東鵬飲料：穩中求新的成長之道

編者按

作為能量飲料的先行者之一，東鵬特飲連續3年位居中國能量飲料銷量第一。近5年來，東鵬飲料營收年復合增長率超過20%，凈利潤年復合增長率超過40%。根據尼爾森IQ的統計數據，東鵬飲料的核心大單品東鵬特飲500mL裝銷量已經位居中國飲料市場所有單品SKU（最小存貨單位）前三。

更重要的是，東鵬飲料完成了數字化的分銷體系建設，為后續的高速發展奠定了堅實的基礎。東鵬飲料的數字化營銷平臺在行業內處于領先水平，其不僅是數字化營銷的經典案例，也是業務數據化和數字化轉型的經典案例。

如今，東鵬飲料創始人林木勤正高舉“1+6”多品類發展大旗，高舉功能飲料民族品牌大旗，向著領先的全國性綜合飲料集團邁進。而這一切又是如何發生的？東鵬飲料高速發展背后的核心因素和經營管理之道又是什么？

東鵬飲料從區域性地方品牌到全國一線品牌，再到登陸A股資本市場，僅僅用了10多年的時間，創造了中國最大的功能飲料民族品牌，堪稱行業奇跡。

東鵬飲料的前身東鵬實業始創于1987年，2003年東鵬飲料的創始人林木勤帶領核心團隊完成對企業的品牌和設備的收購和改制，隨后其用7年時間完成了東鵬飲料在南方能量飲料市場的布局，快速發展，并于2009年推出瓶裝東鵬特飲。2017年，東鵬特飲營收實現從0到40億元的突破。2018—2022年，東鵬飲料營收年復合增長率超過20%，凈利潤年復合增長率超過40%。2023年，東鵬飲料營收突破100億元，而東鵬特飲也晉升能量飲料行業的“百億大單品”陣營，成為中國瓶裝能量飲料第一民族品牌（見圖1）。

東鵬飲料持續高質量增長，實現了行業穿越周期式持續高增長。2015年，東鵬飲料的市場份額僅為5.3%，行業排名第四。而根據尼爾森IQ于2023年的統計數據，東鵬特飲在中國能量飲料市場中的銷量占比為43.02%，連續3年穩居市場第一；銷售額占比為30.94%，連續3年排名維持第二。

與此同時，從財報上看，東鵬飲料近年來的財務數據呈現以下特點：應收賬款非常低，說明企業沒有用壓貨來粉飾業績；合同負債每年增長，說明企業對經銷商的議價能力高，產品暢銷；應付款項高，預付低，說明企業對上游供應商有較強的議價能力；雖然銷售費用在增長，但是銷售費用率在下降，顯示企業有較強的運營能力和運營效率。

這說明東鵬飲料不僅營收在高速增長，其經營質量和效率也在穩步提升。

中國飲料行業發展新特點

中國飲料行業發展到目前呈現出很多新的特點，而東鵬飲料無論是在戰略上聚焦年輕化，還是走高質價比競爭路線，抑或在各類網劇、綜藝節目等廣告宣傳媒介的選擇上，都緊扣這些變化和趨勢，這是東鵬飲料能夠成功最重要的原因，所謂“順潮流而動”即如此。

民族品牌崛起

中國的飲料工業初期發展來自對西方及日本等發達國家的模仿，中國國產飲料企業和早年進入中國的國際飲料企業同場競技，后來逐步發展壯大并自成一體。隨著國產快消品質量、包裝、品類、口味等的大力提升，尤其是近年以國潮為代表的本土網紅飲料及食品的興起，很多傳統和新興的飲料品牌均以年輕人的需求為導向，大膽創新，開發了許多適銷對路的飲料新品，推動了品類的多樣化和品牌的迭代更新，民族品牌整體崛起，我國飲料市場正經歷著快速的發展和變革。

東鵬飲料作為民族功能飲料標桿企業，專注為消費者提供高品質健康飲品，致力于成為中國領先的多品類飲料集團。

行業頭部企業更加聚集

行業出現逐步由少數幾家頭部企業瓜分市場份額，且市場集中度越來越高的趨勢。隨著消費者對消費品的質價比要求越來越高，未來消費品行業會卷向品質，10%的頭部企業會活得越來越好，而中小微企業或者不變革、不數字化、不練好內功的企業，會面臨特別大的競爭壓力。在增長危機下，消費品行業的馬太效應會更加凸顯，品牌會更加集中。

越是在經濟增長乏力時，消費者越是會選擇強勢、優秀的品牌，因為這代表著信任。所以我們看到東鵬飲料在“猛踩油門”地迅速擴大產能、擴大渠道商，收割市場份額。

消費者變化新趨勢

第一，消費者購買決策越來越理性。疫情后，消費者在消費行為與心態上出現了更加理性的趨勢，轉而挑選健康性、功能性、質價比更突出，情感主張更容易引起共鳴的飲料產品。國內消費者尤其是年輕消費者不再仰視國外品牌，不再輕易為所謂洋品牌支付品牌溢價。這也是整個社會消費的趨勢。

第二，消費者更加注重情緒價值。當下的消費分層現象明顯，消費者在追求性價比的同時也更注重消費帶來的情緒價值。國產替代、大包裝產品、國潮文化等理念的興起，讓更具性價比的民族品牌從情感上更容易獲得消費者的青睞。DT商業觀察發布的《2023青年消費調研》顯示，2023年49.3%的消費者在“能提供情緒價值”的品類上開支增多，在理性消費的同時仍愿意為悅己需求買單。

第三，消費者需求更加個性化、健康化。近年來，消費者對“健康”屬性的追求表現出高度共性認知，個性化、健康化的消費需求隨之增加。尤其是Z世代人群，他們對健康功效、設計審美、口味多元等屬性的要求不斷提高。越來越多的飲料品牌將健康產品定位為未來發展的方向。

第四，能量飲料消費者越來越廣泛。東鵬飲料通過對2024年上半年的動銷數據分析發現，能量飲料正在獲得更多消費者的嘗試與認同，其短時間內幫助飲用者緩解疲勞、提神醒腦的功效以及保健飲品屬性，滿足了越來越多的消費者在特定場景下的需求，能量飲料在中國的市場潛力容量將繼續擴大。

能量飲料的黃金賽道

林木勤曾在業績發布會上表示，東鵬飲料持續增長的外部有利因素之一就是能量飲料這個快速增長的黃金賽道。

東鵬飲料異軍突起

東鵬飲料一開始就避開了和紅牛等大企業的直接競爭。紅牛的市場策略有先發優勢，高舉高打，取得了良好的市場效果，在能量飲料市場可謂遙遙領先，直到自2016年開始陷入品牌授權之爭后發展速度放緩。東鵬飲料下沉到三、四線城市市場，采用低成本、差異化的錯位競爭方式，以農村包圍城市，在2021年上市后迅猛發展。

行業競爭格局變得越來越有序

中國飲料行業是一個開放的、市場化程度較高的行業，廣受消費者認可的能量飲料品牌形象需經歷長期發展，行業的領先企業通常在品牌、營銷網絡、規模經濟、食品安全及質量控制、技術研發等方面對潛在進入者形成壁壘，新進入者難以在短時間內迅速建立品牌、信譽及客戶群，因此成熟的品牌較難被新進入者取代。功能性飲料的行業集中度非常高，CR5（行業前5企業所占市場份額比例）在80%—90%，相比之下果汁為32%，茶飲料為63%。

