煤炭銷售系統財務共享數字化轉型探索

【摘 要】 財務共享數字化轉型是促進集團煤炭銷售系統提高財務管控水平、降低財務管理成本、提高財務工作效率、保證會計信息質量、提升財務服務體驗度的重要工具。文章以JK集團煤炭統一銷售財務共享數字化轉型為研究對象，從轉型必要性、當前模式存在的問題分析、分步驟實施轉型的方案等方面，研究探討財務共享數字化轉型在煤炭統一銷售領域的應用模式。研究表明：在當今數字化時代，財務共享數字化轉型已成為企業發展的必然趨勢。JK集團積極響應國家政策，經過明確戰略定位、職責分工和制度建設，再造管理流程、整合信息體系、規范具體流程，以及整合企業資源、充分利用人工智能，持續建設企業數字化共享中心等一系列方案和步驟，提升了JK集團煤炭銷售體系財務管理水平和效率，增強了企業競爭力。通過對這一轉型工作的研究，希望能為其他企業提供有益的思路和方法，助力更多企業在數字化浪潮中實現轉型升級。

【關鍵詞】 煤炭銷售系統； 財務共享； 數字化轉型； 財務體系建設

【中圖分類號】 F275；TP315 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2024）24-0036-05

一、引言

黨的二十屆三中全會通過的《中共中央關于進一步全面深化改革 推進中國式現代化的決定》指出，要健全促進實體經濟與數字經濟深度融合制度。要加快構建促進數字經濟發展體制機制，完善促進數字產業化和產業數字化政策體系。加快新一代信息技術全方位全鏈條普及應用，發展工業互聯網，打造具有國際競爭力的數字產業集群。

2022年3月，國務院國有資產監督管理委員會發布了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》。該意見強調了企業應積極探索依托財務共享來實現財務數字化轉型的有效路徑，并推進共享模式、流程和技術的創新。企業要從核算共享逐步向多領域共享拓展，還要從賬務集中處理中心向企業數據中心轉變，以此不斷提升共享效率，拓寬共享邊界。

JK集團是一家以煤炭、火電及清潔發電為主業的綜合能源企業集團，是全國第二大煤炭企業；企業資產總額1.1萬億元；2024年位列世界500強第213位、中國企業500強第57位。2023年煤炭年產能4.3億噸，自產商品煤年銷售量3.6億噸，涉及煤炭生產的下屬二級主體21個，煤礦276座，分布于3個省及本省11個地市。企業規模大、子分公司層級多、煤礦分布散對集團實行“煤炭統一銷售”提出了挑戰。為提升集團煤炭銷售系統財務管理水平，實時反映發票開具情況、客戶預收款、貨款結余等相關信息，提升財務服務在客戶端的體驗度；降低財務管理成本、加強財務視角管控[1]；實現銷售價格變化、發運量、結算量等決策數據的及時性和準確性，保障集團煤炭銷售整體利益最大化[2]。JK集團實施煤炭銷售系統財務共享數字化轉型勢在必行。

二、傳統煤炭銷售模式存在的問題

JK集團是2020年由省內三大煤業集團合并成立，存在文化背景各異、核算模式不同、信息化標準不統一、商品煤品種繁多且南北差異較大等問題，主要表現在：

一是財務核算效率低。在目前的財務管理模式下，各級子分公司煤炭銷售主體單獨設置財務管理部門，且處于分散管理狀態，設置傳統電子核算賬簿，對收付款、報銷、成本計算等財務核算工作手動登記記賬憑證，月末人工填制財務報表，財務與業務脫節或滯后，嚴重影響企業整體工作效率，分散化、重復性、手動型的財務核算，工作量大而且容易出錯。此外，對于會計憑證、電子發票、電子合同等單據，還是按照打印、傳遞、裝訂、保存、翻閱等原始管理模式，大大降低了財務核算的工作效率[3]。

