醫(yī)院績效管理中精益化管理運用探討

一、前言

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深化，醫(yī)院面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。在日益激烈的市場競爭中，醫(yī)院亟需建立科學(xué)高效的績效管理體系，以提升醫(yī)療質(zhì)量、優(yōu)化資源配置、增強核心競爭力。與此同時，源于制造業(yè)的精益化管理理念因其追求極致的效率與品質(zhì)，消除一切浪費的持續(xù)改進哲學(xué)，在醫(yī)療領(lǐng)域得到越發(fā)廣泛的關(guān)注與應(yīng)用。將精益化管理與醫(yī)院績效管理相融合，不僅能夠促進醫(yī)院管理流程的精簡優(yōu)化、激發(fā)醫(yī)護人員的工作熱情，更能夠?qū)崿F(xiàn)以患者為中心的價值創(chuàng)造，推動醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，本文將從精益化管理與醫(yī)院績效管理的契合點入手，重點探討精益化工具在醫(yī)院績效管理各環(huán)節(jié)的實踐應(yīng)用以及實施路徑，以期為醫(yī)院績效管理變革提供理論參考與實踐指引。

二、精益化管理與醫(yī)院績效管理的契合點

精益化管理作為一種先進的管理理念，其精髓在于持續(xù)改進、消除浪費、創(chuàng)造價值，與醫(yī)院績效管理在理念、目標和路徑上有著內(nèi)在的契合。醫(yī)院績效管理是通過設(shè)定目標、考核評價、持續(xù)改進等一系列管理活動，引導(dǎo)醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升運營效率、為患者創(chuàng)造最大價值，這與精益化管理的宗旨不謀而合。首先，精益化管理強調(diào)以客戶為中心，而醫(yī)院的核心客戶就是患者，醫(yī)院績效管理的根本目標也是為患者提供高質(zhì)量、高效率、高滿意度的醫(yī)療服務(wù)[1]。其次，精益化管理重視過程管理與持續(xù)改進，醫(yī)院績效管理同樣需要對醫(yī)療服務(wù)流程進行優(yōu)化再造，消除非增值活動，持續(xù)提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與運營效率。最后，精益化管理的視覺化工具、標準化作業(yè)、快速反應(yīng)等方法，為醫(yī)院績效指標設(shè)計、過程監(jiān)控、問題診斷等提供了行之有效的工具支撐?？傊?，將精益化管理融入醫(yī)院績效管理，能夠為醫(yī)院績效管理體系注入新的活力，助力醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

三、精益化工具在醫(yī)院績效管理各環(huán)節(jié)的應(yīng)用分析

（一）價值流圖在績效規(guī)劃中的應(yīng)用

在醫(yī)院績效管理的規(guī)劃階段，價值流圖作為一種強大的可視化工具，能夠幫助管理者清晰地勾勒出醫(yī)療服務(wù)的全貌，識別關(guān)鍵績效驅(qū)動因素，從而制定切實可行的績效目標和改進計劃。醫(yī)院運用價值流圖進行績效規(guī)劃，需要組建一個跨職能的績效管理團隊，深入臨床一線，通過觀察、訪談、數(shù)據(jù)收集等方式，詳細記錄患者從入院到出院的全流程，包括每個關(guān)鍵節(jié)點的作業(yè)內(nèi)容、時間、人員、信息流和物料流等[2]。在此基礎(chǔ)上，按照精益化管理的價值理念，區(qū)分出每個環(huán)節(jié)的增值活動和非增值活動，計算各環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)時間、在制品數(shù)量、人力資源利用率等關(guān)鍵指標。然后，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和患者需求，識別出醫(yī)療服務(wù)流程中的關(guān)鍵績效驅(qū)動因素，如患者等待時間、檢查準確率、藥品配送及時率等，并以此為基礎(chǔ)設(shè)定量化的績效目標。最后，針對價值流中的問題和浪費，運用精益化改進工具，如5S、看板管理、標準作業(yè)等，制定切實可行的優(yōu)化方案，明確責(zé)任人和時間表，持續(xù)跟蹤改進效果。例如，某三甲醫(yī)院運用價值流圖分析發(fā)現(xiàn)，門診患者從掛號到就診的平均等待時間高達2小時，遠超患者期望。通過進一步分析發(fā)現(xiàn)，瓶頸在于醫(yī)生問診時間過長，導(dǎo)致后續(xù)患者久候。據(jù)此，醫(yī)院設(shè)定了“門診患者平均等待時間減少30%”的績效目標，并通過優(yōu)化門診流程、改進問診模式、合理調(diào)配醫(yī)護人員等一系列措施，最終實現(xiàn)了績效目標，有效提升了患者滿意度。