如今，東鵬飲料已經連續3年位居中國能量飲料銷量第一、銷售額第二，是全球排名第四和全球范圍內收入增速最快的功能飲料企業。

出圈老賽道，奮戰新賽道

在能量飲料賽道，東鵬特飲的主要競爭品牌是紅牛、戰馬（中國紅牛旗下品牌），以及體質能量、樂虎、魔爪、XS等品牌。但各個品牌的功能定位也有所側重，比如體質能量主打植物能量，專注活力旺盛；戰馬等主打突破潛能概念；魔爪主打挑戰平凡的精神訴求。不過近年來各個品牌也在做品牌升級，比如東鵬特飲就越來越強調年輕化，強調更多的精神訴求。東鵬特飲通過向上擴張中高端人群和渠道通路，向下覆蓋更廣泛的三、四線城市渠道終端，以及在其他品牌有優勢的區域、品類進行廣告和營銷投入，市場份額越來越大。

東鵬飲料推出的“1+6”多品類戰略（“1”指的是東鵬特飲，“6”則包括東鵬補水啦、vivi 雞尾酒、鵬友上茶、東鵬大咖、海島椰和多喝多潤，覆蓋運動飲料、茶飲料、蛋白飲料等多品類）和業內頭部企業的產品均有非常多的交集，每個細分飲料賽道都有行業領先的大單品，東鵬飲料面臨著激烈的競爭。比如農夫山泉除了水產品，還有尖叫、農夫果園、茶π、東方樹葉、維他命水等產品。2023年農夫山泉營收426億元，是東鵬飲料邁向綜合性飲料集團強勁的競爭對手。

為什么消費者喜歡喝東鵬飲料？

筆者身邊的人提到東鵬飲料時往往是一頭霧水：“聽說過東鵬這個品牌，不過沒喝過。”東鵬飲料到底都賣給誰了？

東鵬飲料賣得這么好，為什么大家卻很少看到？

我們整理了網絡上發布的網友關于東鵬飲料的評論，來自各行各業的消費者在線表明了自己選擇東鵬飲料的原因，以及自己對東鵬飲料消費者群體的看法。這些內容為我們刻畫了一張張東鵬飲料的消費者畫像：

司機群體

“通宵熬夜開長途的大貨車司機對東鵬特飲的貢獻度最大。”

“長期夜班工作就靠東鵬特飲續命了。”

“喝習慣了，再喝別的感覺沒味了。”

“司機三件套：香煙、檳榔、東鵬特飲。”

“卡車司機快樂水。”

藍領工人

“在廠里打螺絲的人貢獻也很大。”

“真困了喝啥都沒用，主要是在精神不是太好的時候喝，像工廠這種長時間重復勞動的，容易精神疲勞，特別適合喝。”

“還有工地老哥。”

“東鵬飲料最成功的地方，在于它生在以工廠密集著稱的珠三角。”

底層“奔波男”

“身邊喝的人遠比我想象中的多，有一次出門發現很多人在喝。都是底層奔波男，開著小車，看似小老板，實則打工人那種。”

“咱們這邊太卷了，很多人靠這個提神。”

“坐辦公室的喝咖啡續命，而工地搬磚喝東鵬特飲。”

“東鵬特飲，基本是上夜班人群買得多，特別是快遞行業。”

“抗疲勞是剛需。”

值得注意的是，2024年上半年，東鵬飲料借助公司消費者掃碼（微信掃碼贏紅包促銷活動）系統的數據反饋發現：在東鵬特飲的掃碼消費人群中，年齡層次有年輕化和白領化的趨勢。從掃碼消費人群的職業類別方面的樣本分布來看，出現了互聯網、廣告、教培等白領群體，顛覆了過往能量飲料飲用者以體力勞動者或運輸類司機為主的刻板印象。同時，東鵬飲料發現在東鵬特飲動銷增量中，一、二線大城市的消費者貢獻比例開始大于三、四線及以下城市。

東鵬飲料內部對線下終端商戶的調研反饋，也佐證了這一事實：更豐富的行業（就業）類別、更高的學歷、更年輕的消費者，開始越來越多地嘗試、復購東鵬飲料的能量飲料產品。

在東鵬飲料目前擁有的2億名不重復掃碼消費者中，有約4000萬名重復性購買者，他們是東鵬飲料的忠誠消費者。

東鵬飲料俘獲消費者的兩大撒手锏

東鵬飲料俘獲消費者有兩大撒手锏：一是針對消費者分類進行場景化營銷，二是瘋狂、精準的促銷。

針對消費者分類進行場景化營銷

東鵬飲料通過把消費者細分為“8群20類”，為每一類消費者、每個消費場景進行從產品到宣傳推廣的專案，以高性價比、多種產品規格、精準化促銷來激發不同客戶群體、不同消費場景的消費需求（“8群”為開車人群、藍領人群、新藍領人群、娛樂人群、白領人群、學生人群、運動人群、公務人群8大客群），并通過12個重點人群專案，深入場景溝通消費者，培育重點人群的忠誠度。

東鵬飲料針對“8群20類”重點人群開展場景化品牌傳播。比如在高速路口、加油站、服務區、物流園、工廠附近、專業市場、駕校場地等渠道，以及高德地圖、滴滴、貨拉拉司機端等APP場景植入廣告；聯合豐巢快遞柜觸達快遞小哥，在重度消費者的行動軌跡及飲用場景送上能量支持；深入寫字樓、校園、景區等多個“累了困了”的消費場景，通過線上線下多維度的推廣方式傳遞品牌價值。

面對消費人群越來越多樣的需求，東鵬飲料通過形成人群專案，按照其對應的不同消費場景進行場景化的宣傳推廣。比如，東鵬飲料還按照人群分類進行針對性的場景化營銷，以提高消費者對品牌的忠誠度。

瘋狂、精準的促銷

購買理性讓越來越多的消費者選擇高質價比的東鵬產品，無論是其核心大單品東鵬特飲，還是新開辟的第二曲線產品，均采用高質價比戰略（見表1）。除了產品零售定價比紅牛更有競爭力，東鵬特飲的促銷力度也遠大于紅牛以及其他競爭對手，如果算上促銷力度，同等容量的東鵬特飲價格往往只相當于紅牛的1/3甚至更低。

東鵬飲料的促銷折扣包括對終端消費者的銷售折扣和對終端門店店主的銷售折扣。其中終端消費者的銷售折扣包括終端消費者的實物兌換折扣和現金兌換折扣，前者是終端消費者在購買指定活動產品時通過識別特定瓶/罐內部的促銷活動字樣，可享受一定的兌換實物折扣，即“壹元樂享”活動；后者是終端消費者在購買指定活動產品時通過識別瓶/罐內部的二維碼，可享受一定的現金折扣。

東鵬飲料憑借極強的成本管控能力，把產品做到了極致的性價比，加上促銷力度遠超紅牛，消費者對其促銷活動印象深刻。

數字化賦能下的“瘋狂+精準”促銷創新

東鵬飲料各個品類上市之后都以瘋狂促銷著稱，特別是其大單品東鵬特飲在攻占市場的過程中，更是通過數字化的營銷平臺進行“瘋狂+精準”促銷（見圖2）。

在東鵬飲料旗下專注數字化的公司鵬智瑞的官網上有這樣一段話：“在探索中，東鵬飲料的促銷打法不斷升級，掃碼策略更是持續進化，目前已經可以做到按生產批次、碼段等，自行、隨時在后臺設置互動營銷活動。比如，設置首次掃碼必中，針對不同區域設置不同的營銷活動等。實現所有的促銷活動都由總部在后臺數據分析的基礎上靈活調整。”東鵬飲料這種線上線下精準區分的方式，針對不同消費人群的特點，也照顧了不同渠道渠道商的利益。

激勵渠道商、經銷商

好的產品不僅要讓消費者喜歡，還要讓渠道商、經銷商喜歡，用利益驅動渠道中的所有角色，特別是終端門店。如何說服渠道中的各個角色愿意配合品牌方進行各類上架、陳列和促銷活動？

