構筑因時因需動態調整的激勵制度

心理學家在關于激勵的研究中發現，缺乏激勵的員工僅能發揮實際工作能力的二至三成，受到充分激勵的員工則最高可將工作能力發揮至九成。技術型人才對于推動國有企業技術創新、產業升級和持續發展具有不可替代的作用。因此，國有企業須因地制宜、因時制宜構筑符合實際需要的激勵制度，充分調動技術人才的積極性、創造性。

G公司是一家鋼鐵行業企業，近年來，該公司為了調動廣大技術人才的主動性和創造性，根據內外部環境變化適時調整和優化激勵制度，極大地激發了技術人才干事創業的動力，為企業的技術創新和持續發展提供了有力的人才保障。

技術型人才激勵制度應用

關于激勵，管理學家貝雷森和斯坦尼爾曾給出這樣的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。”近年來，G公司注重技術型人才薪酬激勵的針對性，采取了多元化的措施。

首先，在薪酬結構上，G公司技術人才的薪酬結構包括基本工資、績效獎金、年終獎等多種形式。對鋼液配比研發等崗位的技術人才，公司設立了新型鋼材料研發基金和成果轉化獎勵機制。技術人才參與的項目若成功轉化為生產力，公司還將根據貢獻大小給予相應的項目提成。對于掌握煉鋼、煉鐵、爐溫控制、燒結等多項技能的“多能工”，公司給予崗位津貼，表彰他們在優化生產流程方面做出的貢獻，激勵他們全面發展技術能力。

其次，在職業發展路徑方面，公司通過設立技術職務序列、開展職稱評審、建立專家庫等措施，為技術人才提供一定的成長空間。對技術管理崗位，G公司注重技術與管理并重，為具備管理潛力的技術人才提供晉升至技術管理崗位的機會。公司通過設立管理培訓計劃和生產型導師制度，幫助新燒結技術、爐溫溫度補償技術等崗位的技術人才提升管理能力和領導力，促進他們實現從技術骨干到管理精英的轉型。

再次，建立績效考核體系，定期對技術人才的工作業績進行評估。對生產技術崗位，G公司實施技能等級工資制度，明確規定了從初級煉鋼技工到高級技師的薪酬及晉升路徑，通過定期的技能考核和評定，推動技術人員不斷提升技能等級。

最后，營造積極的企業文化氛圍。G公司強調團隊合作、創新精神和責任意識，通過舉辦技術交流會、創新大賽等活動，為技術人才提供展示才華的平臺，加強員工之間的溝通與合作，提升技術團隊的整體素質，推動企業的技術創新和發展。

技術型人才激勵制度之不足

雖然G公司技術型人才激勵制度曾在公司發展過程中起到積極作用，但隨著經濟的快速發展和鋼鐵行業市場環境的變化，實行多年的激勵制度逐漸顯露出“疲態”，激勵效果越來越不明顯。公司人力資源部調研發現，這套激勵制度主要存在以下幾點不足。

●薪酬福利體系缺乏競爭力

G公司是省內的支柱企業，技術型人才隊伍的穩定與成長，是其構筑企業核心競爭力、確保企業長遠發展的關鍵。市場調研發現，G公司技術型人才平均薪酬普遍低于鋼鐵行業標桿企業。此外，同類的寶山鋼鐵、鞍山鋼鐵等企業的薪酬結構往往靈活多樣，除了基本薪資外還包括項目獎金、年終獎金、企業年金、股權激勵等多種激勵方式。而G公司的薪酬結構形式相對單一且缺乏彈性，不同職級技術人員的薪酬沒有拉開差距，激勵效果較差。此外，隨著鋼鐵行業的迅猛發展和人才搶奪戰的白熱化，各大企業為了吸引和保留技術型人才紛紛出招，加大留才引才力度。對比之下，G公司的薪酬福利水平難以滿足人才對物質回報的合理期待，在一定程度上削弱了公司對高端人才的吸引力。比如，高級工程師李工擁有豐富的軋鋼工藝設計和優化經驗，是公司里的技術創新領軍人物，他曾帶領團隊研發出多項新技術，顯著提高了軋鋼效率和產品質量。盡管他的能力得到公司上下的廣泛認可，但其薪酬水平與其貢獻卻不成比例。又如煉鐵部資深爐長張師傅，不僅精通煉鐵工藝，還善于發現并解決設備隱患；他憑借精湛的技藝多次帶領團隊突破生產難題，每年為企業節省約50萬元的設備維修費用。但他在薪酬福利方面與普通技術人員相差不多，這讓他內心感到非常失落。自動化部門的軟件工程師小王具有高超的編程技能和豐富的項目經驗，由他主導開發的自動化燒結溫控模塊為公司節省了20%的人力成本和15%的設備成本。公司對他的技術創新能力高度認可，為其增加了每月800元的技術補貼，但這并未對小王形成長期激勵。

