國有燃氣企業采購數字化轉型下的供應鏈整合策略研究

摘要：燃氣是我國能源結構的核心，燃氣產業在促進經濟發展與生態保護的和諧發展中扮演著關鍵角色。隨著我國燃氣市場進入關鍵的改革與發展階段，國有燃氣企業正面臨著采購數字化轉型的挑戰，傳統的供應鏈體系已顯現出不適應性。本文旨在探討國有燃氣企業采購數字化轉型的背景，并以國家石油天然氣管網集團為案例，分析其供應鏈整合的實踐。通過這些現實案例分析，文章進一步闡述了在采購數字化轉型背景下，國有燃氣企業如何進行供應鏈整合的策略，旨在為國有燃氣企業的轉型與升級提供有益的參考。

關鍵詞：國有燃氣企業；采購數字化轉型；供應鏈整合

一、國有燃氣企業采購數字化轉型背景

在國家能源產業結構調整不斷深化的背景下，燃氣市場的競爭格局正在經歷顯著變化，迫切需要通過現代化技術實現轉型升級。與此同時，以工業互聯網、大數據、人工智能為核心的數字經濟正引領能源產業生產模式的優化，數字技術與能源企業的生產、經營、管理融合程度不斷加深，促進了基于數字要素的新業態的形成。根據中國信息通信研究院發布的《中國數字經濟發展與就業白皮書》，中國的數字經濟規模已超過35.8萬億元，表明數字經濟的浪潮已經到來。在這一浪潮中，越來越多的國有燃氣企業開始踏上數字化轉型的道路。然而，從整體上看，燃氣行業的數字化水平仍然落后于其他行業。過去，國有燃氣企業在物資采購的數字化方面存在不足，面臨采購過程煩瑣、信息不透明、采購尋源困難等問題。為了解決這些痛點，我們計劃構建一個全局統籌的數字采購平臺，整合多種項目類型和管理需求，統籌上游的資源勘探、開發、加工、生產以及中游的存儲、運輸和下游的批發零售等環節[1]。

二、國有燃氣企業采購數字化轉型下的供應鏈整合案例

2024年，國家石油天然氣管網集團有限公司（簡稱國家管網集團）以前瞻性的戰略眼光，秉持大采購理念，加速推進數字化轉型，依托科技力量驅動供應鏈智能化整合。通過集成智能文件解析、全程線上追溯、招投標全生命周期監管、風險預警等功能，顯著增強了供應鏈的韌性。該集團的數字供應鏈平臺實現了對工程、物資、服務采購業務的統一管理，深度融合了供應商資源、倉儲網絡及專家智慧，在貫徹集約化采購管理原則的基礎上，構建了一個協同高效的供應鏈生態系統。在此生態系統中，以實物標簽為連接點，設立了統一的供應商資源管理專區，將國家管網集團的供應商管理關鍵要求融入專區設計，利用數據賦能供應商的多維度綜合評價及制度的嚴格執行。專區自動匯總供應商的履約評價、參與項目記錄及黑名單信息，完善了供應商的健康檔案，既支持了集團的采購決策，又促進了供應商生態的持續

優化[2]。

在國有管網集團數字供應鏈的穩健運營中，針對每個關鍵管控階段，結合實際評審需求，融入了大監督理念，并設置了43個關鍵控制點（KCP），實現了供應鏈全程風險的事前預防、事中監控和事后評估，確保了供應鏈的安全與穩定。例如，在事前預防階段，集團利用大數據、OCR（光學字符識別）、NLP（自然語言處理）等智能技術，創新建立了智能化風險識別與預警機制。該機制能精確識別投標人的經營風險、司法風險、信用風險等，并自動檢測圍標、串標等行為，有效降低了采購風險，保障了采購活動的高質量、合規性和高效性[3]。

三、國有燃氣企業采購數字化轉型下的供應鏈整合策略

（一）梳理供應鏈整合需求

在國有燃氣企業采購數字化轉型的背景下，明確需求是實現供應鏈整合的關鍵。針對國有燃氣企業采購數字化的特性，參考國家管網集團在數字化供應鏈建設方面的經驗，我們可以深入融合業務場景，從流程可控性、智能尋源、風險預防、數據流通、標準化統一以及全程監控等多個維度，對需求進行細致的梳理。

（二）打造供應鏈整合架構

在國有燃氣企業采購數字化轉型的背景下，供應鏈的整合必須借助云計算技術。以大采購云私一體化平臺為根基，利用該平臺的多層級組合功能，從細分的燃氣行業入手，構建一個多對多、公共型、社區化的國有燃氣企業采購供應鏈整合網絡架構，實現國有燃氣企業采購供應鏈上下游的鏈接。

