當人力資源管理遇到MBTI

不知從什么時候開始，MBTI一夜之間爆火。我身邊除了父母這個年齡段的長輩，大家幾乎都知道自己是什么型的。而且在日常聊天中，“你是‘I人’還是‘E人’”出現的頻率特別高，幾乎替代了“你吃了嗎”“今天天氣不錯”成為打破沉默、引出話題的“金句”。我在面試時，也總在不經意間問問候選人，“你知道自己的MBTI類型嗎？”而候選人也都能回答出來。

我撰寫本文的目的，一方面想讓大家了解一些關于MBTI的常識；另一方面，也想讓HR同仁知道，MBTI除了可以作為日常聊天的內容，在人力資源工作中也有用武之地。

初識MBIT

MBIT的英文全稱是Myers-Briggs Type Indicator，即邁爾斯—布里格斯類型指標。它是由美國作家伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯與其母凱瑟琳·庫克·布里格斯共同制定的一種人格類型理論模型。該模型以瑞士心理學家卡爾·榮格劃分的8種心理類型為基礎，將人格的心理類型理論付諸實踐，歷經二十多年的研究，最終編制成邁爾斯—布里格斯類型指標。如今，MBTI已成為全球通用的一種人格分類方法，被廣泛應用于商業、軍事、教育等領域，在人們的日常社交、職業選擇、情感溝通等方面起到了良好的促進作用。

邁爾斯在人格的優勢功能和劣勢功能、主導功能和從屬功能等概念的基礎上，進一步提出功能等級等概念，并有效地為每一種類型確定了其功能等級的次序，又提出了類型的終生發展理論，形成四個維度。這四個維度就是四把標尺，每個人的性格都會落在標尺的某個點上，這個點靠近哪個端點，就意味著這個人有哪方面的偏好。

在分析人格類型時，我們首先需要思考以下4個問題：心理能量的來源（外向/內向）；認知世界的角度（直覺/感覺）；面臨選擇時如何做出判斷（思維/情感）；如何實踐（判斷/知覺）。

●I&E——內向型（Introverted）VS外向型（Extroverted）

內向型（Introverted）：內向者的能量主要來源于內部世界，如自我反思、內心體驗和個人思考。他們可能會覺得在安靜的個人空間或少數親密關系中感到舒適和有活力。喜歡獨立工作和深入思考，不太喜歡被打擾，更傾向于在小團體中找到歸屬感和安全感。他們可能會因為過度投入個人事務而被誤解為孤僻或不合群。可能更傾向于有選擇性地交友，重視彼此之間的共同價值觀和精神連接。他們在社交場合中可能會顯得保守或被動，不太愿意過分展現自己。

外向型（Extroverted）：外向者的能量主要來源于外部世界，通過與他人交往、參與社交活動和接收外界刺激來補充精力。他們可能在人群中或在繁忙的日程中感到更加活躍和滿足。熱衷于社交和廣泛的人際交往，能夠輕松適應新環境和結識新朋友。他們可能會因為經常外出活動而在某些人看來不夠專注或不夠深思熟慮。他們更有可能擁有廣泛的社交圈，能夠自如地在各種社交活動中切換角色。他們可能會因為表現得過于活潑或健談而被視為開朗或擅長交際。

●S&N——感覺型（Sensation）VS直覺型（Intuition）

感覺型（Sensation）：通過感官（視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）來獲取信息，這些信息通常是具體的、現實的，有助于理解和判斷當前的情況。感覺型的人重視細節和現實性，他們傾向于使用現有的知識和技能來解決問題。決策過程是基于事實和細節的。他們傾向于采取保守的策略，確保決策的安全性和確定性。感覺型的人在交流時可能會使用簡單的語言，因為他們注重邏輯和實用性。習慣于固守現實，享受現實，使用已有的技能。感覺型的人更習慣于按照規則做事，不喜歡過多的不確定性。

直覺型（Intuition）：超越感官，通過收集多種不同信息，并將其綜合起來形成全面、創新的理解。直覺型的人更喜歡通過推理和假設來解決問題，傾向于預測和探索可能性，不局限于現有的事實或證據。其決策過程更具創造性，傾向于跳過細節，快速把握問題的本質和潛在解決方案。直覺型的人在交流時會使用復雜的語言，因為他們注重抽象的概念和對未來的預見，更習慣于變化和突破現實。他們愿意接受新事物和新情況，即使這意味著需要放棄熟悉的做法。

●T&F——思維型（Thinking）VS情感型（Feeling）

思維型（Thinking）：更注重邏輯和事實，傾向于基于客觀信息和邏輯推理來做決策。這類人喜歡分析和分解問題，以便找到問題的核心和解決方法。通常表現出獨立思考和理性決策的能力。

