增速驟降、創新遇冷，元氣森林如何避免健力寶悲劇？

憑借明星單品氣泡水，元氣森林的規模實現了幾何級數增長，從2018年到2021年銷售額分別實現300%、200%、309%和170.3%的增長，快速打造了中國又一靠近百億級的飲品品牌神話。而到2022年，元氣森林的銷售增速卻斷崖式降至20%，2023年的銷售增速已不再具體披露。

為什么大量進行品類創新的企業，卻面臨著增長困境？元氣森林又該如何重拾品牌勢能、重塑增長動力，避免重蹈健力寶的覆轍呢？

百億級規模大關，亟須多重品牌價值構建

縱觀國內快消品市場，百億級規模是品牌增長的一大難關。

在品牌規模背后，蘊含著企業的戰略思考和品牌價值塑造維度。農夫山泉、怡寶、王老吉、六個核桃、營養快線、娃哈哈AD鈣奶、旺旺牛奶以及康師傅冰紅茶等品牌，年銷售額都曾突破百億元。但除農夫山泉繼續保持增長趨勢以外，其他大部分品牌都出現了停滯乃至下滑的趨勢。

這些停滯或者下滑的品牌，都側重于訴求功能、原料、工藝、技術等產品功能利益，忽視了品牌附加利益的構建，因此無法與消費者形成更深層次的情感共鳴和價值觀認同，進而導致品牌核心價值嚴重缺失，無法支撐品牌進一步發展。

在《創建強勢品牌》著作中，品牌資產之父、品類創新戰略大師戴維·阿克明確指出這是打造強勢品牌時常見的“產品屬性固著陷阱”。處于成長期的品牌往往可以從訴求產品功能利益上獲得發展，因為“價值主張最明顯、最普遍的基礎就是功能利益，功能利益與顧客決策和使用體驗直接相關，尤其是那些基于產品屬性的利益。如果一個品牌能夠占據一項關鍵的功能利益，它就（可）能主宰整個產品類別”。

與此同時，戴維·阿克也明確指出一味地將品牌核心價值長期固定在產品功能利益層次，也存在著諸多局限性。“它們常常做不到差異化，容易被模仿，假設決策者是理性的，并且會減少戰略靈活性，妨礙品牌延伸?？朔@些局限的一種方式也曾探討過就是擴展價值主張的范圍，不僅包括功能利益，而且包括情感和自我表達利益。”

2021年，奧地利紅牛在歐美市場創造約602億元的市場規模，中國紅牛卻常年徘徊在200億元。為什么中國紅牛相較于奧地利紅牛擁有更大的人口基數，卻“同品不同命”呢？

根本原因在于奧地利紅牛始終圍繞著“挑戰極限”“冒險精神”來構建品牌附加利益，使品牌從單純的能量飲料品類象征轉變成突破自我的文化符號，從而跨越多個消費人群和國家地域獲得情感共鳴和價值觀認同。

而中國紅牛則長期宣傳“困了累了喝紅牛”的提神抗疲勞產品功能，既無法突破產品功能利益的層次，也無法有效地應對東鵬特飲、樂虎等品牌的跟隨，更難以有效拓展司機、運動人士等消費群體的追捧。盡管后來中國紅牛也提出了“你的能量超乎你想象”的口號，以此展現自我表達型利益。但中國紅牛并未圍繞各種極限挑戰運動來調動消費者的體驗感知和精神共鳴，對消費者來說就是一句單純的廣告語而已。

反觀可口可樂、農夫山泉、安慕希、洋河等年銷售額突破200億元的快消品牌，大多側重于情感、情緒、態度、人文、價值觀等精神文化的宣傳，通過持續輸出品牌核心價值中的品牌附加利益與更多消費者建立情感連接。

自1929年后，可口可樂幾乎不宣傳其“提神醒腦”的產品功能特性，而是長期與人群場景綁定，以歡樂暢飲文化和融入各國家地域的人文關懷穿越百年經濟周期，在各個時代獲得全世界消費者的喜愛。

農夫山泉在經歷“標準門”事件后，不再通過澆花實驗、pH試紙測試進行大規模的天然水產品功能特性宣傳。而是從人文關懷的角度進行品牌附加利益的構建，積極通過尋找優質水源地、發布優美的水源地生態保護紀錄片以及員工在尋找和保護水源地過程中十年如一日的堅守來表達“什么樣的水源，孕育什么樣的生命”這一品牌理念，將健康、天然、環保以及人與自然和諧相處的品牌價值觀植入人心中并引發強烈的價值觀認同和社會關注，帶動農夫山泉快速打破“標準門”事件影響并增長至300億元的市場規模，重回瓶裝水霸主地位。