據圖1所示，國有燃氣企業在數字化轉型中的供應鏈整合架構分為服務層、運營層及平臺層三大層級。平臺層作為基石，負責支撐整個供應鏈的整合，涵蓋IoT（物聯網）、BSS（基本服務集，通常指無線網絡技術但此處表述可能需根據上下文調整，因為BSS常規解釋與無線網絡關聯不大，若指具體技術應明確）、BI（商業智能）、Cloud Ops（云自動化運維）等工具。運營層依據運營規范，依托組織體系，負責業務運營（如采購招投標全流程）、用戶管理（區分交易與非交易主體）、系統運維（包括應用系統、設備設施維護及遠程支持）、培訓提升（數據管理、標準化及系統互聯）、財務管理（計費、票據管理等）、安全應急（系統與網絡安全、應急響應及處理）以及績效評估（全面評估與持續改進）。服務層位居頂層，以商業戰略為指引，致力于確保國有燃氣企業采購供應鏈平臺的穩定高效運行。其核心在于“降低端到端運營成本”和“提升平臺全生命周期服務價值”，旨在實現企業合規性增強、成本降低及效率提升的目標。通過圖1所示技術架構，企業能構建從采購需求到履約的完整閉環，靈活滿足各類個性化采購需求。

（三）突破規劃供應鏈整合限制要素

在推進采購數字化轉型和供應鏈整合的過程中，國有燃氣企業遭遇了若干內部管理挑戰。這些挑戰包括組織結構與業務流程的不協調、管理制度與數字化轉型的不兼容，以及數據整合和數字化技術應用的不當。為應對這些挑戰，企業必須強化跨部門和跨業務的協作能力，調整和優化組織結構，以確保其與采購數字化業務的順暢對接。此外，企業需要根據數字化轉型的需求，更新管理制度，并運用數字化思維來構建新的管理體系。在此基礎上，企業應迅速采納并整合大數據、工業物聯網、云計算等前沿技術，利用這些技術推動燃氣供應鏈上中下游的數據共享，為采購數字化轉型和供應鏈整合提供堅實的技術支持[4]。

從外部行業環境的角度來看，國有燃氣企業在采購數字化轉型和供應鏈整合的道路上，還面臨著數字化基礎設施的不足、數字化標準體系的不完善以及數字化技術人才的短缺等障礙。為了克服這些障礙，企業應深刻理解行業數字化水平與企業采購數字化轉型及供應鏈整合進程之間的緊密聯系，以數字化和智能化為核心，加大對基礎設施的建設力度，提升整體的數字化水平。同時，在數字時代的新業態下，企業應統一數據定義的邊界，制定并執行同一業務領域內不同層級的數字化技術標準，以確保供應鏈的順暢整合[5]。

（四）規劃供應鏈整合體系

目前，國有燃氣企業在采購數字化轉型的背景下，其供應鏈整合仍停留在技術理論研究層面，并未觸及供應鏈整合的全局規劃。

在上游生產環節，國有燃氣公司的采購數字化轉型聚焦于數字化技術與燃氣勘探開發核心業務的深度整合，旨在轉變傳統的燃氣生產模式，推動上游業務流程的全面自動化。借鑒英國石油公司與Emerson共同開發的上游油氣運營自動化技術，可以實現數字化精準預測，從而降低燃氣勘探的成本和安全風險。同時，參考道達爾與谷歌合作開發的人工智能解決方案“Hubgrade”，可以組織數據科學專家構建監測網絡，智能監控燃氣生產過程中的資源要素，優化管理，提升生產效率。

在中游儲運環節，國有燃氣公司的采購數字化轉型著重于全國范圍內燃氣資源的調配，確保燃氣能源供應的安全與穩定。可以參考深圳燃氣集團與騰訊云合作的創新實踐，利用混合云技術架構，建立大數據聯合陣地，推動全面的、全周期的可視化智能交互管理系統，實現從單一城市燃氣供應向多城市能源綜合運營的轉型。

在下游分銷環節，國有燃氣公司的采購數字化轉型關鍵在于加速構建燃氣管理系統網絡，深入挖掘燃氣銷售、采購、收費、遠程計量等數據的價值，并將其應用于分銷環節。在開發在線服務與在線自服務應用的基礎上，可以借鑒中國燃氣“中燃慧生活”APP的經驗，創新應用數字技術以清晰界定燃氣銷售市場。

四、總結

國有燃氣企業的采購數字化轉型能夠有效解決傳統采購流程的煩瑣性、尋源困難等關鍵問題，確保采購過程的規范性、公平性和科學性。在這一轉型過程中，采購數字技術的融入將貫穿整個供應鏈，通過數字化手段增強國有燃氣企業供應鏈的整合能力，從而開創一個以數據驅動業務創新的全新燃氣企業發展生態。

參考文獻：

[1]孫慧，楊雷，都興愷．中國天然氣產業鏈優化的思路與建議[J]．油氣與新能源，2023，35（01）：1-7+16．

[2]黃奇帆．“雙碳”目標下我國能源結構、產業結構以及能源互聯網的發展趨勢[J]．中國石油和化工，2022（08）：8-11．

[3]吳鵬．A燃氣公司數字化轉型策略研究[D]．山東大學，2023．

[4]劉洋．聊城XA燃氣數字化生產系統建設項目規劃與進度控制研究[D]．昆明理工大學，2023．

[5]周柳初．“雙碳”目標背景下Y燃氣公司戰略轉型研究[D]．廣東工業大學，2022．

（作者簡介：鄭婧，重慶燃氣集團股份有限公司物資分公司中級經濟師。）