二是集團財務管控能力弱。分散管理模式下各子分公司財務部門的日常業務、組織人事管理、薪資報酬直接歸所屬子分公司，集團整體財務管控集中在預算考核、投資計劃、融資擔保、資金歸集等方面，各子分公司自主實施預算事前事中管理、成本費用管理、存貨往來賬款管理等財務職能。在分散財務管控的模式下，集團銷售總部財務對各子分公司的財務管控能力偏弱，財務風險高、整體效率低，很難發揮集團整體的協同效應[4]。

三是財務數據質量差。各子分公司普遍存在財務信息化系統和業務管理系統相互脫節的情況，各個系統分別運行，并對外提供各自標準下的數據，口徑和標準的不統一導致雙方的信息始終存在差異。各子分公司配備的大量財務核算人員，對會計政策和準則等專業內容的理解和運用也存在較大差異，集團公司依據有限的信息合并抵銷形成的會計報表，無法滿足管理需要。財務系統按照傳統的根據發票記賬的模式，以及月末結轉后才能匯總提供數據，導致集團獲取財務信息不及時，而且財務數據和業務數據差異過大，甚至與實際情況嚴重不符，對財務數據的各種增減調整又導致信息的嚴重失真，財務數據難以支撐決策分析等管理要求。

四是煤炭銷售的信息化水平與其他行業相比較低。這主要是由于缺乏高水平的企業管理和信息技術人才，導致企業的信息系統開發和應用大多停留在重復的單項開發和單項應用階段。此外，煤炭企業的一些領導層對信息化建設的重視程度不足，使得信息技術在傳統管理和企業機制改造中的應用力度不夠，進而造成企業信息化建設資金的短缺。

三、煤炭銷售財務共享數字化轉型解決方案

明確JK集團煤炭銷售財務共享數字化轉型的建設目標：建設完善智能的銷售財務數智體系、推動業財信息全面對接、整合構建因果關系的數據結構，完善制度體系、組織體系和管控體系，統一底層架構、流程體系、數據規范，橫向整合各財務系統、連接各業務系統，縱向貫通煤炭二級主體企業、各煤礦，推進系統高度集成，避免數據孤島，加強跨部門、跨級別協同合作，建立智慧、敏捷、系統、深入、前瞻的數字化智能財務[5]。可以通過三個階段實現此建設目標。

（一）整體定位及體系建設

1.明確煤炭銷售財務共享戰略定位

為加強對煤炭銷售的集約管控力，建立與集團公司改革發展相適應的煤炭統一銷售管理體制、機制，進一步提高集團公司在煤炭市場的影響力和話語權，實現集團公司整體銷售效益最大化，制定并下發《JK集團有限公司煤炭統一銷售管理辦法》：由集團煤炭銷售公司負責集團公司所屬自產煤炭的統一對外集中銷售，負責統一制定價格、統一用戶管理、統一合同管理、統一計劃管理、統一鐵路調運、統一港口管理、統一結算管理、統一考核等業務，以達到提高業務處理效率、降低成本、加強管控、促進數字化轉型等目的。

2.調整集團銷售系統財務部門的職能

財務共享服務的建設需要對集團銷售系統財務共享中心的職能進行明確和調整（其組織架構見圖1）。每個二級單位銷售財務人員由總部財務統一管理，對同類業務進行歸并，將銷售部門的財務人員進行專業分組，每組完成不同類別的業務，通過專業化分工提高效率。集團總部的銷售財務管理部門將精力集中在政策規范制定、管理會計、稅務籌劃、內部稽核等職能上[6]。

3.建設財務共享相關制度

財務共享的建設必須要有制度的支撐，除了服務標準和服務水平協議外，企業還應制定財務共享中心的其他制度和標準，如《集團有限公司煤炭統一銷售結算運作方案》《關于審核主數據品種規范、煤種規范及其他規范的規定》《關于煤炭生產經營信息采集平臺數據采集子系統鐵路發運數據采集功能及煤炭銷售管理子系統鐵路調運、港口調進、公路及港口結算功能上線運行的通知》《煤炭銷售系統財務管理實施方案》《煤炭銷售系統財務共享業務操作規范》《集團有限公司煤炭統一銷售財務數字中心建設辦法》《財務數據中心標準化業務操作手冊》《信息化職責分工及績效考核方案》等，為財務共享提供制度保障。

