業財融合模式下科研領域全面預算管理優化研究

【摘 要】 科研領域的管理創新已成為企業高質量發展的重要“增量”，在傳統財務管理活動無法有效支撐科研領域實現管理創新的現實情境下，通過實施業財融合打破科研業務活動和財務活動之間的固有邊界已提上日程。文章對A集團公司研究院實施業財融合的動因進行了剖析，分別從戰略引領預算目標實現業財融合、預算主體協同設計、決策信息系統一體化搭建、財務對口支持業務部門組織創新、構建一體化聯動資產管理體系五個方面闡述了業財融合的具體做法，進一步基于實踐效果，從引入可持續發展理念、戰略與預算協同動態調整、數智化轉型驅使組織重塑三個方面提出了科研領域業財融合未來持續優化的突破路徑，以期為相關組織開展業財融合工作提供經驗證據和借鑒。

【關鍵詞】 業財融合； 預算管理； 科研資產管理； 信息系統一體化

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2024）23-0068-07

一、引言

《“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要》提出，要堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐，強化國家戰略科技力量。從微觀層面來看，企業的科研管理創新和數智化轉型升級，不僅是科技革命和產業變革中贏得主動權的具體表現，而且是實現高質量發展的重要一環，能夠為高質量發展提供新的成長空間和關鍵著力點[ 1 ]。理論上，企業在科研領域的管理創新，反映了企業的資源配置戰略，而財務管理作為企業資源配置的重要陣地，伴隨著業務經營而同步發揮作用[ 2 ]。通過數字賦能實現全面預算管理，從而促進業務和財務的深度融合已成為企業實現戰略目標的重要手段[ 3 ]。業財融合本質上是在企業的經營活動中由業務經營牽引財務發展，財務發展支撐業務經營[ 4 ]，即將業務的技術效率與財務的經濟效率有機結合起來[ 5 ]，以保證企業價值創造的實現[ 6 ]。業財融合的基本內涵及其重要性已在學術界和實務界取得了廣泛共識[ 7 ]，各領域亦在逐步探索如何實現業財融合，由此不斷地涌現出業財融合理論框架和應用模式[ 8 ]，推進預算、財務、會計體系持續轉型升級。

就科研領域而言，業財融合模式下科研領域全面預算管理尚未形成一致的理解和實踐體系框架。尤其是科研領域在實踐中業務活動和財務活動之間已經形成固有邊界，這種清晰的邊界劃分相較于其他領域更為突出。科研領域面臨的現實問題：一方面，科研經費投入的迅速增加對經費管理提出更高要求；另一方面，科研活動所產生的經濟數據信息再應用對財務的支撐力度提出新訴求。盡管已有研究對探索業財融合模式下的全面預算管理優化作出了一定貢獻，但還存在以下三個值得進一步研究的問題：一是通過何種方式與路徑實現業財深度融合到科研領域的全面預算管理之中？二是如何以預算管理為主線打破科研業務與財務的固有邊界？三是實現科研業務與財務的跨邊界滲透、交互及一體化將為企業高質量發展帶來哪些經濟后果？為彌補上述研究缺口，本文在已有研究成果的基礎上，以A集團公司研究院為剖析對象，深度洞察其業財融合模式下全面預算管理優化的實踐背景、主要做法及實踐效果，提出科研領域業財融合在未來持續優化的突破路徑，以期為科研領域其他單位提供具有可操作性的借鑒和參考，也為全面預算管理的理論框架不斷豐富提供經驗證據和學理支撐。

本文的創新點：拓展了業財融合相關理論的應用范疇，厘清了業財融合對科研領域全面預算管理體系的影響機理。現有文獻大多從管理會計層面探討業財融合的意義，本文從管理控制的角度通過剖析案例對象闡述了業財融合對全面預算管理的影響，豐富了業財融合的理論內涵。