說服別人時，最好用利益而非說教。在驅動渠道中的各個角色參與到數字化渠道建設的過程中，東鵬飲料充分調動了各個利益相關方的積極性，一是讓數字化平臺使用起來簡單、高效，二是讓各利益相關方有利可圖。

比如，2023年東鵬特飲開始推行新的“壹元樂享”活動，即消費者中獎后加1元換購活動，就是通過利益的分配，驅動了東鵬飲料銷售中整個價值鏈各個環節的通力協作，共同推動了東鵬產品的銷售。對消費者來說，僅用1元就可以得到原本零售價5元的產品；對門店店主來說，可以多賺1元，送出的飲料成本可以直接向郵差/批發商核銷，還能收到核銷的手續費，比如一瓶返利0.5元，平均每箱24瓶，按照中獎率30%計算，則店主配合活動掃碼核銷，每箱產品就能夠多賺12元；對郵差/批發商來說，他們配送核銷活動商品的時候也會得到相應的手續費。同時，由于資金往來的透明性、高效性，經銷商也無須增加過多工作，電子核銷券統計后次日就可以向工廠提貨，也無須幫品牌商東鵬飲料墊資做活動。

東鵬飲料用利益和高效的數字化自動核銷系統說服了經銷商、分銷商、終端門店都愿意賣其產品。

東鵬飲料還在全國建立起了一個線上線下結合，全方位、立體式的銷售渠道體系，同時通過不斷引入與之高效協同的渠道商，賦能渠道網絡，持續滲透、延伸終端網點。截至2024年上半年，東鵬飲料經銷商合作伙伴已達約3000家，銷售網絡覆蓋全國約400萬家有效活躍終端門店。東鵬飲料通過數字化營銷平臺累計不重復觸達終端消費者超2億人。

東鵬飲料把長期合作的重要經銷商發展成公司股東，也多次給渠道商分紅和返利，包括上市前的2017年分紅8700萬元，2019年分紅1.4億元，在2020年招股書遞交的前半個月，還給經銷商分紅3.6億元。林木勤曾表示，在經銷商中，有一兩百個事業上的合作伙伴，共同努力、共同分配利潤。

東鵬飲料的戰略規劃演進過程

從區域性地方品牌到全國一線品牌，再到登陸A股資本市場，東鵬飲料的戰略決斷力和前瞻性的戰略規劃起到了相當關鍵的作用。東鵬飲料的戰略規劃導向長期主義，不僅很清晰，而且貫徹起來很堅決，這不僅與林木勤是控股股東、其家族多位成員共同持股約70%有關，也與他個人務實、崇尚專業、科學管理的特點有關。

兩張藍圖畫到底

東鵬飲料的戰略規劃路線圖實際上包含兩張藍圖：一是從能量飲料賽道一張藍圖畫到底；二是采用“能量+”戰略以及最終采用“1+6”多品類戰略開拓第二張藍圖。

在2022年之前，東鵬飲料主要推動東鵬“能量+”戰略，圍繞能量打造產品，這也是受到紅牛的影響。畢竟東鵬飲料一直用跟隨式戰略與紅牛競爭，并不斷蠶食紅牛的市場份額，而紅牛提出的“你的能量超乎你想象”顯然也對東鵬飲料的戰略造成了影響。此時，繼續堅持僅在能量飲料領域發展風險更小，但市場頭部200多億元的銷售額也預示了東鵬飲料可能達到的高度天花板。所以東鵬飲料在經過多年的小規模產品嘗試，并且聚焦主要資源投入東鵬特飲單品上并獲得穩固的行業銷量第一之后，在2023年提出“全國全面發展，培育第二曲線”的發展戰略，大力支持東鵬大咖、東鵬補水啦、油柑汁等新品類的發展，以滿足人們多元、個性和追求健康的消費趨勢需求，為企業持續發展培育新增長點。2024年，東鵬飲料更進一步，全面實施“1+6”多品類戰略。

從東鵬“能量+”到“1+6”多品類戰略

為什么東鵬飲料要從戰略上把東鵬“能量+”推向“1+6”多品類戰略？

核心原因是東鵬飲料認識到在中國現階段，消費者對能量飲料的需求遠沒有達到美國魔爪等公司產品的細分程度，比如魔爪能量飲料在中國市場上有多種口味，包括黑色罐身的經典原味、白色罐身的清爽無糖口味、橙色罐身的柑橘無糖口味、藍色罐身的芒果口味、金色罐身的龍之金不含氣口味和龍茶檸檬茶口味。其中，黑色系列最暢銷，占銷量的40%—50%，無糖系列增長迅速，藍色系列因芒果口味獨特而受到部分人群喜愛，而為中國市場打造的“龍”系列則銷量一般。

于是，東鵬飲料擴展了戰略內涵。一方面，繼續堅持“能量+”系列飲料的開發，特別是品牌傳遞的核心概念能量，繼續與其他類似的新品結合，以共用東鵬特飲的品牌資產。另一方面，選擇在多領域深挖，推進“1+6”多品類戰略，滿足消費者對飲料的多元化需求，改變消費者認為東鵬飲料只有一個東鵬特飲單品的固有印象，這也是由企業建立綜合性飲料集團的戰略所決定的。

總之，從“能量+”的產品發展戰略，到“1+6”的多品類戰略，是東鵬飲料探索、嘗試后做出的戰略選擇，是基于中國飲料市場多元化的消費需求特點，以及東鵬飲料自身的渠道、數字化能力等資源優勢和產品基因所共同做出的決定。

東鵬飲料的成長之道

學習成功企業的經驗要超越術上升到道的層面。一個企業除去具體的經營之術，背后的經營之道才更具普適價值，才更能夠超越行業和市場周期，也是企業除了物質利益能給社會留下的更具精神價值和傳承意義的內容。

做公司的初心：好公司，不作惡，有溫度

谷歌公司說“不做壞事也能賺錢”。一些公司包括食品飲料公司都曾經因為作惡而被長久地釘在消費者心中的恥辱柱上，無論后期如何公關都難以抹除惡劣影響。

東鵬飲料的投資人宋向前曾表示，很多公司的商業模式就是先天的惡，這些公司無法解釋其商業模式道德根基的合理性，所以其持續增長也值得懷疑。還有一些公司是在企業發展過程中，因為扛不住股東壓力、環境壓力、外界利益誘惑等選擇作惡賺錢。作為投資人，他認為PE（私募基金）公司最不應該做的就是用自己的手把好公司變成惡公司，比如投資人出于個人利益或者退出壓力考慮，通過對賭等方式給予被投資企業不切實際的增長要求，甚至唆使或助推企業作惡，這種投資注定會帶來巨大的投資風險，長期收益難以保障。

堅持不作惡、堅持長期主義導向、堅持對員工對客戶尊重的公司，才是未來值得加盟或投資的好公司。這樣的公司核心在于企業主想明白了一個簡單的道理，如華為、胖東來、東鵬飲料這些企業一樣，雖然看起來它們倡導的企業文化有很大的不同，比如胖東來倡導快樂而非奮斗者文化，東鵬飲料和華為一樣強調拼搏和奮斗者文化，但其對企業各個利益相關者和為什么做企業這個本質問題看法的底層邏輯卻十分一致，那就是不能傷害他人，既要利己也要利他。

林木勤在2024年網絡對話中曾說：“我是特別想做一個有溫度的企業，溫度除我們用產品來傳達給消費者，幫消費者解決很多的需求和痛點的問題以外，我們要盡自己的能力，做更多的公益。”

企業的本質目的是要為客戶創造價值，“現代管理學之父”彼得·德魯克認為企業要創造自己的客戶，如果不能持續創造價值，企業就沒有存在的意義。

黨中央近年提出了壯大“耐心資本”，推動金融高效賦能新質生產力，鼓勵各地企業因地制宜地發展新質生產力。所謂“耐心資本”，即無論是產業資本還是金融資本，都要專注于長期企業的投資活動，追求長期投資回報。