●職業發展路徑不明確

職業發展路徑不明已成為制約G公司人才發展的重要因素。G公司采用統一的職業發展規劃，缺乏針對不同層級、不同崗位技術人才的個性化和差異化設計。具體而言，盡管質量分析與控制部、高爐轉運車間以及鋼材料設計團隊等關鍵崗位上的技術人才，在各自領域展現出卓越的才能，卻常常對未來的職業發展感到迷茫。劉工是質量分析與控制部的資深分析師，他曾多次成功識別并解決產品質量問題。他在同一崗位上工作多年，當他的級別達到技術線最高的“明星技能專家”等級后，他觸到了“天花板”，在未來的十幾年職業生涯里，即使他再怎么努力也不會有更好的發展；如果轉去做管理，他就需要從頭做起，而且收入也會相應降低。

●績效考核體系有待優化調整

績效考核標準模糊、主觀性強是G公司績效考核體系存在的主要問題之一。由于鋼鐵行業的特殊性和復雜性，材料配比、企業環保、軋機操作等崗位的績效難以用具體的量化指標來衡量。因此，在績效考核過程中往往存在主觀臆斷和人為干擾的情況，使得考核結果的公正性和準確性受到質疑。例如，高爐維修工、轉運工等技術人才在工作中付出了大量的勞動，但有些隱性勞動無法以績效成果的方式體現出來。這令員工感到自己的努力沒有得到應有的回報和認可，從而削弱了他們的工作積極性和忠誠度。此外，績效考核缺乏績效評估與反饋過程，尤其是圖紙設計等技術崗位員工，不清楚自己的扣分點在哪里，也就無法有針對性地改進工作。

技術人才激勵制度改進措施

要使激勵見實效，必須摸清員工內心真正的需求。G公司根據調研實況，制定了一系列優化和改進措施。

●調整薪酬福利制度

首先，根據技術型人才的崗位、能力、貢獻等因素，設計差異化的薪酬福利方案，以靈活多元的薪酬福利制度吸引和留住技術型人才。G公司定期進行行業薪酬福利市場調研，了解同行業企業的薪酬福利水平，據此調整公司的薪酬福利標準，確保其具有市場競爭力。例如，為高端技術人才提供更具吸引力的“薪酬包”，包括股權激勵、項目獎金等，以體現人才的市場價值和其對公司的重要性。建立公開透明的薪酬福利調整機制，確保薪酬福利的分配過程公正、合理。同時，人力資源部門與技術人才進行溝通，向其宣貫薪酬福利政策的制定依據和調整原因，增強其對薪酬福利制度的信任感和滿意度。此外，公司還增加了健康保險、定期體檢、團隊出游、帶薪休假等福利項目，以滿足員工對福利的多樣化需求。

●明確職業發展路徑

為了激發技術型人才的工作動力和忠誠度，G公司開展了全方位的人才盤點活動，梳理并完善部門、崗位職責，進一步完善職能人員和技能人員的職業發展路徑，為技術人才繪制更加清晰的成長藍圖。G公司根據技術型人才的崗位特點和能力需求，建立了多通道的職業晉升體系。例如，設置技術專家、項目經理、部門負責人等多個晉升方向，使技術人才可以根據自己的興趣和專長選擇合適的職業發展路徑。上文中提及的劉工，在其技能等級觸到“天花板”后，公司聘他做現場管理負責人，一方面，他對現場的各種技術問題最為熟悉，能在出現疑難雜癥時第一時間做出準確判斷并給予員工指導；另一方面，他了解現場人員的職責、崗位配置情況，能夠科學合理地調度人員高效完成任務。從辦公室回歸現場的劉工重新找到了適合自己的位置。同時，為了穩定年輕員工的軍心，公司為他們提供了個性化的職業規劃服務，幫助他們明確職業目標、制訂發展計劃，并提供必要的培訓和支持。通過定期的職業發展規劃會議，公司與年輕技術人才共同討論其職業發展進展和面臨的挑戰，為他們提供有針對性的指導和建議。公司還鼓勵技術型人才參與各類項目積累經驗，幫助技術人員不斷提升專業水平和綜合實力。

●完善績效考核體系

為了更準確地衡量技術人才在生產環節中的實際貢獻，G公司根據生產崗位的具體職責和工作要求制定出明確的績效考核標準，標準緊密圍繞生產流程中的關鍵環節，確保每個崗位的技術人才都能得到公正的評價。同時，這些標準還具備高度的可衡量性、可達成性以及適度的挑戰性，確保考核結果的客觀性和準確性。此外，要確保績效考核結果與薪酬福利、職務晉升等激勵措施緊密掛鉤，對在生產環節中表現優異的技術人才給予豐厚的獎勵和廣闊的晉升空間；對表現有待提升的技術人才則給予必要的培訓和輔導，助其改進工作表現，提升崗位競爭力。

好的管理機制是激勵人心的重要保障。G公司通過構建清晰、明確的激勵制度，確保每位技術人員都能看到自己在組織內部的發展前景并對未來充滿信心。士氣調動起來，人才動力激發出來，如此才能推動企業這艘大船持續遠航。

作者單位 唐山鋼鐵集團有限責任公司