空降兵落地：優勢和需求的“雙向奔赴”

人力資源高級人才供需兩端匹配難

戴維·尤里奇曾進行過一項研究，數據很驚人：“只有大約50%的企業績效處于管理層的控制之內，其他50%可能要受政策、社會、自然環境等不可控因素的影響。而在可控的企業績效里，只有19%取決于人力資源工作者的綜合素質?！?/p>

在企業管理實踐中，不管是CEO還是業務負責人，對人力資源工作者的期望都越來越高。尤其處于成長期的企業，大多有一個普遍性的需求：迫切希望引進優秀的人力資源總監（以下簡稱HRD）來推動組織升級，提升組織能力，以便更好地支撐業務發展。之所以有這種迫切的需求，在于業務發展受制于組織瓶頸并出現以下三種情況：一是業務規模上升帶來的組織與人員管理問題層出不窮，包括目標與信息不同頻、新員工與老員工融合困難、跨部門協作不暢等。二是業務增長速度受人才梯隊質量限制。企業快速增長需要充實連貫的人才梯隊，這不僅是對招聘工作的挑戰，更是對企業批量人才培養體系的挑戰，而批量人才培養不能靠個別管理者，而要靠組織機制的標準化沉淀。三是業務增長乏力或新業務孵化不成功背后隱藏著組織能力不足問題。業務增長依靠的是強大的組織和給力的團隊（人），在組織和團隊的能力沒有發生實質性改變和突破的情況下，業務很難持續增長，新業務也很難孵化成功。

在以上三種場景下，企業經營者迫切希望通過外部招聘匹配到合適的HRD，由他們來解決組織和人員管理問題。往往這個時候經營者對HRD有著過高的期望，甚至出現管理大師彼得·德魯克所說的“把崗位定義成上帝才能勝任”這樣的現象，這就從源頭上決定了HRD的選和留都極具挑戰性。

我們再從供給端來看，現實似乎更加殘酷——在人才市場上，具備“能夠力挽狂瀾”專業能力的HRD本就鳳毛麟角，這些人中愿意進入成長期企業，最后還能留下來與企業共同成長的，更是少之又少。所以，成長期企業HRD供需匹配的困難真的不亞于“大海里撈針”。

HRD空降的風險與挑戰

A公司成立于十年前，在過去的八九年時間里，一方面行業處于高速發展期，另一方面憑借公司CEO及核心團隊對趨勢的敏銳洞察與極強的執行落地能力，A公司一直保持著穩定的增長速度，核心團隊形成很強的凝聚力。

近兩年，隨著外部市場進入存量競爭時代，A公司在組織和人員規模擴大后逐漸顯現出一些管理問題。為了擺脫困境，公司高薪獵聘了一位HRD加入管理團隊，這位HRD入職后的前半年，很快對公司的人員招聘、基礎人事管理規范、業務流程梳理等帶來了正面的價值。但半年以后，組織氛圍卻悄然發生變化，管理團隊的凝聚力逐漸下降，甚至出現推諉扯皮現象，原本穩定的管理團隊陸續出現核心人員離職的波動。

無數案例告訴我們，空降HRD想要融入管理團隊不容易，他們沒有主角光環，面對完全陌生的環境和錯綜復雜的關系網，一不小心就可能被淘汰出局；更何況大多數HRD在面試時被老板的惜才之心所蒙蔽，理所當然地把自己當成了“救世主”。位置擺不正，很容易導致一系列問題，這些問題包括但不限于：

●老板對HRD期望過高

老板把解決組織能力問題的希望都寄托到新進的 HRD身上，但事實上，提升組織能力并不是靠一個人就能完成的。新進 HRD剛來時或許確實能推動一些優化和改善，但相較于老板過高的期望而言，這一點改變遠遠不夠。

●HRD因急于表現而用力過猛

如果HRD來自業內遠近聞名的大公司，他“把自己當成救世主”的情況會更加明顯。為了快速證明自己的能力、獲得老板的認可，他們很容易越俎代庖，一上場就讓其他部門負責人有“邊界被侵犯”之感，從而聯手對其進行“抵制”。

●其他人冷眼旁觀

一旦老板對新進HRD 期望過高且HRD自己也擺不正自己的位置，管理團隊中的其他人自然會產生“看熱鬧”的心態——我倒要看看你有多厲害。這種心態更加不利于團隊成員協作推動組織能力的提升。

優秀HRD的關鍵特征

選人可以依靠各種各樣的標準，比如《孫子兵法》中就有“為將者，智、信、仁、勇、嚴也”的觀點，即將領應具備智慧、誠信、仁愛、勇猛、嚴明等素質。

可見，但凡涉及人才的選拔，首先就得有標準。越是從事高難度任務的人才，其選拔標準就越嚴格。因此，企業在選擇負責組織系統打造、推動組織能力建設的HRD時，必須先有一套嚴格的勝任標準。筆者結合成長期企業實踐經驗與自己的觀察，總結了HRD至關重要的三個標準：

