供電企業“三型”班組人才隊伍建設

摘要：本文重點闡述了示范型、技能型、創新型“三型”電力營銷班組的建設與管理經驗，從系統觀念出發，淺談班組建設內涵，用科學思維解題，著力推動班組建設行穩致遠。與此同時，文章還聚焦“數智減負”，加快RPA數字技術和業務深度融合，通過在提升管理質效上攻堅突破，積極打造善于賦權賦能、善于動態優化的組織模式，以優化“三型”電力營銷班組建設。

關鍵詞：電力營銷；班組建設；數字化

DOI：10.12433/zgkjtz.20242249

一、電力營銷班組建設的意義

深化班組建設工作，是有效提升核心競爭力的重要手段。在弘揚勞模精神、工匠精神的主旋律下，在全社會呼喚改革創新的大趨勢下，公司以班組為基，引導廣大員工敬業、樂業、勤業，培養具有核心競爭力的高素質人才隊伍。班組管理是企業管理的最末端，也是貫徹落實上級各項決策部署的“最后一公里”。深化班組精細化管理，從系統觀念出發、全面認識班組建設的深刻內涵，向薄弱環節亮劍、勇于直面班組建設難點堵點，用科學思維解題、著力推動班組建設行穩致遠。打造“示范型”“技能型”“創新型”班組，是加快公司轉型發展，實現“華中區域領先、國網第一方陣”目標的必然要求。

（一）班組是生產經營活動的最基本載體

萬丈高樓平地起，基礎牢固是關鍵。班組是企業生產經營最基本的組織單元，是精細化管理的“主陣地”和“落腳點”。班組精細化管理不僅是一種管理理念，更是一種管理藝術，依托系統化和精細化的規則，運用標準化和信息化的手段，推動班組內部協同高效、可持續運行。只有抓好班組建設，才能有序推動公司安全生產、電網建設、優質服務、改革創新等各項工作的高效開展。“執事敬、事思敬、修己以敬”，工匠精神是一種嚴謹認真、精益求精、追求完美、勇于創新的精神。黨的十八大以來，習近平總書記多次強調要弘揚工匠精神，這對推動經濟高質量發展、實現“兩個一百年”奮斗目標具有重要意義。同時，這也要求我們將工匠精神融入到班組建設中，敬畏職業、追求完美、實現突破。

（二）班組是鍛造人才隊伍的最廣闊舞臺

班組是員工成長的第一站，也是培養干部的第一線。班組員工是關乎企業可持續發展的最小個體，更是最大群體。工作中，共同推進，保質保量完成任務。生活中，一人有難，全員幫襯。在一線班組的工作經歷，既是員工積累經驗、個人成長的初始舞臺，也是員工夯實基礎、錘煉本領的重要一環。“道技合一，追求卓越”，躬身實踐是員工前進的推進器，只有經歷了一線班組的錘煉，員工在思想淬煉、政治歷練、實踐鍛煉、專業訓練中方能獲得快速提升，通過技能比武、標桿打造等活動，壯大技術人才隊伍，提升人才活力，更為公司培養管理型、技能型、復合型人才隊伍創造了條件。

（三）班組是實現為民服務的最前沿陣地

班組是做好供電服務工作的“最后一公里”。基層班組需第一時間響應民之所盼，始于客戶需求，終于客戶滿意，切實解決民之所盼。班組服務質量的高低，將直接影響公司的品牌形象，也將影響社會輿論的發展方向。正如習近平總書記所說：“一個國家治理體系和治理能力的現代化水平很大程度上體現在基層”。企業治理亦是如此，只有夯實基層班組治理和服務水平的根基，才能最終實現企業治理能力的提升。

二、向薄弱環節亮劍，勇于直面班組建設難點堵點

當前，在班組管理工作方面雖較往年取得了一定成效，但仍然存在一些薄弱環節和突出問題，主要體現在以下三個方面：

（一）基礎管理水平薄弱

當前的供電服務水平與客戶需求存在差距。供電服務站雖已建成，但傳統網格員還未轉型為全能型客戶經理，供電服務站與配網搶修班的末端融合還未真正落到實處，供電服務網格與政府社區服務體系仍未完全融入。內部經營管理質效存在短板。安全基礎管理尚有薄弱環節，“三種人”（工作票簽發人、工作負責人、工作許可人）履職能力不足，作業現場管理、客戶側隱患排查及督導力度不夠。基礎臺賬、客戶信息等基礎資料更新不及時、管理力度不強。臺區線損合格率、采集成功率仍需提升，老舊小區及拆遷臺區等線損“重災區”治理力度有待加強。

（二）隊伍素質亟待提升

員工培養機制有待進一步完善。公司對如何創建學習型、團隊型、創新型、安全型、自我管理型的高效能和諧班組，培育高素質、高技能、高適應性的員工隊伍提出了更高的要求，班組缺乏一套系統性、持續性的員工培養機制。部分員工仍然存在“躺平”心理，缺乏迎難而上、克難攻堅的勇氣，服務意識尚未轉變，干事創業激情亟需提升。