（二）再造管理模式、整合信息體系

1.實施業務的流程再造

流程再造是企業財務共享服務建設中的基礎環節。根據財務共享建設目標，兼顧煤礦、二級單位、客戶的不同需求和效率，同時還要考慮信息系統執行的可行性，重新審視業務環節，統一業務活動、單據格式、操作要求等，合理設計標準化的業務流程。銷售系統業務流程見圖2。

（1）客戶競價交易及客戶繳款

客戶在“電商平臺系統”中完成注冊、競價掛單、合同簽訂和貨款支付后，相關信息將自動推送至“煤炭銷售管理系統”。該系統通過業務流程管理，實現了收款、退款數據的記錄，并上線了電子憑證，形成了業務財務一體化管控的收付款信息流。此舉確保了資金使用和流轉的可追溯及記錄的可查詢性。通過數字化和信息化手段，該系統實現了煤炭在線磋商和交易，打破了時空限制，擴展了煤炭市場，提高了交易效率和客戶滿意度，同時也使得客戶的操作更為便捷，實現了“客戶少跑腿、信息多跑路”的目標。

（2）煤礦方組織裝車

煤炭銷售發運子系統與各煤礦稱重磅表（磅房）、定量裝車系統（筒倉）及軌道衡磅表實時無縫關聯，實現數據不落地系統自動采集，現場通過智能監控、車輛抓拍系統配套使用，全面應用二維碼掃描識別電子派車單、電子磅單等電子票據，實行無人值守、無紙辦公的現場管理，實現銷售業務全流程與發運終端管理無縫銜接配套，為煤炭銷售財務業務一體化提供煤礦發運原始憑證數據支撐。

（3）通過煤炭銷售管理系統組織發運

“煤炭銷售管理系統”通過銷售計劃、定價及用戶預付款等管控節點，將銷售合同轉化為銷售訂單（鐵路計劃），并通過統一指揮、調度、公鐵路運力分配，實現訂單的創建、下達和回收，形成完整的閉環管理。這一系統實現了貨物流、資金流、信息流的“三流合一”。同時，該系統與各煤礦地磅（公路拉運）、軌道衡/定量裝車系統（鐵路發運）實現實時無縫對接，確保每車煤炭產品的稱重數據與系統計劃、合同、預付款和訂單關聯。通過與現場智能監控和車輛抓拍系統的數據互聯，系統全程配套使用，達成了一體化管控。

（4）客戶結算及款項進行核銷

“煤炭銷售管理系統”內根據合同、價格、運量（公路磅單，鐵路貨票發運數量）生成結算單，與客戶雙方進行結算單確認，并在系統內使用電子簽章功能完成結算單的審核及簽章工作，同時“資金管理中臺系統”將客戶預付款往來數據進行核銷，保障客戶繳款以及資金使用過程中的動態資金數據一致性。

（5）智能發票管理系統開具數電票

“煤炭銷售管理系統”生成結算單后自動推送至“智能發票管理系統”，系統依據與客戶雙方確認的結算信息，一鍵開具《增值稅專用發票》數電票并自動將數電票發至客戶電子郵箱，實現了業務、稅務一體化運作，減少了人工二次錄入出錯概率，提升了工作效率。

（6）利用BIP系統進行會計核算生成會計報表

“煤炭銷售管理系統”結合“資金管理中臺系統”和“用友BIP系統”實現了業務財務一體化運作，實現了業務、資金、財務數據互聯互通，在“煤炭銷售管理系統”月結算單生成后自動推送至“用友BIP系統”，“用友BIP系統”生成做賬憑證信息、資金核算、會計報表等，實現了資金流、業務流、票據流高度統一，為銷售工作提供全流程、全生命周期的過程管理、決策支持和風險管控。