二、業財融合對全面預算管理的影響機理分析

（一）基于權變理論的分析

權變理論更多面向內部結構和任務環境，認為會計變化是技術任務或環境的結果[ 9 ]。權變理論認為，在管理方法選擇的過程中要根據組織所處的環境和內部條件的發展變化隨機應變，即需要結合業務內容進行相應的變化[ 10 ]。全面預算管理覆蓋決策層面、管理層面和執行層面。囿于傳統財務管理理念，導致組織從決策層面對全面預算管理認知不清晰，將全面預算管理狹隘理解為財務執行層面為主。實際上，財務執行層面更多局限于日常財務數據收集匯總以及事后檢查，具有滯后性。這不僅忽略了全面預算管理的綜合價值和全員性特點，弱化了管理層面的參與度，而且在預算范圍比較單一的情況下，將會加劇預算變更的復雜性和繁瑣性。全面預算管理從屬于組織內部管理范疇，更應關注關系組織自身運營與業務的個性化信息，為此需要嵌入權變因素[ 11 ]。科研領域需要靈活面對環境的變動，根據內外部環境的調整及時作出變動，一個與業務制度和業務流程緊密結合、高效的全面預算管理體系是保障科研領域項目序時推進的有效載體。業財融合將資源需求和行動落實等納入預算工作中，強化了預算管理對內外環境重大變化調整的統籌力度。

（二）基于流程再造理論的分析

流程再造的基本內涵是以作業過程為中心，以零基觀念和思考方式，獲取管理目標的突破和管理方式的變革[ 12 ]。流程再造理論所追求的價值創造與業財融合的本質相契合，即業務必須要創造和實現價值，要解決它們之間不融合的問題，則需通過有效變革才能實現[ 13 ]。全面預算管理是一個循環往復的系統，貫穿于事前的控制目標分解、事中的過程控制和事后的評價激勵[ 14 ]。在循環過程中涉及標準制定、執行報告、差異分析和差異校正等關鍵節點。基于業財融合的全面預算管理流程再造，就是要保證各業務單元和職能部門在上述關鍵節點中協調一致，即通過業財融合識別業務與財務有價值的共享信息①，保障在業務活動、財務信息和項目績效控制上實現相互支撐，使各種信息系統通過全面預算管理這個橋梁在各業務單元和職能部門間保持及時溝通，繼而將戰略、信息、數智化有機地聯動起來，實現資源與業務的精確匹配及動態調整。

三、業財融合模式下全面預算管理優化的動因與主要做法

研究院為A集團公司下屬科研單位，是一所集科研開發、技術服務、監督檢驗為一體的科研院所，承接集團公司價值引領發展戰略。在支撐價值引領戰略高度上，結合自身職能定位和發展戰略，將戰略目標數量化作為研究院的預算指標和目標值；在支撐創新驅動戰略高度上，將技術研發聚焦產業發展瓶頸和需求，在薄弱環節加快技術突破和快速轉化。

（一）實施動因

1.全面預算承接集團發展戰略不夠，對高質量發展支撐不足

A集團公司作為國家核心央企，應承接國家高質量發展戰略，因此高質量發展便成為A集團公司預算管理的導向。下屬單位可能會追求自身利益忽略集團整體的發展，集團整體戰略要求下屬單位服從規劃使下屬單位失去部分決策自由度，這是企業集團管控中的問題。集團高質量發展要求預算績效考核理念進行根本性的調整，研究院績效考核指標未能與高質量發展指標完全對應，而是參照各部門歷史數據實行增量預算，開展績效評價時對照年初下達的預算指標進行考核，與高質量發展評價體系協同度不夠。

2.預算管理層面需實現業務、財務和資本預算等模塊之間的一體化，管理體系層面需實現預算管理系統、財務核算和管理決策等子系統的一體化

首先，在實施管理優化之前，預算管理子系統內部的業務、財務和資本預算之間邏輯關系不夠清晰，三者數據間的勾稽關系也不太明晰，通過智能財務手段提升系統整合度缺乏基礎。其次，預算管理系統與財務核算和管理決策系統無法實現全面貫通，預算、核算科目與決策信息的對應關系需進一步厘清。管理優化前的預算管理數據以Excel為載體，對同一數據多口采集并多頭加工，造成預算管理信息更新的同步性較差，加之業務部門對預算信息理解不到位，導致不同預算責任主體對科研計劃和各類預算指標之間的理解存在差異，造成業務、財務和資本三個預算子系統無法實現數據維度的自動轉換，無法對經營管理決策實現自動管控，未經后續整理的財務數據無法實時支撐科研與技術的經營決策。

