寶馬反復橫跳，買家受傷，企業如何看清自己的競爭環境？

“坐過山車是一種什么體驗？那還得問寶馬車車主。”這是最近流行的一個梗。

在7月剛宣布退出價格戰，上調價格，維護品牌特性的寶馬，堅持了沒兩個月，竟然不聲不響重返價格戰，又把價格降回去了，甚至比之前降得還猛。

不知道這兩個月新晉寶馬車車主，有沒有一種冤大頭的感覺？寶馬怎么還會有這種漲價后緊跟降價的離譜操作，說好的維護品牌調性呢？

其實，翻開市場銷量，我們就知道數據不會騙人。寶馬在退出價格戰后，整個8月賣了多少輛車呢？3.4萬輛，同比暴跌42%，按照這個趨勢，寶馬別提完成今年的目標了，連去年的銷量都難達到。

中國市場嚴峻的形勢也影響到了資本市場的預期，多家機構比如德意志銀行、貝倫貝格、花旗集團都緊急下調了寶馬目標價。消費者不買賬，資方不看好，寶馬不顧已經買車的忠實車主，直接緊急迫降，讓剛抬上去的價格來了一場硬著陸，又快又急地摔在了地上。像寶馬i7，國內多地4S店的降價幅度達到38%。車主可能車還沒開上，先坐了一把過山車。

中國市場，就是專治各種不服，偌大的寶馬都有看不清競爭局勢被無情教育的時候，作為中小企業，要是來這么一出，那可能就是毀滅性打擊。我們這些普通的創業者、經營者怎么自省呢？有沒有成熟的工具幫我們分析所處的競爭環境，做好應對呢？

其實，方法還是有的，有一個經典的模型——波特五力模型。很多人可能都聽過，但從來沒真正運用過，如果你因為競爭而心煩意亂的時候，這個模型可能會給你帶來一點啟發。

波特五力模型，看上去很簡單，決定競爭規模和市場格局有五種力量：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在進入者的威脅、現存競爭者的競爭力和替代品的威脅。

通過這五種力量可以看清一個行業的基本競爭態勢，搞清楚自己的地位，然后針對性地制訂競爭策略。但難就難在對五種力量的全面分析，它們都有各自的考量維度。

第一個競爭力是供應商的議價能力。議價能力強的供應商，有這么幾個特點：

1.數量少，供貨產品具備獨特性，市場上能供貨的就這幾家，你愛用不用。

2.更換供應商的成本很高，比如長期的合作已經形成了很高的熟練度和信任度，如果重新更換，磨合的潛在成本吃不消。

3.供應商本身具備一體化的能力，什么意思呢？就是它既能給你供應原材料，也可以提供核心部件，還能自行生產下游產品。面對這種超強議價能力的供應商和行業，身處其中的企業，要么做好挨宰的準備，確保讓利給供應商，自己還能夠生存；要么及時做好替代預案，提前規避“店大欺客”。

舉一個最典型的例子，就是華為的芯片，智能設備都離不開對芯片的采購和定制化，能供應給華為手機的企業在全球市場也就那么幾家，比如高通、臺積電。而芯片再往上游走，高端光刻機的供應商全球只有一家——荷蘭的阿斯麥。這都是具備超強議價能力的供應商，企業要么就讓利，要么就早做準備，華為就屬于提前布局做了自主研發，這就是可以從分析行業上游得出的典型競爭策略。

當然，一個行業既會有上游的力量，也會有下游的力量。這就是第二個競爭力，既購買者的議價能力。跟供應商的道理類似，產品供給越多、標準化程度高、更換成本低，那么消費者的議價能力就會越強，一家不滿意，我可以隨時換一家。如果企業面對這樣“客大欺店”的局面，最好的方式就是提升自己的產品和服務，變成行業的頭部。

在視播時代和消費降級的背景下，購買者的議價能力非常突出，要么太貴不買，要么貨比三家，誰便宜買誰。在這種情況下，出海拓展消費群體、細分出更多的人群需求和應用場景、建設品牌形象，都是目前的主流策略。畢竟在買方市場下，只有尊重買方，順著買方走的企業才能走得更遠。

第三個競爭力就開始不同了，叫作潛在進入者的威脅。對企業來說，誰都希望自己能夠獨占一門生意。但除了特殊行業，比如軍工、金融之外，絕大多數行業都存在競爭者的沖擊，即使你做到一家獨大，還得擔心反壟斷的處罰。所以，競爭無處不在，今天的競爭還不只是后浪追前浪，更是跨行而來，像小米從手機做到家電，又做到汽車。所以，潛在進入者威脅更大的時候意味著兩種情況：一是行業壁壘低，資金需求小，技術門檻低，政策限制少。二是行業預期利潤高，增長速度快，市場空間大，都會加劇競爭。

