不是“終端為王”失靈了，而是你沒有正確走訪終端

走訪終端網點，是很多營銷管理人員習以為常的事情。

我近幾年一直協助某些企業(yè)做市場調研，關于終端網點的走訪，確實很多事不盡如人意。看似一些簡單的事情，但實際常常是要么發(fā)現不了問題，要么發(fā)現不了問題的本質，要么看不懂競品運營的底層邏輯，今天就聊聊這個話題。

走訪網點至少要有三個視角

其一，消費者視角

“不識廬山真面目，只緣身在此山中。”這是我對很多品牌商營銷管理人員市場走訪的普遍感覺。

例如，走訪一個超市，這些人會很快走到自己產品品類的貨架區(qū)域，看看競品，再看看本品，然后給出一線業(yè)務人員改善建議。這是典型的分銷思維模式走訪市場，十幾年前這樣走訪還行得通，現在就有些不足了。

中國的消費者經過30多年的教育，越來越成熟，在信息繭房的加持下，開始用挑剔的眼光來看品牌，如果廠家不能換位思考，站在消費者角度去審視網點，那么走訪得出的結論會大打折扣。

我給一個建議：營銷管理人員進網點前，先不要去看自己的產品或者品類，找一個自己不熟悉的品類去調研。

例如，你是做方便面的，不太熟悉蠔油品類，那就先看蠔油這個產品，把自己當作一個要購買蠔油的消費者，來梳理自己的購買邏輯。

購買過程是這樣的：

你走到超市門口，是否存在一個廣宣來引導你購買產品？假如超市的窗貼是某調味品的廣宣，會不會給你種草，讓你下意識地先去看這個品牌？

當你走進這家超市時，周圍的環(huán)境是否存在一些類似促銷活動、導購引導等來加深品牌對你的影響？潛意識里，你認為這個品牌還不錯。

然后你走到調味品貨架旁，突然發(fā)現有的蠔油的特點是“0添加”，有的蠔油的特點是“蠔汁含量高”，還有的蠔油特點是“超高性價比”，這個時候你會怎么選擇？恰好前面給你心里種草的那個品牌在貨架上還有引導購買的爆炸簽，上面寫著“0添加，更健康”，于是你毫不猶豫地買了這個產品。

這就是消費者的購買邏輯，通過店外、店內、品類貨架區(qū)域三重攔截，最終購買產品。當你感悟到了這一點時，再去看你的產品，一定會有不一樣的感觸，得出的改善措施也更貼近消費者。

其二，一線業(yè)務人員視角

當你走訪市場給基層建議的時候，說明你已經不在基層工作了，或許離開基層工作很久了，這個時候最欠缺的就是難以做到換位思考，習慣性地拿過去的老經驗衡量現在的新市場。

常見的案例：你想讓業(yè)務員干什么，就在這項工作的結果或者過程指標上設置激勵，基層思維很簡單，如果事情有輕重緩急，那么重要和緊急的事情一定是有考核指標的事，此時你就不要想著讓業(yè)務員放大格局，干一些“影響”收入的事，即使他現在整改了，也不會持續(xù)做，畢竟出力不討好的事情，誰也不愿意做。

因此，要有一線業(yè)務人員視角，在走訪網點中，把一些關鍵指標落實到具體激勵上，化管理為激勵，引導業(yè)務人員工作的主觀能動性。

其三，管理者視角

這一點大部分企業(yè)管理人員做得很好，發(fā)現問題，責令整改，唯一值得提醒的是你的整改措施是否具備可復制性，領導的指引要少“特例”，多“一般”，這樣才能更好地提升區(qū)域整體運營水平。

可以說，沒有這三個視角就不要走訪市場，因為你給出的幫扶可能是災難性的。

既要宏觀，又要微觀

走訪終端網點要宏觀：站在全域角度看市場

什么是宏觀？比如看終端網點的產品結構、渠道結構、競爭格局等，衡量這個市場是否健康發(fā)展。

以產品結構為例：到了一個市場你發(fā)現，品牌商的低端產品數值鋪貨率、加權鋪貨率、排面鋪貨率等指標都很高，中高端產品反而很少，于是判斷這個市場是典型的老產品進入衰退期，新產品未進入導入期，所以要給出調整產品結構的方法。

1.市場趨勢分析：通過跟蹤市場趨勢，了解哪些產品的市場需求正在上升，哪些正在下降，從而調整產品線，專注于增長趨勢明顯的產品。

2.消費者洞察：利用消費者調研和市場研究，了解消費者的偏好和購買行為，調整產品結構以滿足目標消費者的需求。

3.競爭分析：分析競爭對手的產品組合，找到差異化的機會，或者避免與競爭對手直接競爭。

4.重點：資源和精力向重點高毛利產品上傾斜，提高高毛利產品的銷售占比（毛利率的高低是相對而言的）。

5.推新品：根據市場趨勢和消費者需求，引入新產品或創(chuàng)新產品。代理商要明白，只有在新品推出的時候，廠家給予渠道的毛利才是最大的，雖然難，但也是最賺錢的時刻。