未來，越是專業、擁有戰略定力、堅持長期回報、守正創新、走高質量發展之路的公司，越會脫穎而出，受到消費者和資本市場的青睞。這樣的企業才是真正的專注于經營而非資本炒作，專注于企業價值創造而非急功近利。

企業家有信仰，企業走正道、不作惡，才會更有力量、有希望。

堅持長期主義，精準把控戰略節奏

在國內外經濟下行壓力下，似乎人人都在提長期主義，然而這些多是被動的，只是因為普遍缺乏短期大干快上的致富機會。真正能在充滿機會的時代堅持長期主義而非機會主義的企業，才是真正的戰略驅動型企業。所以看企業是否堅持長期主義、是否有戰略定力，要看其面臨機會主義時的作為。

堅持長期主義，不是不追尋機會，相反是處處尋找發展機會，擅長逆勢操作，精準地把握戰略節奏，才是這類堅持長期主義的企業的典型特點。實際上，大多數時間這類企業還是在順周期操作，所謂逆勢操作，不過是逆機會主義之勢，這類企業一直遵循的還是行業的發展規律和企業戰略的牽引方向。

專注與聚焦

東鵬飲料在2021年之前幾乎只聚焦在能量飲料賽道，甚至聚焦一個主要產品東鵬特飲（其他產品銷量非常小），不是不懂“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的道理，只是清楚，要想與行業諸多強勢品牌競爭，就不得不聚焦資源，專注于能量飲料品牌，做高質價比產品，把自身規模做大。

從2003年改制接手企業至今的20多年來，東鵬飲料并無太多的品牌、渠道、背景資源優勢。東鵬飲料能殺出重圍，靠的就是專注與聚焦，如果東鵬飲料過早地分散資源，過早地開展多品類戰略，試圖做綜合性飲料集團，很可能不僅守不住自己能量賽道的大本營，也沒有機會在上市后快速擴張。

專注和聚焦不是單純的模仿，盡管外界一直認為東鵬特飲就是低配版的紅牛，但這并不符合實際，而且從產品上來說，能夠以紅牛1/2的價格讓消費者覺得實現了紅牛同樣的功能，這本身就是對東鵬飲料產品研發、成本控制能力和供應鏈整合能力的認可。

無論是PET塑料瓶的設計，還是創新地運用各類推廣媒介，抑或搭建數字化的營銷平臺，處處都體現了東鵬飲料在專注與聚焦中的創新思維。也只有專注于傾聽能量飲料消費群體的聲音，才能發現在行業老大數百億元市場之外還有一片藍海——藍領階層增量大市場，也才能篤定地持續投入東鵬特飲這個單品的銷售和推廣工作中。

“穩”字當頭

林木勤和東鵬飲料給人的第一印象也是最重要的印象就是“穩”。

林木勤的性格很穩，不愛說話，但是談起專業和飲料卻又滔滔不絕。東鵬飲料的企業形象給人的感覺也是很穩，在食品飲料行業從沒有出現其他很多企業包括飲料巨頭曾出現的花邊新聞。東鵬飲料20多年來一直堅守能量飲料賽道，業績也一直在穩健增長。東鵬飲料不拒絕與外界溝通，曾多次采用線上新型融媒體的業績溝通會，但它更愿意用新產品和市場業績說話，愿意傾聽消費者聲音，企業默默地做了很多慈善工作，除了品牌口的一些宣傳之外，從不過多炒作企業老板和企業自身。

東鵬飲料堅持“四個穩定”：價格穩定、質量穩定、口味穩定、核心價值訴求穩定。這背后是企業和企業家價值觀穩定、核心高管和員工穩定、戰略方向穩定、經營體系穩定（見圖3）。

穩定有助于給企業內外部傳遞穩定的預期和一致的聲音，便于企業統一思想、凝聚合力，深挖能量飲料領域，進而小步快走、不斷迭代，在穩定中累積起企業各方面的綜合優勢，形成牢固的護城河。

穩定的策略也讓企業內外各個利益相關方形成了緊密的合作，在長期合作中形成了信任，這也是東鵬飲料能相對快速地推動內部信息化和外部營銷數字化，并最終形成包括消費者、經銷商、供應商、企業自身各部門在內的一體化的數字化經營平臺的基礎。畢竟在飲料行業，渠道的強勢優勢是行業特性，品牌方和渠道方的博弈也由來已久，東鵬飲料能夠聚攏所有利益相關方而不引起內訌，與其穩健的策略和長期形成的穩健管理風格密切相關。

林木勤曾在2023年總結東鵬飲料取得突破的關鍵因素之一就是高質價比，由此形成了和競爭對手的差異化。高質價比的基礎首先是穩定的成本領先。東鵬飲料在保持價格穩定、質量穩定、口味穩定的前提下，形成總成本領先的競爭優勢。

穩定不代表保守，不代表故步自封，相反，東鵬飲料恰恰在市場營銷推廣、品牌建設、數字化建設方面做出了很多積極有效的創新動作。

對戰略節奏的精準把控

面對市場上的各種機會點，如何做出戰略選擇，這是對企業家戰略決斷能力的最大考驗。東鵬飲料在這方面堪稱典范。

比如，2003年接手改制企業時，林木勤選擇只要最重要的品牌和機器而非重資產的廠房；2009年再次推出能量飲料東鵬特飲時，果斷更改包裝設計；2013年當機立斷請當紅藝人謝霆鋒作為代言人，極大地提高了企業知名度，銷量猛增；2017年在北方市場試點后果斷在全國推行500mL大瓶裝，再一次促進了銷量的大幅提升；2018年引入外部投資人開展上市計劃，加速企業成長，搶到了上市的最佳時機；2021年抓住上市審核的窗口期順利上市，獲得18.5億元融資，加速全國渠道和產能擴張計劃；2022年推出“能量+”戰略；2024年提出“1+6”多品類戰略，讓企業有了更新、更大的戰略定位……幾乎每一次重大戰略轉折，東鵬飲料都踩準了節奏。

其實這種對戰略節奏的精準把握還是源自企業領導人的專注與聚焦，也可以稱之為戰略耐性（SP，Strategic Patience）。企業家往往在企業內承壓最大，往往熬不住，而企業在戰略上之所以能熬得住，核心還是由于專業，基于專業主義的長期主義才是真正的長期主義，否則就是固執或者賭徒心態。

林木勤對飲料行業相當熟悉，東鵬飲料的大部分資源，包括企業家的注意力這個最大的資源都投入在東鵬特飲這個單品上，用專業主義精神死磕這個品類、這個單品，緊扣主業，所以才能在做戰略決策時，憑借對市場、消費者、行業、產品等的專業能力，每次都“站隊”正確的一邊。對戰略節奏的精準把控源自投入了大量的時間和精力，構筑了遠超同行的專業能力。

實際上，在戰略選擇上只能保證華為所說的“方向大致正確”，換言之，即便是華為這樣高度的企業，也不能保證每一項決策都正確。但是只要企業家能保持清醒的頭腦，時刻處在企業一線業務炮火的硝煙中，始終能保持與消費者和一線業務人員的順暢溝通，對消費者有尊重和敬畏之心，企業組織活力的基礎就有了基本保障。如果企業還有各種市場調研機制、民主討論機制、考核激勵機制，以及企業文化價值觀作為驅動力和保障，內部各層級組織都能充滿活力。如果企業還有各種能力生成機制，用能力來保障組織決策的正確性和高效性，那么企業的組織活力就會更加長效，企業的戰略方向和戰略決策的科學程度就有了更大的保障。

擅長逆勢操作

東鵬飲料并沒有故意搞什么逆勢操作，而是有戰略定力，與當下的銷售目標達成相比，東鵬飲料的核心決策層更關注星辰大海類型的長期目標，所以其往往能基于市場長周期考慮問題，僅這點就與外界很多企業產生了很大差異。