2.完善信息系統建設

為了達到財務共享服務的基本目標，企業需要建設與之匹配的信息系統。需要在原有信息系統的基礎上進行改造和升級，包括但不限于用友BIP系統、煤炭銷售管理系統、資金管理中臺系統、電商平臺系統、智能發票管理系統等。改造升級后財務系統和相關業務系統，與再造后的業務流程相匹配，保證財務共享運行效果，提高運作效率。這些子系統各具功能，以一定的方式相互連接，以高質量的電子數據作為依據，提升數據處理效率。

（1）煤炭銷售管理系統

“煤炭銷售管理系統”整合了銷售業務的各個節點和要素，實現了銷售業務的集中管理。按照機構、人員、業務“三上線”要求，系統提供統一的登錄入口，根據工作職能設定操作權限，并按照統一流程辦理業務節點，從而實現數據的統一歸口和分級應用。該系統在線運行的功能包括訂單生成合同管理、價格管理、用戶管理、計劃管理、運力調度、組織發運、港口管理、資金結算和統計報表等，全面支持銷售過程管理、決策支持和風險管控。

（2）用友BIP系統

用友BIP系統通過對接“煤炭銷售管理系統”實現了客戶往來信息的管理，對往來明細數據進行匯總計算，并記錄對應日期的所有客戶余額信息。將往來明細數據推送至BIP會計平臺自動生成憑證。銷售系統可獲取BIP系統客戶余額，根據余額安排發運工作。

（3）資金管理中臺系統

資金管理中臺系統為企業提供高效、便捷、安全的資金管理服務的軟件平臺。集成了各種銀行和支付機構的支付渠道、支付產品、賬戶信息等，幫助企業實現資金集中管理、效率提升、風險控制等目標。通過與煤炭銷售管理系統、BIP系統的交互，為銷售業務的開展提供了準確的資金信息，降低企業的經營風險。

（4）電商平臺系統

電商平臺利用現代信息技術，提供交易全鏈條業務運營、信息資訊匯集等服務。平臺提供交易商注冊、掛牌、競價、詢價等自動成交交易相關功能（包括價格導入接口、交收履約審核等），煤炭購銷合同簽訂及多級審核，費用繳納管理、保證金管理等功能。

（5）智能發票管理系統

智能發票管理系統是依托可信身份體系和數電發票服務平臺，無縫對接財務BIP系統實現聯動開票，無需手工填開，且數電發票開具后自動發送至郵箱，通過集成和自動化的處理流程，減少人工干預和錯誤率；實現了集團公司對發票的集中管控、統計分析和實時監控；實現了發票從申請、開具、交付、確認、查驗、抵扣、風險控制、決策指揮、服務保障等全流程、全生命周期的管理，大大降低了人工及管理成本、優化了管理流程，提升開票效率以及準確率。

3.制定會計信息化工作規范

（1）廣泛征求內部各部門和相關各方的意見，對會計信息化標準進行必要的修訂和完善。深入了解財務共享業務流程及現有軟件系統功能，通過對國內相關會計信息化標準和規范的詳細調研與分析，使新標準能夠充分滿足業務需求，并與現有系統和流程相協調[7]。