（三）創先爭優氛圍不濃

新興業務專業人才缺乏、基層創新積極性不高，大部分員工思想和觀念僅僅停留在傳統工作模式上，未適應緊跟企業戰略與業務發展的節奏、外部市場與環境的變化。需要進一步發揮優勢緊跟市場需求。利用優質客戶多、政策扶持大的優勢，向居民住宅、產業園區等客戶群體推薦數字化及新興產業、綜合能源等項目，快速搶占市場份額與客戶資源。

三、用科學思維解題，著力推動班組建設行穩致遠

面對錯綜復雜的內外部形勢及風險挑戰，班組建設工作更需要科學思維的有力支撐。要努力增強縱覽全局的能力，抓好“規定動作”、創新“自選動作”、做優“特色動作”，放眼全局謀一域，把握形勢謀大事，做到因勢而謀、應時而動、順勢而為。

（一）抓好“規定動作”，突出示范型班組著力點

首先，聚焦經營質效提升。持續深化服務站建設，建設“一專多能、協同高效”的低壓網格化綜合服務隊伍。建立核心分包隊伍多維評價體系，強化培訓、考試等同質化管理。深化“三零”“三省”服務，深入落實城區160千瓦及以下小微企業報裝“零費用”接入。以“站、線、變、 臺、戶”為重點，扎實開展基礎資料大梳理。發揮“黨建+客戶側安全”支部航標引領作用，實現黨建工作與指標提升聯動發展。深入開展與轄區派出所黨支部的結對工作，聯合成立反竊查違警企攻關小組，常態施行警企支部共建及反竊查違工作。持續開展舊城改造小區、頻繁停電小區和老舊社區等敏感臺區的安全隱患治理工作，嚴格落實降損攻堅計劃，精準打擊反竊電不良風氣。持續提升服務質效，詳細梳理全量在途工單、重復訴求工單、意見工單，健全重要敏感客戶清單，統一工單回復模板及溝通話術，建立由審單人員、內外勤組組長、一長三員組成的“三級”工單審核機制，嚴格把控回單質量。定期開展優質服務分析會及電工基礎知識培訓會，結合網格“三進”服務、社區坐班等常態化重點工作，持續防范服務風險。一方面推動管理層與執行層深度融合。明確權責界面，明晰工作流程和責任鏈條。另一方面，推動營銷業務與生產業務的深度融合。

其次，聚焦數字化能力提升。打造“數字化”班組，離不開“擇一事終一生”的執著專注、“干一行專一行”的精益求精、“千萬錘成一器”的卓越追求，同樣，也離不開匠心熔鑄。“數字化班組”建設是將數字化理念融入班組日常工作中，要求我們加快技術升級改造，實現異損臺區HPLC小時級線損分析功能全覆蓋。構建“數智化”考核評價體系，推動三級內部模擬市場在基層班組落地。學習應用互聯網企業“to C”模式。打通專業墻，以基礎數據清理為契機，打破數據壁壘，發揮營配協同工作效能，實現數據同源治理，推動數據支撐智能化。推廣運用試點項目成果，形成可持續的良好市場運作模式。深化應用“網上國網”線上服務平臺，確保線上辦電率達標。探索“數智轉型”，挖掘改革提升“新動能”。以“知瑜課堂”為載體，開展基層員工數字化技能培訓，鍛造高素質數字化轉型人才梯隊。聚焦“數智減負”，深耕精益管理“責任田”。夯實“五個一”基礎底座，員工自主研發數字化供電平臺工單自動評價、采集系統日異常臺區明細自動導出、采集2.0系統自動對時等多個RPA場景應用。推動AI智能服務助手“小電”入駐客戶微信群，暢通7×24小時網格服務全天候“數智化”響應渠道。夯實“數智分析”，按下優質服務“快進鍵”。搭建客戶工單可視化管控平臺，構建缺陷隱患閉環處理庫，強化營配末端協同能力。

最后，聚焦管理水平提升。要善于運用系統思維。學會“十個指頭彈鋼琴”，統籌不同工作目標的需要，避免顧此失彼。要掌握創造性決策部署的能力。建立工作負責人多維評價體系，加大工作負責人隊伍培訓，提升現場作業安全管控能力，補齊現場標準化作業短板。杜絕照本宣科、機械地執行政策，緊密結合班組實際，在解決新矛盾新問題中尋找新的理念、思路、辦法，在破解長期存在的深層次矛盾、反復出現的共性問題中開辟新路徑。要花大力氣做好“小事”，把基礎信息大清理、配網運維等關鍵“小事”做細。牢固樹立“大經營”理念，主動適應售電量增速放緩趨勢，在新興產業推廣中挖潛增效；加強“量價費損本”全過程分析，實現經營成果顆粒歸倉。全面鞏固傳統業務。做實做細電費回收“一戶一冊”，嚴防經營風險；充分利用采集細反竊電微應用，確保長期高損臺區清零，全面強化合規管理。加強風險預警監測和穿透式管控，提升合規經營管理水平。