面對這種威脅，比較成熟的做法是什么呢？加大技術研發投入和營銷投入，用產品優勢和品牌優勢來阻止新企業的進入。

舉個例子，在廣東有非常多的玩具廠，競爭激烈，門檻也不高，很多企業都被卷到倒閉，但有一家企業一枝獨秀——樂高。一方面是樂高非常重視專利申請，比如在積木的材料、基礎結構、特殊形狀、連接方式等方面進行了大量的專利布局，2023年，樂高累計申請專利數量達到5836件。另一方面就是樂高懂得去營銷，給自己開辟新市場、新需求，比如跟眾多知名的影視、動漫、游戲IP進行聯名合作，只有樂高的產品才能拼成變形金剛、哈利·波特、星球大戰的模型。所以，同樣是一堆塑料，樂高就強行抬升了玩具行業的隱形壁壘，只有它能賺取溢價。

邏輯類似的還有第四個競爭力，即現存競爭者的競爭力。也就是反映的現有企業之間的競爭激烈程度，比如說價格戰、產品上新周期、廣告投入。一個非常典型的例子就是今天的汽車行業，不管是燃油車還是新能源汽車，價格戰都非常激烈。新產品推出的周期夸張到一個車型一年更新3個版本的程度。寶馬用自己的嘗試給我們換來了一個教訓，在同業競爭極其殘酷的時候，光指望用戶對品牌保持忠誠，不去改變自己的技術和體驗，是很難帶動銷量的。企業為了生存，就需要犧牲，在下放新技術的同時，還不得不下調價格。比如像廣汽，上半年賣一輛車只能賺1800元，還不如人家賣臺手機賺的錢多。

在這種情況下，企業要么在價格上打服對手，走成本領先戰略；要么在質量上打服對手，走技術領先戰略。當然，最好是兩者都有，就像中國汽車市場目前最大的贏家比亞迪。

第五個競爭力是替代品的威脅。也就是關注未來可能會把一個行業完全替代的新技術、新產品。比如說AI（人工智能），今天的AI已經在顛覆畫圖、剪輯、翻譯、基礎程序員這些領域，而且還在進一步迭代。

有了這些對波特五力模型的詳細介紹，我們再代入寶馬，就能理解為什么漲價策略完全失效。寶馬作為知名汽車制造商，在采購上有很大的話語權，也有著眾多的供應選擇空間，整體上供應商的議價能力對寶馬影響有限。汽車作為高壁壘行業，不管是中國新貴品牌，還是傳統老牌車企，行業洗牌基本完成，很難有其他新玩家威脅。

但除了這兩點，寶馬在其他方面的處境都不容樂觀。在購買者的議價能力方面，中國市場完全進入買方市場，消費者有非常多的選擇空間，任何一個細分檔次都有標準化的產品。同時，消費者對汽車價格和功能迭代越來越敏感，沒有好的價格和全新的功能，即使寶馬老粉也免不了呈觀望態度。

在同業競爭者的競爭程度上，寶馬不再是嚴格意義上的豪華品牌了，即使在同一檔次上，寶馬同樣面臨著奔馳、奧迪的激烈競爭。而在中低價位的市場，寶馬面臨著國產汽車品牌兇狠的競爭，價格戰已經持續了快2年，新技術、新產品層出不窮，同業競爭壓力巨大。在新能源汽車領域，雖然寶馬也有自己的電動車，但比亞迪兼具技術和成本優勢，小米有著恐怖的營銷和雷軍這個大IP，隨便一個都是對寶馬的重拳出擊。

最后在替代品的威脅上，“蘿卜快跑”的無人車，不斷新建的城市軌道交通，都對整個汽車行業有著不小的沖擊，寶馬自然很難獨善其身。

綜合來看，寶馬期望用漲價維護自己的品牌調性，讓消費者繼續為品牌買單的想法，并不可取。但即使寶馬再次降價，就一定會好起來嗎？也不一定，除了價格這一個問題，寶馬如果沒有關鍵的技術創新和產品創新，沒有讓品牌重新活化，在新一代消費者心目中建立新認知，那么持續增長也非常困難。

我們經常講，商業模型重要的意義是幫助我們減少犯錯誤的概率，有一個清晰的邏輯和思考結構。就像波特五力模型，為企業分析行業競爭態勢提供了一個全面的框架，但它也有局限性和每個企業的特殊性，不能生搬硬套。成功的邏輯往往大同小異，失敗的緣由可能千奇百怪，希望今天的案例和方法論對大家分析行業背景有所幫助，在企業經營上，我們都一樣，任重道遠。

（本文來自微信公眾號單人行）