（二）標準作業(yè)在績效執(zhí)行中的運用

在醫(yī)院績效管理的執(zhí)行階段，標準作業(yè)作為精益化管理的重要工具，通過規(guī)范醫(yī)療服務(wù)流程，減少差錯和浪費，從而確保績效目標的達成。標準作業(yè)的核心在于將最佳實踐固化為標準，并通過可視化呈現(xiàn)和持續(xù)培訓(xùn)，使所有員工按照標準開展工作。首先，醫(yī)院需要成立標準作業(yè)推進小組，由經(jīng)驗豐富的醫(yī)護人員、質(zhì)量管理人員等組成。小組通過現(xiàn)場觀察、數(shù)據(jù)分析、頭腦風(fēng)暴等方式，識別出醫(yī)療服務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和最佳實踐，如手術(shù)室消毒流程、藥品配置流程等。然后，將最佳實踐以標準作業(yè)表的形式固化下來，明確每個步驟的具體內(nèi)容、時間要求、注意事項等，并配以圖文并茂的說明，使其易于理解和執(zhí)行。其次，在實施過程中，需要對相關(guān)人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)，確保大家對標準作業(yè)有充分理解[3]。同時，在工作現(xiàn)場張貼標準作業(yè)表，方便員工隨時參考。再次，管理者還要定期進行現(xiàn)場檢查和績效考核，對不符合標準的行為及時糾正和指導(dǎo)。此外，鼓勵一線員工對標準作業(yè)提出改進意見，持續(xù)優(yōu)化流程和標準。例如，某醫(yī)院的靜脈用藥配置中心通過標準作業(yè)的實施，將配置錯誤率從1.5%降低到0.3%以下。通過對配置流程進行了詳細分析，識別出易出錯的環(huán)節(jié)，如藥品計算、調(diào)配等。然后，制定了標準作業(yè)表，明確了各個步驟的操作方法、藥品規(guī)格、核對要求等，并在工作臺上張貼。藥劑師每天按照標準作業(yè)進行配置，并互相檢查。同時，建立了錯誤登記制度，對每一例錯誤都進行原因分析和改進。通過標準作業(yè)的持續(xù)運用，配置中心的藥品質(zhì)量和工作效率得到了顯著提升，為醫(yī)院的整體績效改進做出了重要貢獻。

（三）A3報告在績效分析中的價值

在醫(yī)院績效管理的分析環(huán)節(jié)，A3報告作為一種簡捷有效的問題解決工具，能夠幫助管理者快速識別績效問題的根源，制定切實可行的改進對策，從而實現(xiàn)績效的持續(xù)提升。首先，A3報告強調(diào)從實際出發(fā)，深入一線，通過親身觀察和數(shù)據(jù)收集，全面了解問題的現(xiàn)狀和成因，避免主觀臆斷。其次，A3報告運用PDCA循環(huán)的科學(xué)方法，以目標為導(dǎo)向，從識別問題、分析原因、制定對策、實施改進、效果評估等步驟，系統(tǒng)地開展績效改進。再次，A3報告倡導(dǎo)“一張A3紙解決一個問題”，通過簡明扼要的文字、圖表、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，使復(fù)雜的問題一目了然，便于溝通和達成共識。同時，A3報告注重橫向的跨部門協(xié)作和縱向的上下級聯(lián)動，通過團隊集思廣益，形成最優(yōu)解決方案，確保改進措施的落地生根[4]。具體應(yīng)用時，管理者要帶領(lǐng)團隊，圍繞醫(yī)院的關(guān)鍵績效指標，如患者滿意度、平均住院日、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量等，識別出與目標差距最大的問題。然后，運用流程圖、因果圖、數(shù)據(jù)分析等質(zhì)量管理工具，深入分析問題產(chǎn)生的原因。在此基礎(chǔ)上，團隊展開頭腦風(fēng)暴，提出可能的解決方案，并從成本、效果、可行性等方面進行評估，選出最佳對策。在實施過程中，團隊要制定詳細的行動計劃，明確責(zé)任人和時間節(jié)點，定期跟蹤進展，必要時進行調(diào)整。改進后，要對效果進行評估，形成標準化流程，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為后續(xù)改進奠定基礎(chǔ)。例如，某醫(yī)院的骨科病房平均住院日長達18天，遠高于同類醫(yī)院水平。通過繪制A3報告，團隊發(fā)現(xiàn)問題的主要原因在于術(shù)后康復(fù)流程不順暢，護理人員積極性不高。針對發(fā)現(xiàn)的問題，制定一系列改進措施，如優(yōu)化康復(fù)流程、加強與康復(fù)科溝通、開展護理技能培訓(xùn)、建立績效激勵機制等。通過3個月的不懈努力，平均住院日減少到14天，患者滿意度顯著提升，醫(yī)院運營效率和經(jīng)濟效益也得到了改善。