情感型（Feeling）：是以情感為導向的人格類型，注重人際關系和情感交流。這類人更加關注人與人之間的情感聯系，善于感受他人情緒。他們的思維方式帶有強烈的情感推動力，一般比較容易被個人感受所影響，情緒化程度較高。在團隊中，情感型人格會以人為本，考慮組員的感受與情感，為了維護良好的人際關系，他們比較易于妥協。

●J&P——判斷型（Judging）VS知覺型（Persevering）

判斷型（Judging）：判斷型人格更加注重計劃和時間安排，他們會在事情發生前就進行規劃，預測未來的情況，并嚴格按照計劃執行。他們更加傾向于進行邏輯分析和評估，更加注重事實和數據，并根據這些信息做出決策。他們也注重計劃和組織工作，在工作前進行計劃和安排，并嚴格按照計劃執行。判斷型人格有較強的組織能力和計劃能力，能夠在時間和資源有限的情況下做出高效的決策并付諸行動。他們注重目標和結果，具有較強的執行力和自我控制能力。同時，他們也更加注重規則和秩序，具有較強的責任感和紀律性。但是，他們可能會過于強調計劃和控制，從而忽視了靈活性和變通性。他們有時候過于注重細節和規則，從而阻礙了創造性的發揮。此外，他們也容易陷入固定思維模式，難以接受新思想和新觀念。

知覺型（Persevering）：知覺型人格更加注重靈活性和適應性，他們會根據當前的情況和感受來決定下一步的行動，較少對未來做出預測。他們更加傾向于憑借直覺和感覺做出決策，根據自己的感受和主觀印象來做出決策。所以知覺型人格更加注重靈活性和適應性，根據工作的具體情況和要求來決定具體的工作方式。他們往往具有較強的適應性和靈活性，能夠快速地調整自己的思維和行動方式。他們注重過程和體驗，具有較強的創造性和想象力。同時，他們也更加開放和包容，容易接受新思想和新觀念。但是他們過于注重靈活性和變通性，可能會忽視計劃和組織。

將以上四個維度的偏好字母進行組合，就構成了16種不同的人格類型（見第19頁表1）。通常MBTI通過問卷的形式，根據個人的反應來測量個體的偏好和對事物的處理方式，通過回答一系列問題，最終測試出一個人的性格到底屬于哪種類型。

在復雜的事物當中提取規律并使其簡單化，是人類認知世界的有效方法。MBTI無疑具有這樣的功能。但是需要提醒大家，人的復雜程度遠非幾個維度可以概括，切忌教條地對待人格測試的結果。

事實上，心理測評對16型人格的解釋有多個版本，筆者選取了較客觀的這個版本供大家參考（見第20頁表2）。

MBTI在人力資源工作中的應用

表2可以幫助大家快速了解每種人格對應的特點。這對后續我們在人力資源工作中應用MBTI模型的時候有所幫助。如果連每種人格對應的特點都搞不清楚，那又何談應用呢？

下面，我們以A公司的一次領導力培訓為例，來看看MBTI在人力資源工作中的實際應用。

MBTI模型的應用是A公司此次培訓項目的一個組成部分。在該培訓項目開始之前，A公司人力資源部進行了較為全面的準備工作。

首先，HR為參訓人員提供了一個測試MBTI的渠道，讓參訓人員先去進行測試，看看自己的性格屬于哪種類型。然后參訓人員根據自己當前對MBTI的了解，去猜猜身邊的同事是什么類型，同時也讓別人猜猜自己是什么類型。這個步驟可以幫助一個人了解“別人眼中的自己”與“自己眼中的自己”存在哪些差異。通過這樣的一個互動環節，讓大家對MBTI有更深入的了解，更重要的是對自己有進一步的了解，了解到自己認識的自己和別人眼中的自己之間是存在差異的。從這方面來看，MBTI模型的應用可以加深團隊成員之間的互動和相互間的了解，對于增進團對凝聚力很有幫助。

與此同時，A公司的人力資源團隊在公司內部隨機進行了測試，統計出各部門人員的MBTI類型并計算了其占比（見第22頁表3）。

從表3中可以看出，A公司各個部門的員工在判斷型（J）和知覺型（P）兩項上，J型占壓倒性優勢。J是指在工作中更重視時間和計劃安排。他們原本未必就是這種性格的人，只是在工作之后不得不將自己調整成為J型。因為A公司的工作講究嚴守時間節點，注重團隊協作，如果大家不按照統一的時間表來協作，那么工作將陷入混亂。對于A公司而言，一個項目能順利完成，完全取決于各個部門的人在相應時間節點上完成了各自承擔的任務。