3.預算管理需要由責任主體落實，部門與崗位之間溝通協調機制存在優化空間

研究院的預算管理工作由財務部門牽頭，業務部門實際組織實施，最后由財務部門統計預算執行完成指標。在預算管理過程中，業務部門和財務部門管理口徑存在差異，利益關注點不同，導致三類預算關聯程度不夠緊密。具體表現為預算管理總體目標需要分解到各部門和研究項目，成本動因選擇粗放導致責權利結合難以實現。在研究院的公共成本向業務部門和研究項目的分解過程中，管理公共成本、科研公共支出的成本動因選擇難度大，成本分配給研究所的過程受到多種因素干擾，影響了分配的合理性和效率性，后續的預算執行和考核缺乏可靠依據。

4.科研裝備尚未實現資源共享，資產閑置不符合過緊日子政策要求

一方面，科研立項缺乏事前的可行性研究，項目進展過半后才發現不具備可行性，耗費了人力物力；另一方面，之前的投資計劃旨在保障科研，因此購置的設備在特定項目結項之后即被閑置，還要背負沉重的折舊，且裝備也無法在部門間實現共享。

（二）主要做法

1.構建促進戰略目標落實落地的預算管理體系

（1）預算目標戰略化。研究院結合自身發展戰略定位和“十四五”發展規劃，根據業務的不同特征，具體設立和分解預算目標。從資本獲利能力、科技創新能力、持續發展能力、企業運營能力等8個維度設定21項高質量發展體系評價指標（如表1所示），并將指標細化分解到經濟技術指標和業務指標，同時落實到責任部門，區分領先值、良好值、入門值、較低值和較差值共五檔標桿值。

（2）內部交易市場化。研究院依據科技研發與技術支持板塊之間的內部交易需求，供需雙方編制內部勞務預算，通過市場化方式進一步細化內部責任主體之間的貢獻和績效。其中，在專家支持方面，研究院把內部收入指標分解至研發中心，將材料采購、設備租賃、技術服務等內部費用指標分解至各支持中心。在設備租賃方面，研究院把內部租賃收入指標分解至出租方，將內部租賃費用指標分解至承租方。在實驗服務方面，研究院把內部收入指標分解至科服中心，將內部費用指標分解至研發中心。在技術許可方面，研究院把內部收入指標分解至許可方，將內部使用費用分解至被許可方。

（3）預算分解明晰化。首先，研究院在管理級次方面采用“縱向+橫向”的橫縱分離方式，具體地，研發中心和研究中心預算形成縱向預算，區域中心預算匯總形成橫向預算。其次，針對預算發生的動因采用“直接+間接”的分攤方式，即各項目填報業務預算形成項目直接預算，對房租、折舊等間接費用按照一定規則分攤至項目。最后，研究院對“內部+外部”全覆蓋的收支信息分解至具體項目，將收入、支出、利潤等外部指標及內部收入、內部支出、內部利潤等內部指標下達至各中心，各中心再進一步分解至項目。

（4）管理工具數智化。研究院運用預算管理系統編制業務預算。首先，在直接費用預算項目編制方面，結合標準價格數據庫，轉化為直接費用預算，具體如表2所示。其次，在間接費用方面，通過間接費用合理分攤，合并為全口徑費用預算。例如，研究院對于辦公樓區域的房租，先按人員數量分攤至各中心/部門/子公司，然后按各項目填報工時比例并由各中心分攤至項目。對于實驗室區域的房租，先按占用面積分攤至各中心，然后按各項目填報工時比例并由各中心分攤至項目。對于折舊，先按資產歸屬提取折舊并計入各中心/部門，然后按各項目填報工時比例并由各中心分攤至項目。最后，在績效管理方面，研究院對每個項目進行收入支出匹配，形成利潤預算。

2.實現預算內部協同，建立預算、核算與管理決策一體化管理系統

（1）業財融合下預算管理組成部分之間的協同設計。首先，建立非標業務②預算目標體系作為績效管理的參照。通過全面預算管理體系的構建，預算分解到縱向科技攻關項目和橫向技術服務項目。縱向科研項目包括基礎性研究、應用性研究和“基礎+應用研究”三種類型。縱向科研成果解決集團聚焦的“卡脖子”難題，橫向成果實現集團公司價值鏈整體效應最大化。預算執行分級、分類管控，預算管理日趨精準和精細。其次，預算管理由各主體自我管控向一體化管控轉型。以集團公司戰略為導向，通過“橫向到邊、縱向到底”的目標體系和運作機制，在思想統一、目標引領、績效考評的原則下，各部門根據業務職責特征統籌行動、各司其職，持續賦能集團公司的高質量發展。