（四）PDCA循環(huán)在績效改進中的實踐

PDCA循環(huán)作為一種科學(xué)的管理方法，在醫(yī)院績效改進中發(fā)揮著積極作用，通過“計劃—執(zhí)行—檢查—行動”的循環(huán)往復(fù)，實現(xiàn)了績效問題的系統(tǒng)診斷和持續(xù)改善。首先，在計劃階段，管理者要基于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵績效指標，識別出亟需改進的問題，并通過數(shù)據(jù)收集和分析，找出問題產(chǎn)生的根本原因。同時，要制定明確的改進目標和可行的實施方案，明確責(zé)任人、時間表和所需資源。其次，在執(zhí)行階段，要嚴格按照計劃開展改進行動，對各項措施的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，確保改進活動有序推進[5]。再次，在檢查階段，要對改進效果進行評估，通過數(shù)據(jù)對比和現(xiàn)場觀察，判斷改進措施是否達到預(yù)期目標，識別出仍存在的問題和改進機會。最后，在行動階段，要根據(jù)檢查結(jié)果，對改進措施進行必要的調(diào)整和完善，形成標準化流程，并總結(jié)推廣經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一個PDCA循環(huán)奠定基礎(chǔ)。值得注意的是，PDCA循環(huán)并非一蹴而就，而是一個螺旋上升、循環(huán)往復(fù)的過程，只有不斷迭代，持之以恒，才能實現(xiàn)績效的穩(wěn)步提升。例如，某醫(yī)院急診科在績效改進中運用PDCA循環(huán)，顯著提升了患者滿意度。醫(yī)院方面通過問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，患者對急診就醫(yī)流程的便捷性和候診時間的滿意度較低。經(jīng)過頭腦風(fēng)暴和可行性評估，醫(yī)院方面制定了優(yōu)化急診流程、增設(shè)快速通道、合理調(diào)配人力等改進措施。在實施過程中，加強了流程監(jiān)控和績效考核，定期收集患者反饋，對改進效果進行評估。根據(jù)評估結(jié)果，醫(yī)院方面對流程進行了進一步優(yōu)化，建立了分級診療和預(yù)檢分診機制，并將成功經(jīng)驗推廣到其他科室。經(jīng)過多個PDCA循環(huán)的迭代改進，急診科的患者滿意度從原來的75%提高到95%以上，急診流程更加順暢，醫(yī)療資源利用效率顯著提升，充分彰顯了PDCA循環(huán)在醫(yī)院績效改進中的實踐價值。