東鵬飲料往往是順大勢而為，逆小勢操作。比如，東鵬飲料選擇在企業普遍感覺行業下行、投資收縮的時候擴大產能和渠道投資，這不是有什么先見之明，而是作為行業深耕的能量飲料專家，看到了能量飲料行業在社會心理變化之下新的發展機會。當然，這還只是企業家基于行業經驗做出的判斷，而要敢于做出逆勢的投資決策，還需要科學的數據支持。在這方面，東鵬飲料的數字化營銷平臺系統、企業主林木勤長期對一線的親身觀察、企業對消費者的第三方調研等，共同為投資作出了科學的數據背書，加上東鵬飲料的快速試錯的新品上線系統，讓其找到了投資收益的閉環邏輯，所以才敢于逆勢投資。

這不是勇敢，而是背后有著經營智慧和體系支撐著企業家逆勢操作的魄力。

踏實打造核心能力，期待時間的復利回報

無論是新質生產力還是高質量發展，強調的都是企業的創新能力和應用成熟科技工具的能力，唯有創新，包括技術創新、制度創新、管理創新等各方面的創新才能構筑企業真正的護城河優勢。越是能夠進行各項創新、構建結構性優勢，就越是能夠對抗行業周期性風險和各類競爭者的挑戰。

很多人詬病東鵬飲料收入結構單一將會面臨成長天花板，因為其主營產品的消費群體比如司機、藍領工人等會因為老齡化，從業的年輕人迅速減少等原因而失去增長動力，而東鵬飲料至今沒有培養出強有力的第二增長曲線。實際上，東鵬飲料除去東鵬特飲之外的其他產品類別的營收一直在增長，發展速度無論從絕對值到相對值來看都并不慢，特別是考慮到其多元化產品戰略剛剛提出一兩年（見表2）。

2023年，東鵬飲料在不斷嘗試中摸索到了極具大單品潛力的東鵬補水啦，2024年上半年，東鵬補水啦銷量占比10.21%，營收4.76億元，同比增長281.12%，東鵬補水啦及東鵬大咖合計收入占比5.11%。

東鵬飲料上市3年分紅40億元，超24億元流入林木勤家族。無論是其投資人還是東鵬飲料高管，包括林木勤本人及其家人都獲得了豐厚的財務回報。而在財務回報之外，更有價值的是林木勤正打造出一家民族功能飲料標桿企業、一個民族品牌的飲料集團，這種成就感和做大事業的機會對企業家而言是更大的來自時間的饋贈。

事實上，中國連續4年的首富并非出自其他“高大上”行業，而是出自飲料行業的農夫山泉。從辛苦行業走出來首富看起來是悖論，實則再正常不過，正是大賽道、民生賽道的特點，使得水大魚也大。

堅持長期主義就要控制各種欲望，規避各種不尊重規律、不科學的發展方向，要避免確定性的短視帶來的暫時滿足，要為了未來并不確定的結/a6SLPctiyKHU8ZfeHCl7MWOm5uMgML8WlWnzp0uxZo=果而在當下做確定性的有價值的事。這就是所謂做難而有價值的事情。

抓住人心紅利

東鵬飲料一直聚焦在飲料賽道（能量飲料賽道），聚焦在渠道數字化創新、產品差異化創新、營銷創新上，一直聚焦在打造品牌在消費者心智中的第一聯想，這就是在做確定性的、可以享受時間復利的事情。在人口紅利、工業化紅利、城鎮化紅利之外，東鵬飲料還做強了品牌，享受著人心帶來的紅利——品牌信任。

當今人口紅利下降了，而人心紅利（信任）在上升；流量紅利結束了，而品牌紅利在上升。過去企業的發展要抓住人口紅利、流量紅利，現在更重要的是要抓住人心紅利，因為人心紅利之后才會有信任紅利、品牌紅利（見圖4）。東鵬飲料懂這個道理，所以一直聚焦在和消費者的深度溝通上。

如果企業不能抓住人心紅利，不做轉型，就很容易陷入流量型消費品牌的“勝利者詛咒”，即一紅就死，只賺吆喝不賺錢，或者賺了一波流量后就沒了下文。原因也很簡單，流量本質是平臺控制的，快消品企業如果不能把流量轉移到自己的品牌勢能上，不能轉化成企業的實際能力增長，流量帶來的銷量和利潤也會逐步被平臺的算法精準地侵蝕。

理解人性，可以形成消費者信任，享受人心紅利，而要能持續形成信任，就要形成品牌信任，讓人心紅利凝結在品牌上，形成公司的品牌紅利。品牌只是一個符號，但是品牌代表著企業的一切，而支撐品牌建設的是企業的科學經營能力，好的企業經營管理體系和公司治理體系能形成企業的組織紅利。

一個能長久發展的企業最重要的是創造企業的組織紅利，要能形成企業員工和顧客的人心紅利，并把人心紅利轉化為品牌紅利，最大化地同時創造消費者價值和企業價值。僅僅靠單一產品或創意，或可以贏一時，卻不可贏一世。那些追求基業長青的企業，要能有效運用以上多種紅利，并將其轉化為品牌資產。

這一系列紅利本質上還是基于對人性的理解和尊重，無論是對合作的供應商、渠道商、分銷商，還是對終端門店、消費者，抑或是對企業自身的員工，都需要形成彼此的信任，最終轉化為企業的品牌資產，為企業和顧客同時創造價值。

企業要能抓住人心紅利，首先還是依賴企業產品，而產品背后是企業家的人品。投資公司或投身企業經營，投錢就是投人、投思想、投誠意，這些都跟產品背后的人品有關。

彼得·德魯克說：“企業是社會的器官。由于企業是社會的一分子，因此企業的目的也必須在社會之中。”經營企業本質上最終還是要為了社會價值，這不是唱高調，不是不食人間煙火，而是在為企業謀取長遠利益，因為這是好人做生意的時代，好人要有好的價值觀，要為社會提供好的產品和服務，要為社會解決問題，而不僅僅是追求短期利潤。

有自己的經營方法論

外界只看到了東鵬飲料的模仿與跟隨，卻沒有看到其處處在創新、迭代，積累自己的核心競爭力，形成了一套屬于自己的方法論和知識體系。

東鵬飲料的競爭 “八力”

有人說快消品行業產品好是核心，產品是所謂必殺技，實際上對東鵬飲料而言，產品力只是基礎。不是說產品不好，而是一家企業的成功和一個大單品的火爆一樣，不只是靠一個維度的成功，還需要多方面的“疊甲”才能有市場穿透力。

戰略力、品牌力、供應力、人才力、產品力、文化力、渠道力、數字力的“八力”合一，既是東鵬飲料初步打造的核心競爭力，也是東鵬飲料未來要持續打造與提升的能力（見圖5）。

2024年，東鵬飲料不斷在管理和經營實踐中總結反思，借助于大范圍多頻次的內部分析、外部競爭狀況分析以及詳實全面的市場調研，評估了東鵬飲料的資源和能力，并利用價值鏈分析來識別東鵬飲料在各個業務環節中的優勢和潛在的改進空間，進而嘗試去精準識別可以強化東鵬飲料的競爭優勢的各個因素，并最終確定了東鵬飲料經營管理的八大核心競爭力。

對飲料行業的企業來說，在日常經營管理中最重要也最缺乏的是品牌力、產品力、渠道力、數字力，而企業長期經營和發展的保障則是戰略力、供應力、人才力、文化力。

東鵬飲料競爭“八力”的“鐵三角”