●在成長期企業中受過錘煉，曾有“直接向CEO匯報”的工作經歷

這個標準可以作為對HRD人選簡歷的初篩項。成長期企業在獵聘HRD時，須對兩類HRD的簡歷做出謹慎判斷和選擇：一是擁有純外資企業工作經驗的HRD，二是擁有純大廠工作經驗的HRD。外企和成熟大企業，與成長期企業相比，在組織架構、人才梯隊、文化體系、戰略工作重心以及人力資源工作重心等方面都存在很大的差異，因此，從成熟大企業或外企挖獵而來的HRD，其管理風格往往與成長期企業的需求不相匹配，進而可能帶來以下風險：

一是見過體系但沒有建立過體系。他們見過或者使用過外企或大廠優秀的管理體系方法，但這不代表他們具備針對性搭建組織體系的能力，有時候他們甚至會忽略成長期企業本身的特點而生搬硬套大廠的做法。

二是團隊職業化和成熟度差異大?？战礖RD通常在大廠或外企獲得過亮眼的成績，但其中很大一部分得益于團隊的高職業化水準和高專業能力成熟度，大家緊密配合，相互成就；而成長期企業管理團隊的職業化水平和專業能力成熟度相對偏低，這使得新進HRD在新團隊當中經常有種“有勁兒使不出來”的感覺。

三是優越感和自我認知偏高。外企或大廠出身的HRD往往優越感較強，自我認知也偏高，他們加入成長期企業后，如果發現老板、管理團隊和下屬大多是“泥腿子”，難免產生抱怨甚至瞧不上對方。

那么，我為什么強調新進HRD最好曾有過直接向 CEO匯報的工作經歷呢？因為成長期企業的HRD ，大多數時候需要直接與老板進行交流和溝通，雙方在直接交流和一對一的溝通中相互影響、相互作用，而直接向CEO匯報和只需在部門內部向人力資源負責人匯報，完全是兩碼事，前者要求HRD具備高超的向上管理能力。

●管理風格與組織匹配度高，且具有極強的溝通、適應能力

這項能力在HRD勝任力中屬于冰山下的素質能力和性格特點。冰山下的素質能力有一個顯著的特點，就是很難改變；而且管理風格和適應性在很大程度上直接決定了HRD與組織的適配度，與可以后天彌補和提升的專業能力相比，彰顯管理風格的性格特點應該擺在更加重要的位置。

成長期企業經營者及管理團隊的職業化水平和管理成熟度通常沒有成熟大企業的高， HRD要想順利融入和發揮價值，首先需要獲得團隊的認可和信任。而獲得認可、建立信任的最簡單方式，就是HRD的風格與現有團隊的特點相似，相似的管理風格很容易快速拉近雙方的距離；如果管理風格上匹配度不高，那么就需要HRD通過充分的溝通互動和自我調適來完成融入。比如，如果企業經營者及現有管理團隊都是偏內斂謙虛的風格，而新進HRD的個性比較張揚甚至有點傲氣，那么雙方建立認可和信任的難度就會大大增加。

●具有體系搭建和推動變革的專業能力

HRD應該具備的專業能力包括兩方面，一是搭建方法體系的能力，二是推動組織變革的能力。盡管風格相似或溝通適應能力強會讓 HRD 快速獲得團隊的認可與信任，但從理性層面來看，成長期企業引入HRD的期待仍是組織升級與人才梯隊建設。因此，新進HRD是否具備足夠的方法體系構建能力以及成功推動組織變革的專業能力，是其能否融入的關鍵。

A 公司引入 HRD，希望解決的是人員流失及人才梯隊斷層的問題，那么新進HRD首先要通過系統深入的診斷，挖出人員流失的根本原因；假設根本原因是薪酬激勵機制不合理，那么接下來HRD就需運用專業能力，基于對公司長遠戰略、業務流程和當下薪酬激勵方案等問題點的系統分析，搭建面向未來、更加科學合理的激勵方案；最后，HRD通過多層次的溝通，促進管理團隊就激勵方案達成共識，并最終落地執行。

面向未來耐心尋覓適合人選

有了人才標準這個“畫像”，企業就可以按照標準通過各種渠道搜羅目標人才的簡歷，而這還只是萬里長征的第一步，接下來的面試才是選人的重頭戲——如何在面試中看準人、看對人，才是真正的挑戰。企業經營者須對HRD的任用標準進行理性思考，同時基于招聘流程謹慎研判。具體要做到以下四點。

●面試時要冷靜，多看幾個候選人

外表成熟穩健的HRD很容易在某個點上讓成長期企業老板眼前一亮，從而出現“暈輪效應”，比如邏輯性強，較強的溝通表達能力，對專業工具方法的廣泛涉獵等，都容易令求賢若渴的企業經營者心動。所以，建議企業將對HRD的面試分2—3次進行，每次面試3—4人，同時，公司其他高管也應參與面試，一來可以從多個角度評估候選人，二來也可以通過面試實時完善人才標準。