四、醫(yī)院精益化績效管理的實施路徑

（一）領(lǐng)導(dǎo)層的精益思維轉(zhuǎn)型

醫(yī)院要成功實施精益化績效管理，領(lǐng)導(dǎo)層的思維轉(zhuǎn)型是一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)，只有領(lǐng)導(dǎo)層真正樹立精益理念，才能帶領(lǐng)全院上下形成持續(xù)改進的共識和動力。首先，領(lǐng)導(dǎo)層要從認知層面入手，深刻理解精益化管理的內(nèi)涵和價值，將其視為一種長期的戰(zhàn)略選擇，而非權(quán)宜之計，需要領(lǐng)導(dǎo)層放下成見，虛心學(xué)習(xí)先進的管理理論和實踐經(jīng)驗，主動參加精益化管理的培訓(xùn)和考察，開闊視野，更新觀念[6]。其次，領(lǐng)導(dǎo)層要從自身做起，以身作則，帶頭踐行精益理念，意味著要樹立以患者為中心的服務(wù)意識，時刻關(guān)注流程效率和質(zhì)量改進，勇于突破部門壁壘，推動跨職能協(xié)作，營造開放包容、鼓勵創(chuàng)新的組織氛圍。再次，領(lǐng)導(dǎo)層要將精益理念融入醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和績效管理體系中，建立健全精益化績效指標和考核機制，并給予必要的資源支持和激勵保障，為精益化管理的落地實施提供制度保障。同時，領(lǐng)導(dǎo)層要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)精益化管理的內(nèi)部推動者和變革能手，授權(quán)其在一線開展精益改善項目，樹立標桿和榜樣，帶動更多員工參與到精益化管理的實踐中來[7]。

（二）中層管理者的精益能力培養(yǎng)

作為連接高層決策和一線執(zhí)行的紐帶，中層管理者的精益能力直接影響著精益化管理在醫(yī)院的落地生根。因此，醫(yī)院必須高度重視中層管理者的精益能力培養(yǎng)，全方位提升其領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力。首先，要加強理論培訓(xùn)，通過系統(tǒng)的課程學(xué)習(xí)和案例研討，幫助中層管理者深入理解精益化管理的原理、方法和工具，掌握諸如價值流分析、標準作業(yè)、持續(xù)改進等精益技術(shù)，夯實理論基礎(chǔ)。其次，要強化實踐鍛煉，鼓勵中層管理者親身參與精益改善項目，在實踐中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、制定對策、組織實施，不斷積累經(jīng)驗教訓(xùn)，提高精益管理的實操能力。最后，要注重能力傳承，發(fā)揮中層管理者的“傳幫帶”作用，通過師徒制、導(dǎo)師制等方式，讓精益能力強的管理者帶領(lǐng)新人開展精益實踐，促進經(jīng)驗共享和能力提升[8]。同時，醫(yī)院還要營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，定期舉辦精益沙龍、研討會、讀書會等活動，搭建中層管理者交流學(xué)習(xí)的平臺，激發(fā)其學(xué)習(xí)熱情。

（三）基層員工的精益行為養(yǎng)成

醫(yī)院精益化績效管理要真正落到實處，關(guān)鍵在于廣大基層員工精益行為的養(yǎng)成。畢竟，基層員工處于醫(yī)療服務(wù)的最前線，其一言一行直接影響著醫(yī)院運營的效率和質(zhì)量。因此，醫(yī)院必須高度重視基層員工的精益意識培養(yǎng)和行為塑造，使精益理念內(nèi)化為員工的自覺行動。首先，加強宣貫教育，通過入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、精益講座等多種形式，深入闡釋精益化管理的內(nèi)涵和意義，使員工從思想上認同精益理念，自覺將其融入日常工作中。與此同時，醫(yī)院要營造濃厚的精益氛圍，通過懸掛標語、張貼海報、制作視頻等方式，在潛移默化中強化員工的精益意識。其次，要在實踐中強化精益行為養(yǎng)成，鼓勵員工主動參與精益改善項目，在實際工作中發(fā)現(xiàn)問題、提出改善建議，并付諸行動。對于員工提出的合理化建議，醫(yī)院要給予及時采納和表彰，增強員工的參與感和成就感。最后，要發(fā)揮團隊的力量，開展精益質(zhì)量改善小組活動，發(fā)動員工群策群力，攻克流程中的難點、痛點，在協(xié)作中提升精益技能。同時，醫(yī)院要建立健全的精益激勵機制，將員工的精益行為和績效表現(xiàn)與職業(yè)發(fā)展、薪酬福利等掛鉤，形成長效激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性[9]。