戰略力是關鍵，沒有戰略能力的企業不配有未來；產品力是基礎，沒有產品力的企業談品牌是空中樓閣；成本控制能力是構建產品力的關鍵抓手（見圖6）。

戰略力是關鍵。對東鵬飲料這樣規模的企業來說，企業的戰略力往往會成為制約其發展的關鍵，因為這個規模的企業在品牌力、產品力、渠道力、供應力等方面都有相當的積累，商業模式方面也經過了市場的驗證。但這個階段的企業也往往面臨著各方面能力的升級改造，企業要更上一個臺階，就要敏銳地認識到過往經驗在未來企業發展中的適用性問題，敢于自我革命、自我刷新，才能在新的發展階段建立起新的能力，即TCL董事長李東生所說的“鷹的重生”的問題。東鵬飲料當前正處于這樣的發展階段，所以其戰略規劃能力尤其重要，即首先要保證“企業方向大致正確”。

產品力是基礎。林木勤在2018年談及食品產業的發展動力時強調要繼續專注做產品，在保障產品質量的同時，持續創新，不斷滿足消費者需求，提升國民對中國品牌的信心。

成本控制能力是關鍵抓手。林木勤和很多其他飲料企業的老板不一樣，他干過飲料行業的各個崗位，熟悉研發、生產、制造、銷售各個環節，對于飲料行業的成本控制有自己獨到的能力。他甚至曾對外表示：“在功能飲料領域，真正懂生產的老板很少，大多數是半路出家，要么懂營銷，要么懂渠道，很少有人真正懂生產環節哪些可以節約成本。”

東鵬飲料的毛利率高于飲料行業上市公司平均水平，2021年接近45%，這不僅顯示了其規模效應，也顯示了良好的成本控制能力。通過靠近銷售地建設分布全國的工廠，東鵬飲料產品的生產和運輸成本還在持續下降。而數字化營銷平臺的建設以及企業內部信息化的建設，也極大地降低了營銷渠道的各類浪費，讓東鵬飲料的營銷費用真正變成投資項而非成本項。

理解人性+講究科學

東鵬飲料的核心優勢之一是對市場的理解和對目標人群的洞察。企業只有建立在深刻的人心洞察的基礎之上，創造出來的產品才能真正形成持久的商業模式，因為它引發了消費者的心理共鳴，提供了情緒和精神價值。

很多企業家也有非常敏銳的市場嗅覺，對消費者的洞察能力也很強，甚至能推出一時間非常火爆的產品，但是很難持續成功，只能成為所謂“連續創業者”，他們的每個產品面世都很難做成真正的大單品。這是因為很多企業家缺乏科學系統的運營管理和建立體系的能力。比如企業家要知道企業戰略規劃、全面預算、單店模型、生產與供應鏈管理、人力資源管理、內控體系、營銷和渠道體系建設、數字化平臺建設等的核心理念以及切實地推動其逐一落地，這對于傳統的食品飲料行業來說，對于大多數只愿意在生產和營銷兩頭做投資的快消品企業來說，無疑是一項從思想到金錢都肉疼的重大挑戰。

務實的成本控制，一切經營動作都圍繞有效的價值創造

東鵬飲料要求品牌宣傳和銷量掛鉤，品牌宣傳的資源要精準投放。這不是急功近利，而是將成本控制的理念延伸到了品牌宣傳上，將精益的理念運用到了企業經營工作的方方面面。

東鵬飲料長期采取低價的競爭策略，包括在近年推出的大部分新品也都采用了低價的競爭策略去搶占市場份額。不過低價策略不是人人都能玩得轉的，低價不低質，甚至要低價高質，核心在于在成本控制和價值呈現之間做好平衡，找到最佳的平衡點。這需要相當的能力，比如生產環節的精益生產、先進設備和生產工藝的改造、采購環節的效率和風險控制、產能工廠的布局以及產能和銷量的科學匹配等。

比如東鵬飲料在生產流程上進行不斷優化，通過精益生產體系的引進、各類信息化系統的改造，推動生產制造環節提高效率，降低生產成本。同時在研發上，通過配方的不斷優化，在滿足消費者對功能飲料功能性的前提下，通過科學配比，達到口味、功能和成本的最佳平衡。

成本控制不僅體現在生產和內部管理上，還體現在外部廣告資源的投放上，林木勤強調廣告投入一定要能驅動銷量增長，這個理念看似簡單甚至短視，但實際上這樣的務實做法，恰恰驅動著東鵬飲料對廣告渠道進行精準選擇，包括敏銳地捕捉到從電視劇、網劇、綜藝節目到電梯廣告、地圖搜索和語音播報等不同時期精準的、低成本的、可以實現四兩撥千斤效果的廣告傳播渠道和流量紅利機會。

在企業外部，東鵬飲料通過數字化營銷平臺建設，以及逐步升級的企業內外一體化數字平臺建設，把每年企業對渠道商、門店投入的海量促銷資源精準地“滴灌”到每個終端門店、每個消費者手中，實現了渠道推廣資源最高效地使用，避免了出現傳統大多數食品飲料企業廣告費用和渠道費用到處“跑冒滴漏”的內耗現象。這不僅節約了成本，還給了企業區域擴張、渠道擴張、營銷投入更大的信心。

成本控制的目的一定得是實現更好的價值創造。東鵬飲料用全方位、高效率的經營能力，實現高性價比的產品研發、生產、渠道建設和品牌推廣工作，讓企業的價值創造最大化，讓企業的各個利益相關方合作更順暢、更信任，讓消費者有更多的價值獲得感，對東鵬飲料品牌產生更高的忠誠度。

一切價值鏈環節都要數字化、智能化

東鵬飲料自2015年推行數字化建設以來，在企業內外，從研發、生產、供應鏈、銷售渠道、營銷等各個價值鏈環節都在推動數字化系統的軟硬件建設和應用，并最終初步實現了基于大數據的數字化運營。

有人說東鵬飲料沒有核心技術，這多半指的是東鵬飲料的產品本身，似乎每個飲料企業都能做，而東鵬飲料的知識產權也多為工藝、外觀類專利，但其實東鵬飲料最核心的競爭力之一正是其數字化、智能化的能力。

早在2017年，東鵬飲料就實現了對所有銷售區域產品動銷情況的實時掌控，對全國各地渠道流通產品庫存情況的實時更新，并可以依據庫存和動銷數據變化，反向對企業的生產和營銷活動進行針對性地調節和安排。

在2022年，東鵬飲料還開行業先河，在東鵬特飲的PET塑料瓶上去除實物標簽，用電子標簽二維碼的形式呈現生產日期、保質期、批號等產品信息，用來替代原來的激光打印在瓶身上的標注方法，并且紙箱上的二維碼也采用減墨設計，這樣的方式更加環保。

東鵬飲料將電子標簽應用在產品溯源上，實現了“一物一碼”，二維碼自動生成，能實現對產品品質的全價值鏈流程管理，提升了企業在質量追溯、精細化管理和精準營銷方面的能力。

不斷自我刷新

華為創始人任正非認為華為從沒有成功，只有成長。林木勤也有同樣的理念，他認為東鵬飲料要持續保持奮斗拼搏精神，要篤定地認為沒有任何理由可以不增長。而要增長就要不斷刷新自我，不斷成長。

不斷學習，不斷迭代

投資人對林木勤的評價是非常務實、非常認真，愛學習。能夠不斷地提升自己，可以避免很多企業出現的老板能力見頂，從而事實上阻礙企業發展的魔咒。

林木勤務實、愛學習的個人特點也融入了企業文化之中，東鵬飲料也一直在學習和成長的路上。東鵬飲料通過構筑培訓體系，建設了有特色的業培聯動、訓戰結合的人才培訓機制，建設學習型組織。比如，東鵬飲料成立東鵬管理學院，設有營銷分院、供應鏈分院、領導力分院、專業力分院和通用力分院共五大分院，培養項目涵蓋戰略、組織、管理、營銷、生產、價值鏈等多項核心能力，培養東鵬飲料員工多項能力綜合發展，為員工構建發展和成長路徑。