（2）確立了制定規范的基本原則和整體框架，以確保數據的準確性、完整性、一致性和兼容性。具體規定了會計信息化工作中的各項流程，例如數據錄入、審核和存儲等。

（3）明確會計數據的格式、編碼標準以及數據精度的要求，不僅有助于減少錯誤和誤解，還能夠提升數據分析的可靠性和實用性。

（4）在軟件功能方面，確立了必備的模塊，包括但不限于總賬管理、應收應付賬款管理及各類財務報表的生成和分析功能。

總之，通過這些修訂和完善，建立起一套現代化、高效和可持續的會計信息化管理體系，為會計數字化轉型奠定基礎。

（三）利用人工智能持續建設數字中心

1.建立人工智能時代的企業大數據中心

在JK集團煤炭統一銷售持續到一定階段，以及上述兩階段基本完成的情況下，開始建立人工智能時代的信息化。銷售系統的財務管理由集團銷售公司統一進行，各級單位屬于業務中心，不再單獨設置財務，收付款、報銷、結算、核算等基本財務職能和投融資、預算等高級職能統歸集團銷售公司。基本財務職能全部由人工智能執行，提高基本財務工作的效率，確需人工執行的列入特批程序，減少人為干預，發揮人工智能的監督職能，實現煤炭銷售的廉潔自律。大數據中心既能實時提供各個客戶的“收款未發貨”和“發貨未收款”等業財一體數據，有助于提高工作效率，也能提供不同煤礦、品種、塊率、發熱量、洗選方式、車次、季節、地域、運輸方式、用途、交易頻次、用戶、交易類型等對煤炭銷售有影響的數據，有助于提升管理水平和確保正確的決策方向；還可以提供經濟運行周期、行業預期變化、市場供需平衡、匯率及進出口、政策變化等對煤炭銷售宏觀影響的數據，有助于應對外來預期變化。

2.整合人力資源推動組織架構調整

推動銷售系統的財務人員整合，建立與會計人工智能相匹配的銷售系統財務組織架構，財務人員基本分為兩類：在集團層面工作的人員，負責輔助人工智能進行信息分析判斷，形成最終結果，以及特批處理的人為調整干預的財務處理；在各級下屬單位或駐外信息及數據中心的人員，負責企業內外部財務與業務等各類數據與信息的采集，向大數據平臺傳遞數據，原始單據的收集與傳遞，并輔助各級單位預算管理的事中執行。

3.數據分析和數據可視化

財務數據分析是管理者了解企業經營情況的基礎。公司的財務和業務管理人員通過財務分析，可以深入了解企業面臨的問題，并找出解決方案。人工智能時代的財務共享服務中心作為企業的數據中心，已經不單單是財務數據，而是綜合企業內部所有財務數據、業務數據、管理數據、預測數據等，以及外部客戶信息、風險提示、政策導向、供需平衡等信息，通過收集財務和非財務信息，幫助管理者整合來自不同來源和不同種類的信息，開展各種數據分析，深度挖掘業務數據。借助人工智能時代高效的報告及數據分析系統，以大屏幕及個人平板、手機等通訊設備為呈現載體，通過美觀、簡單、直觀的實時可視化圖形為表現方式，使管理者能夠深入了解財務數據背后的具體情況，進行詳盡的分析和精準的判斷，為企業管理者提供決策依據[8]。

綜上所述，借助煤炭銷售財務共享服務的強大支持，不僅能顯著提高效率，還能通過系統獲取詳細的生產和經營數據，并及時準確地將其反饋給領導層，幫助領導做出更精準高效的決策。標準一致的數據不僅支持集團內企業進行信息對比，還能及時發現經營管理中的潛在問題。同時也認識到，企業財務信息化體系的建設是一個隨著企業管理水平和信息技術水平提升而不斷演進的過程。隨著大數據時代和人工智能時代的到來，企業財務管理水平也必須跟上這一趨勢，邁向財務共享數字化智能時代。

【參考文獻】

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［3］ 張學忠，劉攀龍.財務共享服務中心的搭建——來自深圳供電局的案例［J］.會計之友，2020（9）：26-30.

［4］ 羅艷梅，張李爽，李秀媛.數字化轉型視角下制造企業內部控制質量研究——來自中國制造業上市公司的經驗證據［J］.會計之友，2022（22）：103-110.

［5］ 財政部會計財務評價中心.高級會計實務（2023）［M］.北京：經濟科學出版社，2023：567-571.

［6］ 付建華，金曄.陷阱與突破：財務共享實戰指南（2024）［M］.上海：立信會計出版社，2024：51-55.

［7］ 程平，譚果君.RPA財務機器人標準體系研究［J］.會計之友，2023（11）：142-143.

［8］ 許繼勝，尹和楊，譚樹鋒.精益管理在財務共享運營管控中的應用與實踐［J］.財務與會計，2024（8）：37-40.