（2）搭建預算、核算及管理決策信息系統一體化。科研等業務實施和預算執行是同一個過程的兩個方面[ 15 ]，預算執行的過程和結果通過會計核算系統（財務共享系統）加以反映，預算和核算從不同角度為管理決策提供有用信息，實現觀念總結向過程控制的轉變。首先，梳理預算、核算科目與決策信息的對應關系。在管理決策導向下，利用會計核算的信息及明細科目，根據管理決策維度將會計核算的明細科目與管理決策需要的信息合二為一，實現數據的自動生成，直接將財務數據轉化為管理決策需要的信息，并使之有效、及時地用于預算管理等決策過程。以收入項目為例，研究院將管理決策中收入維度與財務共享核算科目中其他收入（包括二級明細科目）搭建一一對應關系，按照縱向收入——科技經費收入和橫向收入——科研成果轉化收入分別設置明細科目。因自身的業務特征，研究院根據管理需求對縱向收入的顆粒度考量更加細化，并在每個明細科目中細化至具體項目設置輔助項，為領導決策提供多維數據信息，如表3所示。其次，在多維數據庫理念③下打造業財融合信息的可視化呈現。通過預算管理平臺駕駛艙功能系統可實時掌握各部門預算完成進度、當前各項收入和費用明細，實現業務與財務信息的整合，從海量數據中提取并以生動的形象表達出來，滿足管理決策的實時需求。

3.財務對口支持業務部門的組織創新

（1）以“A+BC”模式賦能業務發展。財務部門為各部門指定一名財務人員作為對口聯系人A，實行“首問負責制”，發揮財務專業的優勢，提供全面而有效的財務解決方案。各部門指定一名業務人員作為科研助理B，拓展財務視角，培養財務思維，掌握部門內各項目經費收支情況、預算執行進度、投資計劃運行進展，與對口聯系人一同開展財務分析，及時預警潛在問題，制定優化措施。各業務部門同時配備一名財務助理C，主要負責費用報銷、材料采購申請等工作，搭建業財橋梁，將財務制度、政策要求及時進行部門內部宣貫，提升部門財務報銷精準性。

（2）建立業務與財務部門信息溝通循環。在費用報銷、合同履行、投資流程、可行性研究方案等方面實行面對面交流，點對點培訓，增強業務人員“經營有預算、投資有計劃”意識。邀請科技專家學者講授專業課，積累勘探開發、石油工程、鉆井技術等業務知識，提高財務人員追溯業務動因的能力。財務部門定期深入重點部門了解業務、關注重點項目運行動態，就重點事項召開專題會議，現場現物考察并開展動因分析，助力業務部門解決經營困難，督導預算規范執行。該過程構成一個完整循環，并且會在下一個周期實現螺旋式上升，如圖1所示。

4.構建科學高效的一體化聯動資產管理體系

（1）建立具有科研特色的實物資產管理模式。按照資產實際情況，構建具有科研特色的資產分類標準，將所有資產劃分為辦公機具、科研儀器、專業軟件、生產設備等8類，構建實物資產的“電子檔案”，實時跟蹤資產是在用狀態還是閑置狀態等，實現資產管理全過程的動態跟蹤，及時監測資產價值的變動。在優化實物資產管理上，強化與其他單位合作，共同搭建信息化管理平臺。從項目管理部門確認完工、資產交付，到財務部門轉資結算，同步完成數據存儲，及時更新電子檔案，實現企業資產從轉資到報廢處置的全生命周期管理。

（2）聯動投資計劃和資產管理。提出“投資—資產一體化”，創新性地將設備驗收環節的資產管理人員前移，在可行性研究階段即與投資計劃人員、科研人員及相關專家共同論證目標設備的投資與否，將現有同類設備的應用情況作為新購設備可研論證的重要依據，從而支持前期決策、服務科學研究、加強戰略支撐，圍繞提升價值創造構建投資計劃與資產管理的一體化聯動，形成研究院獨有的集約、高效、科學的管理體系。

四、業財融合模式下全面預算管理優化的的實踐效果

（一）戰略承接與分解的口徑一致性大幅提高

研究院以預算落實A集團戰略為根本導向，從A集團整體角度實現高質量發展戰略。研究院沒有局限于追求本單位利益，而是以A集團整體戰略為依據確定職能定位，合理設立研發項目的側重點和比重，將偏基礎性研究的縱向項目與集團發展規劃，以及集團內其他單位的需要相協同，從集團發展層面確定縱向項目，服務于各生產單位技術支撐的橫向項目，直接實現技術賦能和價值創造。同時，高質量發展要求預算和績效管理事前算贏，引導一切資源向價值創造聚焦，而不是事后反映。由此，預算績效考核充分體現非標準化科研項目的特點，把所有項目按照集成產品開發（IPD）模式④實行全過程管理。考核指標和權重體現集團戰略導向，考核指標既有科研經費等投入價值指標，又有科研成果類產出結果指標，更有管理規范化指標。