●基于企業戰略逐步厘清HRD 的人才畫像

人才畫像標準包括但不限于工作經驗、學歷、年齡、專業能力、性格特點、工作動機等，這些要求其實應該在面試前就確定下來，但不少經營者一開始對HRD的要求還不確定，甚至非常模糊。這也是我建議先多看幾個候選人的原因。比如，在面試了兩三個候選人以后，經營者頭腦中的想法有了具體的參照，這時再結合公司未來3年的戰略，思考支撐戰略達成對HRD的核心需求是什么、需要其完成的關鍵任務或目標是什么，這樣一來，HRD的畫像特征也就越來越清晰。畫像梳理清楚后再進行下一輪候選人的尋找和面試。

●提前設計6 個月的工作目標與評估標準

不只是HRD，只要企業招聘的中高層管理崗位涉及的是經營者和管理團隊陌生的領域，那么預設半年目標和評估標準就非常關鍵。為期半年的工作任務和明確的評估標準，可以非常準確地衡量出新進HRD的實際水平及其與團隊的匹配度；如果公司沒有提前設計這種考察性的工作任務，也沒有明確的評估標準，那么公司大概率就是想“找人來試試看”，這種隨意的態度往往只能帶來一個結果——雙方因為對目標和標準的理解不一致而分道揚鑣。

●聘請第三方顧問進行輔導

除了直接招聘成熟的HRD之外，我建議企業通過招聘或者內部選拔，將2—3個高潛力人力資源業務合作伙伴或主管級人員作為HRD后備人才，由第三方顧問對其進行系統的輔導、觀察、培養。通過內部培養成長起來的 HRD，可以很大程度上避免水土不服等問題。當然，人才培養需要一定的時間，這就要求企業經營者以長遠的眼光前瞻性地做好人才儲備工作。

空降HRD如何融入團隊并發揮價值

空降HRD著陸后，先別急著大刀闊斧革除痼疾，一定要先了解清楚公司的整體情況，包括人際關系、文化氛圍以及公司潛規則等，做到知己知彼。

綜合以上關鍵點，空降HRD要想融入團隊并發揮價值，至少需要把握以下五個要點。

●合理控制多方期望

HRD不要陶醉于老板對自己的過高期望當中，而是要適當地提醒老板，自己并不是無所不能的“救世主”。一個人認識別人不難，但要認清自我、了解真實的自我反而不易；HRD要經常自省，找準自己的位置，能力強者不忘低調，要將管理團隊的其他成員視為一起面對組織能力挑戰的“隊友”。

●切忌“新官上任三把火”

新官上任，首先需要做的是了解企業、上司和團隊成員、下屬，理解公司過去是如何取得成功的，公司的戰略與業務流程是怎樣的，當下撬動組織與團隊建設的管理支點在哪里，等等。不要急于“開藥方”，先把脈，再做出準確的診斷。

●取得信任并建立合作關系

與團隊成員建立信任是HRD推進組織建設的大前提。

麥肯錫咨詢公司有一個著名的信任公式：信任=（可信度+可靠度+親密度）÷自私度。這個公式表明，人與人之間的信任要受可信度、可靠度、親密度、自私度（自我導向）四個因素的影響?？尚哦?，往往跟個人的專業、知識、能力和經驗有關?？煽慷龋侵敢粋€人做事是否靠譜，是否能讓人放心。羅永浩將 “靠譜”定義為：凡事有交代，件件有著落，事事有回音。一個人只有先讓人覺得可靠，別人才會愿意和他合作。親密度，是指兩人關系的親近程度，關系越親密，私交越好，信任感越強。自私度，是指一個人以自我為中心的程度。一個處處以自我為中心的人，即便可信度、可靠度和親密度都很高，也往往難以取得別人的信任。

新進HRD 融入團隊最需要的就是與老板、管理團隊、人力資源部門內部下屬建立信任；只有建立起信任，才有進一步創造價值的機會。因此，新進HRD上任第一個月除了做好深入了解和診斷之外，還需要多與老板、業務管理者、人力資源團隊、員工代表進行溝通和互動，切忌“我想做什么”或者“我要做什么”，而是要在溝通互動后明確公司和團隊“需要我做什么”。

●平衡好企業、老板、管理者和員工的關系

HRD 最關鍵的特質是中正平和、不偏不倚。因此，HRD在與老板、管理團隊其他成員、人力資源團隊互動時，要平衡好各方利益和訴求。

●推動組織管理革新應“潤物無聲”

組織管理革新是一項系統工程，既需要有系統觀，也需要抓重點，畢竟成長期企業的主要精力還是放在業務機會上。因此，新進 HRD 要有能力組織大家共同學習和探討，打通認知，達成共識，識別機會點，設計出輕量級的解決方案。真正的高手并不通過“傷筋動骨”來實現革新的目的，而是在潛移默化中推動組織管理升級。

作者 誠合益咨詢 創始合伙人