憑借早期代糖技術的突破，元氣森林的氣泡水解決了“健康不好喝，好喝不健康”的飲品難題，同時喊出了“0糖0脂0卡”的產品功能特性的口號。但隨著各飲品品牌紛紛跟進，代糖技術不再成為行業難題，“0糖0脂0卡”所形成的品牌區隔也越來越弱。沒能在精神情感和文化價值觀層面賦予品牌附加值的元氣森林，采取了品類創新的路線，導致元氣森林主品牌勢能沒有得到及時強化。

品牌架構成為元氣森林的增長枷鎖

2015年，尼爾森發布了《Breakthrough Innovation》報告，對近2.5萬個新品進行了跟蹤統計。該報告指出，2.5萬個新品在一年后還有相當銷量的僅剩200多個，99%都被淘汰了。如果算上鋪貨率和銷售增長等要素，能活得很好的新品僅剩50個。再加上獨特性而非跟隨模仿要素的話，僅剩15個新品能脫穎而出。在競爭更為激烈的當下，品類創新的成功難度將更大。

對初創企業而言，新品類往往可以誕生新品牌并助力品牌增長。但對告別成長期進入成熟期的企業而言，繼續依靠品類創新的方式進行規模擴張難度巨大。一方面在于品類創新的成功率極低，對同行產品進行升級迭代的成功率反而更高；另一方面在于新品類的開發猶如“開盲盒”，會大大消耗企業內部資源并容易因品牌架構問題導致主品牌勢能下降。

早在2021年，元氣森林就建立了“元氣宇宙大會制度”，鼓勵內部員工發掘新品機會。從2016年推出第一款上市飲品燃茶至今，元氣森林已陸續推出了每日茶、氣泡水、寵肌水、健美輕茶、乳茶、外星人電解質水、滿分氣泡果汁、冰茶、小鷹咖啡、自在水、純凈水等多個品類，形成了豐富的子品牌產品矩陣。

但值得注意的是，元氣森林的氣泡水2023年銷量與2022年基本持平，陷入增長停滯；疫情期間以低價火爆的外星人電解質水，在康師傅、脈動、東鵬飲料、健力寶、娃哈哈等飲品巨頭的跟進下，其市場占有率從2022年12月的50%下降到2023年7月的不足30%。其余的新品均在億級規模徘徊，而伴隨著中式養生觀念的興起，也將有大量飲品品牌布局自在水等植物飲品。同時，在無糖茶飲領域，元氣森林旗下的燃茶、纖茶相較于東方樹葉和三得利等頭部品牌表現并不突出。

不難看出，消耗大量企業資源開發的諸多新品并未給元氣森林帶來第二曲線、第三曲線的增長，反而陷入了“以一己之力挑戰各大飲品巨頭”的窘境中。

戴維·阿克在其著作《品牌組合戰略》中開篇就明確指出：“適當的品牌組合戰略（品牌架構）能夠促進企業運作以及市場協作，以既相關又相異的品牌為企業的品牌資產帶來活力，提高品牌利用率?；靵y又缺乏統一性的品牌組合戰略會阻礙甚至摧毀企業戰略。”然而，很多企業在進行業務擴張、需要進入新的賽道和進行品類創新時，對原有企業的品牌存在著本能的抵觸，認為新品類必須啟用新品牌，往往忽視了品牌架構與業務之間的匹配性。結果大量子品牌的出現不僅導致品牌架構混亂，對是否加強或損害原有品牌的作用更是毫不關心。

縱觀國內外各大飲品巨頭，都保持著清晰、高效的品牌架構，都采取壯大主品牌賦能子品牌的方式進行發展。雀巢旗下的飲品、嬰兒奶粉和糖果業務都使用雀巢的主品牌名，僅對收購的業務保留了原有的子品牌名?？煽诳蓸芬彩窃趬汛罅丝蓸窐I務之后，通過收購方式或者在不含咖啡因的汽水等新業務里保留或啟用了新品牌?？祹煾灯煜碌姆奖忝妗⒌V物質水、茶飲、果汁和酸湯業務都冠以康師傅主品牌。農夫山泉的天然水銷售額占集團50%以上，在果汁領域也以農夫果園命名，面向茶飲、蘇打水、維他命水等創新品類也采取了背書品牌的方式。

反觀元氣森林的品類創新，絕大部分采取了新品類啟用新品牌的方式。大量的新品牌都未能有效關聯元氣森林既有的品牌資產，也未能有效借用元氣森林主品牌進行背書賦能，幾乎都處于從0—1的全新打造階段。結果就是大量的新品上市難以有效且及時得到消費者的關注，還面臨著被飲品巨頭跟進封殺的風險。而元氣森林主品牌所需的戰略資源又被分散，沒有在人群、場景、文化等方面獲取進一步的增長擴張。

走出增長困境，元氣森林需要向百事可樂學習

在快消品行業，白象近年來的大量品類創新雖然贏得了部分小眾消費者的喜愛，但白象所打造的大辣嬌、香菜面等新品卻無法改變方便面行業的競爭格局，也無法為白象帶來規模級增長和行業地位的改變。