（四）跨部門協(xié)作的精益文化構(gòu)建

醫(yī)院精益化績效管理的深入推進，離不開跨部門協(xié)作的精益文化構(gòu)建。事實上，醫(yī)療服務(wù)的提供涉及多個部門和環(huán)節(jié)，任何單個部門的努力都難以實現(xiàn)整體績效的顯著提升，只有打破部門壁壘，促進橫向協(xié)作，才能真正實現(xiàn)流程的優(yōu)化和價值的創(chuàng)造。為此，醫(yī)院必須著力營造跨部門協(xié)作的精益文化氛圍，使追求卓越、持續(xù)改進成為全院上下的共同價值追求。首先，要明確精益文化構(gòu)建的核心價值觀，如以患者為中心、持續(xù)改進、團隊協(xié)作等，并通過多種渠道進行宣貫，使之成為全體員工的行為準則。其次，要建立健全跨部門協(xié)作的組織機制，成立精益管理委員會或推進小組，負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的精益改善活動，定期召開跨部門協(xié)調(diào)會，研究解決存在的問題和障礙。最后，要開展形式多樣的跨部門精益活動，如開展跨部門價值流分析，優(yōu)化部門間的銜接流程，組織跨部門QC（質(zhì)量控制）小組，攻克流程中的難點痛點，開展跨部門精益項目競賽，鼓勵協(xié)作創(chuàng)新等，在活動中增進相互理解，提升協(xié)作水平。同時，要樹立協(xié)作典范，總結(jié)推廣跨部門協(xié)作的優(yōu)秀案例，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。其間，鼓勵不同職能部門之間開展對標學(xué)習(xí)，相互借鑒經(jīng)驗做法[10]?？傊绮块T協(xié)作的精益文化構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，需要從價值觀塑造、組織機制、精益活動、典型示范等多個維度協(xié)同發(fā)力，久久為功，方能使精益蔚然成風(fēng)，協(xié)作成為常態(tài)。

五、精益化績效管理在醫(yī)院的創(chuàng)新實踐案例

縱觀全球，不少標桿醫(yī)院已先行一步，將精益化管理理念成功融入績效管理實踐，取得了顯著成效，值得國內(nèi)醫(yī)院學(xué)習(xí)借鑒。美國的ThedaCare醫(yī)療中心是精益醫(yī)療的先行者，從2003年開始推行精益管理，通過價值流圖繪制、快速改善活動、標準化作業(yè)等一系列舉措，大幅提升了醫(yī)療質(zhì)量和患者滿意度，病人等待時間減少了53%，住院時間縮短了36%，醫(yī)療成本顯著降低。新加坡Alexandra醫(yī)院在績效管理中引入平衡計分卡，設(shè)置財務(wù)、患者、流程、學(xué)習(xí)四個維度的關(guān)鍵績效指標，并將其層層分解，落實到科室和個人，形成橫向到邊、縱向到底的績效管理體系。同時，積極應(yīng)用PDCA、六西格瑪?shù)荣|(zhì)量管理工具，持續(xù)優(yōu)化流程，提升績效。在國內(nèi)，北京協(xié)和醫(yī)院在門診、藥房等單元開展價值流分析，優(yōu)化布局，精簡流程，再輔以5S管理，將患者等候時間減少了50%以上。以上標桿醫(yī)院的成功實踐無不彰顯了精益化管理的巨大潛力，為國內(nèi)醫(yī)院的精益化績效管理提供了路徑指引和實踐樣本。

六、結(jié)語

綜上所述，精益化管理作為一種先進的管理理念和方法，為醫(yī)院績效管理注入了新的活力。通過在績效管理的各個環(huán)節(jié)引入精益化工具，優(yōu)化流程、消除浪費、持續(xù)改進，醫(yī)院必將實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、運營效率、患者滿意度等整體績效的同步提升，不僅需要醫(yī)院上下對精益理念達成共識，更需要領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任擔(dān)當(dāng)、管理者的能力提升、員工的行為養(yǎng)成，以及全院范圍的文化重塑。唯有如此，方能使醫(yī)院煥發(fā)勃勃生機，為患者創(chuàng)造最大價值，為社會創(chuàng)造更多福祉。

引用

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[3]史君.醫(yī)院績效管理工作對降低醫(yī)院運營成本的影響探討[J].財會學(xué)習(xí)，2024（19）：98-100.

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[10]徐圓圓，姚燕娟.建立精益管理為導(dǎo)向的醫(yī)院績效管理體系思考[J].中醫(yī)藥管理雜志，2020，28（03）：154-155.

作者單位：福建省龍巖市第一醫(yī)院

■ 責(zé)任編輯：韓 柏