同時我們還從表3中看出，MBTI的測試結果在研發團隊內部是高度趨同的，這種趨同，一方面表示研發人員的工作性質基本上相同，另一方面也說明團隊領導的風格會影響團隊成員的行事風格——可能一個人原本是知覺型（P），但是團隊領導的判斷型（J）風格特別明顯，于是這個P型人為了在團隊里立足，就在適應環境的過程中逐漸變成了J型。

再如，一個HR原本是個內向的“I人”，但是人力資源工作的性質要求他必須頻繁地與形形色色的人打交道，為了與工作適配，他不得不將自己變成了外向型的“E人”，在工作中不斷地跟別人溝通，并試圖通過自己的行為去影響別人，以至于身邊熟悉的同事一致認為 “不用測也看得出他是個典型的‘E人’”。但是當他自己去進行MBTI測試時，測試結果卻顯示他是“I人”。這種“自己以為的I”和“他人眼中的E”在一個人身上并存的情形，在MBTI測試中是非常正常和普遍的現象。

MBTI助力推倒“部門墻”

在A公司的培訓正式開始后，講師重點強調了J型和P型各自對應的特質，然后讓研發組的成員來判斷身邊的同事誰是P型，并且舉例說明。研發組的程序員們非常準確地把組內的幾個產品經理“捕捉”出來，并且活靈活現地講述了彰顯他們P型特質的事情。從研發人員“畫面感”極強的講述中，現場人員明顯感受到兩個部門人員平時的溝通存在問題——對于研發人員來說，根據需求寫代碼是正常的，如果需求經常變來變去那就是“不正常”，產品經理們恰恰是需求多變的，這讓程序員們非常頭痛，雙方有時為此甚至鬧到劍拔弩張的地步。

A公司引入MBTI測試，目的就是讓不同部門、不同成員之間互相“看見”、相互理解。一方面要接受對方的人格特性，知道這是J型和P型的不同導致他們在工作習慣上存在的差異。另一方面，“產品經理”這個職位也有其顯著的特色，他們不是為了截止時間而工作的，而是為了滿足客戶的使用需求、完善產品的功能而工作的。所以，在程序員腦子里時刻繃緊的“截止時間”和“計劃性”這兩根“弦”，在產品經理那里并不重要，他們更關注產品的需求是不是對路。

這樣的問題，我們可以從很多角度去理解它、拆解它，進而解決它。但如果僅從MBTI測試的視角去看，我們可以這樣去理解：研發人員有研發人員的特質，產品經理有產品經理的特質。他們之間在溝通的時候，如果都按照自己的思維模式去表達，就沒有辦法理解對方想要什么，不清楚對方要表達什么；但如果大家都懂一點MBTI的相關知識，知道不同部門人員的特質，在進行溝通的時候，關照他們的特點，比如產品經理盡可能把自己想要的產品，用研發人員的思維模式表達出來，這樣的話，溝通中出現偏差的情況就會相對減少。過去，雙方在不理解對方的情況下去溝通，不僅帶著負面情緒，而且考慮問題是以自己的站位為出發點。由于雙方處于不同“頻道”，大家自說自話，這種“溝通”也就沒有什么實際效果。在培訓當中引入MBTI測試這一工具，就是讓不同部門人員在溝通中能真正看見對方、聽懂對方、理解對方。

將MBTI引入培訓項目，使參與培訓的員工明白，并不是所有人的思維模式都跟我們自己的一樣。如果我們想要跟別人好好溝通，知道對方是什么風格的人，對方接受信息的方式是怎樣的，甚至能再進一步了解對方的性格特質，那么我們就能知道怎么表達更容易說服對方。比如有的人很感性，有的人只相信有理有據的分析判斷，我們就可以按照讓對方舒服的風格去跟他溝通，這樣更容易達成一致。另外，團隊領導也要關注團隊成員的風格，關注本團隊與其他團隊風格的差異，在進行跨團隊溝通的時候，要嘗試調整自己固有的思考方式和溝通風格，以達到更好的溝通效果。

話說回來，我為什么一定要在面試的時候詢問應聘者的MBTI類型呢？其實我關注的不是對方屬于哪一型，我在意的是他以什么態度來回答我的問題。比如有的應聘者會很堅定地回答，“我是一個典型的ENFJ”，而有的應聘者猶豫半天才遲疑地說，“測出來我是INTJ，但是我覺得它不太準……”我相信，看到這里，你也會默默地通過這兩個人的表現來猜想他們到底是什么樣的人了。所以，我們與其通過MBTI來判斷一個人的性格，不如通過觀察其具體“表現”來做出判斷。

盡管關于MBTI我講了這么多，但我還是想強調：不要盲信MBTI。沒有絕對的“I人”，也沒有絕對的“E人”，每個人都會在不同情景下展現不同的自我。MBTI就是一個工具，我們可以使用它，但要知道自己想通過它得到什么。說到底，企業用人最終還得落到“用”上，通過實際工作去判斷人員的能力才更有說服力。