不斷創新、常變長青

創新是東鵬飲料尤其強調并篤定執行的策略。和很多企業口頭上喊著創新、實際上思想守舊不同，東鵬飲料的企業文化強調拼搏、自我反思、持續改進，并在品牌建設、產品研發、內部運營、渠道建設等各個方面體現出勇于變化、不斷創新的特點。勇于創新的公司才能自我進化，才能和年輕消費人群的脈搏一致，獲得他們的喜歡和熱愛。

林木勤曾在2023年對外表示，差異化是企業的安身立命之本，差異化的表現就是做到高質價比。而要在功能飲料這個同質化很強的領域做到差異化，就要不斷創新、不斷變化。

領先的數字一體化經營管理體系

以一個瓶蓋上的二維碼撬動2億終端用戶，支撐起百億元級的大單品，東鵬飲料這個傳統飲料企業是如何做“+數字化”的？這條企業核心競爭力的暗線是如何打造的？

數字一體化建設的內涵

東鵬飲料的數字一體化經營管理體系源自營銷渠道數字化建設。

只有產品數字化和渠道數字化就只是數字化營銷平臺，而深度的數字一體化經營管理平臺包含了供應鏈數字化、生產數字化、渠道數字化、終端數字化、消費者數字化整個過程，即“S2F2B2b2C”，數字一體化經營管理平臺將S（供應鏈）、F（廠家）、B（經銷商）、b（零售商）、C（消費者）都連接在一起。

2024年，東鵬飲料在數字化建設方面的持續投入和創新，圍繞供應鏈、生產基地、下游經銷商、銷售終端和消費者，構建出從采購到生產到消費者的全鏈路閉環信息系統，實現了數字化鏈路的端到端全面打通，并實現了部分智能化分析，正在從數字化走向智能化。

東鵬飲料的渠道數字化解決方案

鵬訊云商（后改名為鵬智瑞）是東鵬飲料旗下的子公司，專門負責東鵬飲料的數字化建設，鵬訊云商通過創新的數字化解決方案將業務人員管理、渠道庫存監控、終端銷售網點服務等融為一體，形成一體化的數字營銷平臺（見圖7）。

東鵬飲料旗下的鵬訊云商已經把在東鵬飲料實施的數字化經驗打造成為產品，除了為東鵬飲料提供服務，還服務了食品飲料行業內的多個領先企業，這對快消品行業的數字化營銷創新，也是一大貢獻。

數字化營銷平臺

東鵬飲料通過數字化技術創新和商業模式創新，建立了完整的數字化營銷管理系統。通過這個一體化、數字化的“管理駕駛艙”，東鵬飲料可以實時了解庫存、動銷和消費者反饋，為市場策略調整提供精準的決策支持。

2024年，東鵬飲料的營銷數字化系統在多個層面發揮了重要作用，包括經銷商庫存管理、鋪貨指引，服務支持團隊的日常管理、銷售活動執行，以及業務代表和區域負責人的績效管理等。

建立高效的產供銷協同機制

2024年，東鵬飲料通過優化數智化工具，建立了更高效的產供銷協同機制。東鵬飲料加強了銷售端和供給端的溝通和協作，以確保采購、生產和銷售活動之間的高效協調和均衡，避免了之間因聯通不暢造成的脫節與異常波動。東鵬飲料還利用數據分析工具，在銷售端提高了企業對市場需求的預測能力，從而為供給端提供了更為準確的市場需求計劃；供給端則根據銷售端需求，通過協調各方資源，在保證良好的質量以及合理的庫存水平基礎上，實現低成本原料采購，最終產供銷系統共同高效地、保質保量地完成生產供應。

深度數字一體化經營管理平臺

東鵬飲料正在加速數字化到數智化的升級改造，通過智能化設施，形成從供應端、生產端、渠道端到消費端的全鏈路在線化、透明化的智慧產業鏈，以強化企業在行業中的核心競爭力。

2024年，東鵬飲料還進一步啟動了費用控制軟件、預算管理軟件及集團資金管理軟件平臺等系統，為管理決策提供更多的功能視角。

東鵬飲料未來展望

東鵬飲料各項競爭優勢讓其未來發展之路非常值得期待，但也必然不平坦，畢竟其目標在于星辰大海。欲戴王冠，必承其重。

東鵬飲料未來發展趨勢

有所謂專業人士在2021年提出，如果東鵬飲料繼續走“老路子”很可能“上市即巔峰”。其所謂老路子，即過度聚焦東鵬特飲這一能量飲料的大單品，以及過度聚焦廣東這個東鵬飲料發家和長期作為企業主要營收貢獻的區域。

事實上，東鵬飲料自2013年起就一直在解決營收區域過于聚焦的問題，但是無論是產能建設、企業經營能力提升還是對經銷商的賦能和管控能力的提升，都需要時間，東鵬飲料信奉長期主義、厚積薄發，所以單純從數字上看，似乎其發展區域過于集中在南方區域。但近年來，東鵬飲料憑借品牌力、渠道力以及供應鏈建設，已經迅速地打開了北方市場，在做大規模突破百億元的同時，也形成了廣東之外營收占比約70%的翻轉效果，即區域過度聚焦的問題已經不存在，現在的東鵬飲料已經初步完成了全國的渠道、工廠產能的布局，能支撐企業往200億—250億元銷售規模發展（見表3）。

東鵬飲料的幾個主要產品中，東鵬特飲所處的能量賽道還在持續快速增長，行業領頭羊持續保持200億元以上營收，東鵬特飲的100多億元營收距離天花板還有很大的成長空間，而在2024年上半年該款產品延續了高速增長態勢，同比增速為33.4%，按照此速度，2024年東鵬特飲營收預估將超過150億元。

東鵬補水啦在2024年上半年營收達到4.75億元，同比增長180%，全年營收預估約10億元，而行業頭部企業脈動的營收超過50億元。與此同時，元氣森林的外星人電解質水快速成長，2023年一年營收增長超過20億元，這些都顯示出電解質飲料的巨大成長空間。

東鵬飲料的鵬友上茶系列的茶飲料產品也成長迅速，而在此賽道中的東方樹葉在2023年同比大增超過70億元，成為百億元大單品，取得了爆發式成長，也顯示出茶飲料賽道高度的成長性。

在即飲咖啡賽道，傳統老牌企業雀巢年營收超過60億元，東鵬飲料的東鵬大咖和茶飲料系列產品在2024年上半年同比增長170%，預計2024年營收超過11億元，2025年營收達到20億元。

如果考慮到東鵬飲料2024年超過400萬終端渠道的加速增長因素，以過往行業及東鵬飲料鋪貨速度和對應營收增長的關系來看，東鵬飲料未來兩年的整體營收預估將達到220億—250億元（見表4）。

當然我們也能看到，在產品上，除了東鵬特飲之外，東鵬飲料其他所有產品整體銷量僅占整體銷售額的10%左右，一旦因為產品結構單一，在能量產品銷量見頂后，東鵬飲料很容易迅速出現增長失速問題。在這一點，有承德露露、香飄飄、六個核桃等品牌的前車之鑒。不過在可見的未來，東鵬特飲已經進入了大單品品牌效應與規模效應凸顯的良性加速成長周期，東鵬飲料的持續高速增長是大概率事件。

如今，東鵬飲料年銷85萬噸飲料，在總量上已經超過了紅牛，在市場估值上也超過了紅牛。東鵬飲料打造的數字一體化經營管理體系還在不斷完善，而隨著其生產供應鏈的進一步布局、渠道規模的繼續增長、運營效率的繼續提升，以及內部管理能力的持續提升，類似東鵬補水啦這樣的第二曲線產品大概率還會基于企業的戰略指引和平臺能力而不斷涌現。未來5年，東鵬飲料有可能成為世界功能飲料的龍頭企業，并借由“1+6”多品類戰略成為中國領先的綜合性飲料集團。