（二）業財融合的預算邏輯和數智化平臺實現一體化

研究院通過內部交易把每個內部責任主體的貢獻和績效進行細化考核，促進內部各研究中心之間相互支持的主動性，實現研究院內部資源共享和協同。通過數智化工具對直接費用和間接費用進行分解機制優化，大幅降低各指標計算的主觀性，使內部責任主體更加關注預算指標完成情況。

研究院通過數智化升級打通業財之間的數據壁壘，為科研生產經營決策提供服務。已經建成并運行的系統包括預算管理、資金管理、投資管理和資產管理系統，做到數據同源、數據加工規則標準化。沿全業務鏈條，通過集成ERP系統聚合業財數據整理，實現零散數據融合和分散數據的梳理與共享，使預算和核算數據入口保持一致性。同時，在多維數據庫理念下，通過優化會計核算信息和維度的設計，以決策信息需求為導向進行二次財務數據加工，準確響應管理需求。月度反饋變為實時反饋，實現及時糾偏，加強風險管控和預警；業務部門可實時查詢到的相關信息包含橫向收入、縱向收入、嚴控費用、明細費用四大類，信息量更大，信息質量和管理效率更高，信息在決策中的使用率大幅提升。

（三）組織層面的業財融合助力科研效能提升

“A+BC”模式降低了財務與科研助理之間的信息不對稱，增強了業務與財務部門的相互理解，提高了相互配合程度，財務分析進一步深入到業務經營層面，為科研生產經營決策提供支撐。由于預算精確度的提升，項目預算執行更加規范，技術服務類費用擠占科研經費指標的現象基本消失。更重要的是，業財融合實現了資源匹配度的提升，確保了資源向“揭榜掛帥”等“卡脖子”技術傾斜。

（四）效益優先的投資資產管理有效支撐科研

聚焦關鍵技術鏈和產品線布局集成化立項，按照戰略性投資、保障性投資、效益性投資分類構建的投資項目評價模型，研究院既提高了投資計劃的集聚效能與支撐引領作用，又實現了投資項目價值可計量、效果可評價，有效提升了投資回報。通過實行科研設備分類管理，強化資源共享，構建投資資產一體化管理，研究院解決了科研設備使用率不高、價值不能充分發揮的問題。

五、業財融合持續優化的突破路徑

（一）引入可持續發展理念

隨著全球范圍內可持續發展理念的演進，僅僅關注企業自身經濟利益經營無法滿足社會公眾等各利益相關者信息需求，也不符合社會主義核心價值觀的要求，企業特別是上市公司需要按照國際慣例和國家規定披露可持續發展相關專項報告⑤。因此，在戰略和預算管理中納入ESG與可持續發展等理念是非常必要的。企業在實踐中經常采用的平衡計分卡僅以股東價值最大化為目標，而可持續發展理念還包括環境保護、治理等廣泛的內容，更符合研究院實際發展趨勢。

（二）戰略與預算協同動態調整

一方面，戰略規劃的調整和變化會影響預算管理的制定和執行；另一方面，預算管理的執行情況和反饋也會對戰略規劃的評估和調整產生影響。因此，隨著市場環境和組織內部條件的變化，組織戰略和預算都需要進行適時調整，應將戰略逐步分解為預算目標和具體研究任務，確保兩者的相互支持和促進。

（三）數智化轉型驅使組織重塑

數智化需要可靠的基礎數據，基于科研項目的非標準化特征以及保密等要求，很多數據尚未納入系統。隨著管理側重點的變化，業務數據如何場景化為預算等財務數據，以及各類預算系統之間實現互聯互通，都需要與時俱進。特別是各類數據的后續加工方面，現在做的都是歷史數據分析，結合知識圖譜、區塊鏈、數字孿生、大模型等技術實現機器學習和預警功能，目前也才起步。因此，向數智化企業轉型，不僅要解決技術問題，而且需要人的配合，更需要組織重塑。

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