（二）創新“自選動作”，探索技能型班組突破點

首先，“一模式”夯實隊伍基礎業務水平。推行“四個一”培訓模式，聚焦全員實訓覆蓋、青年工匠培育、技術骨干培養三個維度，實施“每年一計劃”“每季一考核”“每月一測試”“每日一問答”全技能打卡通關計劃。制定青工“蹲苗、強根、拔尖”全過程培養方案，實現從高學歷向高技能的轉變。結合“黨員示范崗”，搭建急難險重任務“練兵場”，為人才成長搭臺子、架梯子，提升全員營銷專業核心能力，確保班組核心業務“自己干”“干得精”，常規業務和其他業務“干得了”“管得住”。

其次，“兩手段”促進隊伍綜合技能融合。要充分挖掘員工主觀能動性，協調生產部門開展配網運維、供電服務、反竊查違等聯合作業，實戰完成崗位練兵，讓班組新、老成員更多地參與到多班組聯合作業的實戰演練中，找不足、補短板、長經驗、強技能，快速完成各項專業技能的高度融合，實現員工綜合技能提升。調研班組員工對其他專業知識的需求，有計劃地開展“請進來，送出去”的職工技能融合培訓，邀請公司內外部技術人才到班組現場授課，促進員工業務知識盲點填充。通過跨班組實習、內外勤輪崗等形式，讓員工感受不同崗位的工作內容，實現與崗位技能深度融合。

最后，“三深化”激發員工隊伍活力。深化員工“3+1”人才體系運用，充分挖掘員工在職員、工匠選聘工作中的潛力，拓寬員工晉升渠道。積極舉薦優秀人才參與公司各類競賽、技能比武活動，為員工未來多樣化發展奠定基礎。發揮員工專業特長，制定員工技能水平、職稱等級提升計劃，為員工提供更多渠道、更多機遇、更大空間，為員工成長提供優質土壤；深化全員績效管理，堅持一個目標、制定兩套指標、突出三個重點、做好四個推進，即堅持打造“示范型供電服務站”的目標，按照縱向發展橫向比對、精準聚焦助力轉型的要求，動態設置兩套指標，敢啃“硬骨頭”，種好“責任田”，打好“配合戰”，考核成績曬一曬、員工薪酬提一提、問題紅燈亮一亮、改進實效督一督，實現“多勞多得，優績優酬”；深化“為員工辦實事”工作成效。當好“家長”，營造“和諧小家”文化，做班組管理的有心人、細心人。組織開展員工慰問活動，暢通員工“心聲辦”溝通渠道，解決并回訪員工合理訴求，優化班組“五小”建設，竭力打造有溫度的班組文化。

（三）做優“特色動作”，夯實創新型班組基準點

首先，推動數據支撐智能化。生產方式的轉變，倒逼班組管理模式由過去強調專業嚴密分工的科層制管理模式向強調知識資源整合為核心的智慧管理模式轉變。深挖客戶資源及數據資產潛力，提升基礎檔案準確性，發揮客戶資源與綜合能源服務聚合點。打破數據壁壘，以基礎數據清理為契機，堅持專項治理和常態治理“兩手抓”，發揮營配協同工作效能，打通專業墻，實現數據同源。依托技術創新與業務創新雙輪驅動，通過優化業務流程，固化作業節點，嵌套耦合數字技術與行業標準，構建起“大數據+互聯網+移動終端”的新型班組作業方式和“小前端、大后臺”的新型班組管理模式。

其次，創建“學習型團隊”。整合優秀力量，以班組技術骨干、技術能手帶領班組開展技術創新工作，注重技能傳承，形成攻關合力。分散決策、充分授權，實施“知識管理”，培養“學習型團隊”，從業務出發，讓創新成果從班組來，又用到班組去，推動班組從“作業執行單元”向“價值創造單元”轉型，推動員工從“任務完成型”向“主動創新型”轉變。打造數字化樣板，開展數字化班組建設，發揮標桿示范作用。

最后，調動員工創新積極性。充分發揮“勞模創新工作室”作用，強化業務導師、成長導師在青年員工業務能力、管理水平、創先爭優等方面的引導，深入開展跨班組、跨專業學習，加強知識融合。全面提升員工數字素質，開展生產、營銷人員輪崗交流，培養復合型人才。實行駐點與集中輪訓相結合的工作機制，打造既懂生產系統、又懂營銷系統的數字“尖兵”。以“技術員小課堂”“暑訓”“冬訓”為載體，組織開展政策宣貫、抄核收業務技能、0.4千伏及以下配網運維巡視、優質服務等培訓，打造員工培育計劃，完善人才使用、流動、激勵機制，深化梯隊建設。帶領專業人才緊跟企業戰略與業務發展的節奏、外部市場與環境的變化，調動創新積極性，提升業務數字化創新能力。

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作者簡介：趙洋（1991），女，碩士研究生，工程師，現任國網武漢供電公司漢口客戶服務中心常青供電服務站副站長。