東鵬飲料未來發展的幾點建議

如果站在建設民族飲料品牌的戰略目標的角度，站在抓主要矛盾和矛盾的主要方面的角度，東鵬飲料亟須解決下列可能未曾足夠重視，或者并不以為然的問題：

走向更加開放

開放是解決所有問題的前提。認知糾偏的重要保障之一就是開放的獲取信息的管道，這也是自我批判的重要渠道。華為價值觀有重要一條：開放，開放就要經得住批評，開放才能換位思考，才能讓管理政策的制訂更加完善和全面。任正非曾說：“華為公司要開放，是要經得起批評的，外面有一些書寫華為不好，我們也很贊賞，如果光聽好話，終有一天會被麻醉垮掉，只有知道哪里不好，才會去推動改進。”東鵬飲料無論在人才引進還是向先進企業學習，都應該更加開放、更有力度。

加強公司治理，制訂完善的接班人計劃

對接班人制度的設計宜早不宜遲。偉大的企業總是伴隨著偉大的企業家而出現，古今成大事者也必以找“替身”為第一要務。但在企業界也往往會出現輝煌不過一代、二代不能有效接班的現象。企業家選擇接班人和接班人本身面臨的壓力都相當嚴峻，所以企業家要早安排、早準備。

比如，華為的輪值制度，從2004年推行輪值COO（首席運營官）制度到后來推行輪值CEO（首席執行官）、輪值董事長制度，包括建立了EMT高層管理委員會等，任正非在保留對重大事項的一票否決權的基礎上，把其他重大戰略和執行事項讓在企業內經過20多年歷練的高管團隊集體接班負責，即便對自己的女兒孟晚舟，也是讓其從基層做起，在企業創業階段即加入華為，最終歷經多部門鍛煉，靠著財經戰線的矚目成績令人信服地成為華為輪值董事長之一。如此安排既保持了企業的人才制度性接班，也保留了創始人特殊的思想和戰略影響力，還很好地處理了家族成員的任職問題，值得其他企業家借鑒。對于家族企業東鵬飲料來說，其又同時為公眾公司，更要及早處理好繼任者的接班問題。

提高產品研發和包裝設計能力

東鵬飲料由于一直在研發、市場上采取跟隨戰略，研發投入客觀來說并不高，雖然近年來東鵬飲料通過和外部科研院所合作，加強了基礎研究和原創產品的開發工作，也儲備和開發了多款產品，但是研發能力顯然并不是其核心競爭力，并且研發投入與市場和品牌投入相比，還是遠遠不足。東鵬飲料應該站在更高的維度看待研發對產品品牌和企業戰略目標（中國領先的綜合性飲料集團）的重要作用，即便是在快消品行業，只有頂級的創新產品才能真正提升東鵬飲料品牌在消費者心中的美譽度。東鵬飲料不僅要讓消費者聯想到產品的功能性需求，還要讓其聯想到品牌的精神性價值。

在包裝設計方面，東鵬飲料也應該轉變理念，舍得在包裝設計等美學上多下功夫，提高包裝設計的標準，以有效提升品牌形象。

引入真正能提升品牌、開拓國際化的人才

東鵬飲料無論是在母品牌升級、子品牌建設上，還是在國際化的拓展上都面臨巨大的挑戰，均需要有長遠謀劃。特別是在品牌升級、國際化拓展人才的引入方面，要舍得花大價錢，舍得做系統性投資，要有求賢若渴、三顧茅廬之心，以避免在品牌建設和升級方面因過度“精益”的思維制約企業發展。在這方面，東鵬飲料可以向華為學習人才使用模式和建設方法。華為推行國際化和母子品牌建設都是由從創業階段走過來的“帥才”掌舵，比如余承東、萬飚、趙明、何剛等，同時大量引入具有國際化視野和能全方位提升品牌力的超級人才。

東鵬飲料給快消品行業的啟示

做有品質的長紅企業

消費品的傳播途徑從大屏幕進入小屏幕，企業要構筑自己的數字化傳播矩陣，建立數字化深度的分銷體系，要研究消費者心理，做好產品開發工作、品牌建設工作，打造有品質的經典企業。

企業要理解并堅持增長的價值

經濟增長壓力變大，消費者的預防性儲蓄增加，這些都會為企業帶來挑戰，而且中國人口的下降趨勢不利于勞動密集型企業的發展。飲料行業這樣的勞動密集型企業的結構性成本會持續上升，所以一定要理解增長的價值，否則很難承受上升的結構性壓力。市場會同時出現消費升級和消費降級現象，所以企業無論是面對中高端市場還是下沉市場，都既有風險也有挑戰，要分層提供不同產品。小微企業或者沒有進入規模效應曲線和學習效應曲線，以及沒有搭上人工智能、數字化快車的食品飲料企業的生存狀況會越來越艱難，而頭部企業會因為高質價比而越來越受消費者青睞。對優質企業來說，隨著中國經濟的結構性改革和高質量發展的持續推動，未來食品飲料行業的機會還很多。

新消費后要更加重視線下渠道和自身能力提升

無論是新消費還是傳統消費，都繞不開企業經營的基本邏輯，即要為消費者創造價值，要創造企業自己的顧客。新消費甚囂塵上之后陷入平靜，人們突然發現消費品的線下渠道反而沒有那么卷，比如胖東來線下門店不僅活得很好，而且品牌影響力輻射到了全國的消費者和同行企業。線上的機會自然要抓住，而傳統消費渠道一樣可以老樹開新花。

目前，綜合電商的增速放緩，銷售額占比達到70%以上的線下渠道仍然是包括食品飲料行業在內的快消品的主要銷售渠道。2024年，中國紅牛的運營方華彬集團就宣布全面關停全國社區電商平臺，很多以線上起家的互聯網品牌，如三只松鼠、百草味、認養一頭牛等也都紛紛調整策略，將視線聚焦在線下渠道。

食品飲料行業的企業到了向內提升增長能力、向外挖掘增長潛力的時代。企業要通過數字化、信息化等工具，提升內部運營效率，進而向外部賦能，提升渠道中各個利益相關者的精細化運營能力，從而提供質價比更高的、能讓包括消費者在內的各方都獲得價值的產品。

堅持長期主義的企業必將脫穎而出

作為剛需消費，食品飲料行業在經濟下行壓力下，是性價比較高的其他消費的替代品。正因如此，食品飲料行業的很多企業增速較高，很多產業資本和金融資本也涌入了消費品賽道。

但是由于很多消費品企業成長未達到投資者預期，加上消費者變得更加理性，很多主打品牌溢價的企業紛紛裁員，進入緊縮狀態。未來，行業內的企業經過水分擠出，堅定做長期價值、符合成長規律的企業將最終勝出，因為它們真正提供了高質價比的產品。那些堅持長期主義的企業，由于不斷投入在內部管理能力和運營能力上，本身創造價值的能力在增強，運營效率也在不斷提升。當喧囂過去，能成為未來行業內高成長、高估值、高價值的企業，一定是有著綜合性優勢的企業，而非那些僅僅靠玩流量、賺快錢的急功近利的企業。

未來企業經營的各種成本還會增加，企業應該怎么辦？企業必須深刻理解持續增長的必要性，不僅是業績的增長，更是企業家和企業自身的成長，否則很難消化結構性的成本壓力以及持續不斷的創新投入。這對企業和企業家的挑戰非常大。企業家一定要堅持長期主義，潛心吃透行業，做大企業價值，讓企業成為時間的朋友，獲得增長的時間復利。

（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創始合伙人，管理咨詢專家）