早在20世紀，健力寶就憑借含電解質的運動飲料一度做到近60億元的規模，成為家喻戶曉的“東方魔水”，有著極高的品牌勢能去與可口可樂和百事可樂進行競爭。但健力寶沒有基于“運動飲料”主業和主品牌勢能去做進一步的增長培育，也沒有借助民族情緒上升為民族品牌，而是采取了類似今天元氣森林開創新品類打造子品類的方式進行產品擴張，跟隨康師傅冰紅茶推出了第五季，跟隨美汁源和果粒橙推出了爆果汽。最終導致面向各個飲品巨頭時，健力寶的主業缺乏品牌勢能和行業地位，大量跟風創新的子品牌得不到主品牌的賦能，進而相繼被康師傅、統一、娃哈哈等品牌超越直至淡出視野。直到今天，健力寶依然在品類創新的路上前行，推出了“渴了么”“微泡”“愛運動”“超得能+”等子品牌，卻再難引發消費者關注。

對元氣森林而言，在品牌增長方面，元氣森林當下最好的老師就是百事可樂。

百事可樂早期曾有三次瀕臨破產，先后通過低價、大容量、擴張產品線、加大廣告投入等方式與可口可樂競爭，但均未取得理想效果。產品線的擴張、低價與大容量等方式，難以將百事可樂的品牌核心價值從產品功能特性上解放出來，也難以面向新的消費人群產生品牌聯想并形成情感共鳴和價值觀認同，容易被可口可樂采取跟隨的方式進行封殺。

但在20世紀60年代末，可口可樂在美國參與越戰和黑人種族歧視問題上無法與年輕嬉皮士人群的觀念達成一致，之前“事事如意”的歡樂廣告無法像二戰時期一樣引起消費者共鳴，反而被貼上了“單調”“過時”的負面標簽。百事可樂則趁機提出了“新一代的選擇”。針對20世紀50年代“嬰兒潮”時期出生的美國青年，倡導“新鮮刺激、獨樹一幟”的理念與年輕人追求新潮、崇尚自由、個性解放、排斥與老年人購買相同飲品的理念相契合，成為新生代的可樂飲品。隨后在20世紀80年代，百事可樂乘勝追擊與年輕人喜歡的、代表新生活方式的流行音樂積極綁定，并通過邁克爾·杰克遜的公關事件進行引爆，快速拉近與年輕消費者之間的距離，進而在全世界刮起了新一代的“藍色旋風”，由此百事可樂的品牌勢能和銷量提升至接近可口可樂的程度，一舉改變行業競爭格局。

在戴維·阿克著作《品牌大師》中有這樣一段話：“對企業來說，從注重短期銷售等戰術措施變為注重品牌價值和其他長期財務績效指標的戰略措施是一項里程碑式的變革。這個變革的目的是建設強勢品牌，而強勢品牌將成為企業長期競爭優勢和提高利潤點的基礎。”但在對品牌核心價值的理解上，大多數快消品企業都只關注到了品牌的功能性價值，缺乏對情感利益、自我表達利益和社會利益等品牌附加價值的關注。最終的結果就是消費者對品牌的價值感知不足，品牌缺乏足夠的勢能向上突破，進而陷入增長停滯和同質化低價競爭的風險中。

時至今日，元氣森林在氣泡水領域依然擁有著超過50%的市場占有率、廣泛的品牌知名度和品牌認知度。但這并不足以帶領企業與飲品巨頭競爭，僅僅統一旗下的阿薩姆奶茶就擁有著不輸于元氣森林整個企業的銷售額，更何況每個飲品巨頭都有著一個或多個百億級飲品業務。

在后疫情時代，元氣森林需要借助波士頓矩陣從開創新品類的業務戰略上升到企業戰略，在企業戰略層面做出業務取舍。對諸多問題產品進行裁減，集中企業資源繼續推動元氣森林氣泡水邁入百億級，面向可樂、汽水、果汁、咖啡等飲品贏得發展空間，讓噸位決定地位、體量決定能量。

在品牌戰略層面，面對同質化的競爭，元氣森林需要重新思考原有的“0糖0脂0卡氣泡水”的品牌定位。需要像百事可樂“新一代的選擇”和江小白“青春小酒”一樣，從品牌附加利益出發去尋找新的品牌定位，去彰顯自己與眾不同的品牌個性、品牌精神和品牌理念，進而與消費者形成情感共鳴和價值觀認同。元氣森林如今面臨的不是營銷層面的增長問題，而是企業戰略和品牌戰略上的糾偏問題。如果元氣森林對此沒有引起足夠的重視，必將重蹈健力寶的覆轍，陷入增長陷阱和企業經營危機。