6.客戶細分和定位：識別不同的客戶群體，了解他們的需求差異，有針對性地調整產品結構，以滿足不同客戶群的需求。

7.價格管理和促銷活動：通過靈活的價格管理和促銷策略，吸引消費者并提升銷量，同時提高產品結構的贏利能力。

同樣，渠道結構也要注意現代渠道、流通渠道、特通渠道的網點情況，競爭情況要了解競爭對手情況，是屬于競爭優(yōu)勢、競爭焦灼還是競爭弱勢，都要給出市場宏觀的操作思路。

走訪終端網點要微觀：通過網點基本信息切入

網點基本信息有哪些？競品店內市場占有率、排面數、SKU（最小存貨單位）數、陳列情況、生動化、貨齡管理等，此時增量的機會點也在這些細節(jié)中。

1.看網點內競品市場占有率：現階段快消品早已進入存量時代，就單一網點而言，品類的容量是有限的，你要想增長就要擠壓競品的銷量，競品也不會束手就擒，研究店內市場占有率，就可以很容易找到同品類之中的“軟柿子”，拿捏它，你的銷量就會增長。

2.看排面數：從競爭的角度看團隊執(zhí)行力和市場氛圍綜合表現，排面數決定了產品在店內的江湖地位，要想提升你的銷量，就先提升你的江湖地位，排面如何擴張，機會大不大，完全可以數得出來。

3.看SKU：從競爭的角度對比，評估市場在售產品的結構，SKU數量是網點垂直增長的重要指標，和競品對比，你的SKU數量決定了你的增長機會。

至于陳列情況、生動化、貨齡管理等就不一一舉例了，我們要通過這些微觀表現，發(fā)現提升網點銷量的機會點，這些東西既是可以復制的，也是對基層工作幫助最大的。

走訪網點，到底要記錄什么？

走訪人員形成的報告是決策者的重要參考指標，要抓住市場的主要矛盾，客觀反饋走訪中的所見所聞，為決策者提供有價值的參考意見。我的建議如下：

其一，要分品類、分渠道寫出走訪實錄

要客觀反饋市場的真實狀況，并有照片來佐證。

例如，某果味奶飲品企業(yè)走訪某城市大學校園渠道的走訪實錄：

1.校園售點割箱等特陳比較普遍，有專營校園渠道的經銷商可以操作。

2.飲品包裝利樂包排面占總體40%以上，果味奶（牛奶飲品）占比40%。

3.渠道售點冰柜投放較多，從上到下第四到第五層有陳列機會。

4.校園售點形式：一個主體校園超市，營業(yè)面積較大，操作需要客情，有賬期，開發(fā)要求較高，其余售點在餐廳內部，面積較小，個體老板，賬期情況較少，開發(fā)要求較低。

在每一條后面要放一張圖片加以證明。

其二，目標經銷商走訪實錄

包括以下幾個方面：

1.經營產品&品牌。

2.生意規(guī)模&年銷售額。

3.服務網點數量以及終端口碑情況。

4.經營模式：經銷商&配送商&混合模式。

5.經營現狀：生意是否遇到瓶頸&無法整合各品牌商資源，尋求新模式。

6.當地業(yè)務員薪資情況：一線業(yè)務員和主管每月最低收入是多少，正常有多少，有競爭力的是多少。

其三，市場整體走訪匯總

演示一下某一線城市飲品市場整體調研報告，內容包含但不限于：

1.品牌概念：網點品牌概念較強，同類產品進店只有1—2個品牌。

2.網點布局：網點區(qū)域密集型存在，主干道較少，城中村、校園周邊、社區(qū)周邊密集度高，整體CVS（便利店）網點占比30%左右，人為操作空間較大。

3.飲品核心：幾乎沒機會投冰柜，經銷商沒冰柜資源，飲品基本放棄。

4.對于一線城市，寸土寸金，倉儲費用40元/平方米（包括租賃、水電、物業(yè)、倉管），這就要求產品必須是高流轉+高毛利或者形成規(guī)模效應。經銷商算賬：1%是資金成本，做這個生意綜合需要100平方米倉庫，一個月費用4000元，賣10萬元產品方可盈虧平衡（10萬×4%），前3個月是有壓力的。經銷商贏利的條件是產品一個月回轉1—2次，這樣會降低資金成本和倉儲成本，進而獲利。

其四，產品落地的總結性思考

這部分包括模式&經銷商操盤建議、選品建議、消費者溝通建議等，是市場調研得出的市場打法匯總。

寫在最后

關于市場調研的重要性大家都很清楚，但是實際操作起來往往是虎頭蛇尾，很少有企業(yè)有標準的市場調研資料以及相關培訓的作業(yè)流程，即使有，也沒有像業(yè)績指標那樣逐層級落實下去。

還是那句老話：沒有調研就沒有發(fā)言權，連發(fā)言權都沒有就更談不上管理權。所以呼吁企業(yè)高管多到市場實地走一走、看一看，相信對你今后的操盤決策會更加有利。