抓好管理型人才培養的關鍵點

在高知識、高技能、高風險的醫療行業中，特別是在醫院中，高層次專業人才成為推動行業發展的核心力量。如何有效管理這些人才，并激發他們的內在潛力和創造力，成為醫院管理面臨的關鍵挑戰。這不僅對管理者的專業知識提出了要求，還需要管理者具備嫻熟的管理技能和較高的綜合素質。如果這些要求無法滿足，管理者將難以獲得高層次人才的信任和認同，從而導致許多管理決策難以有效推進。然而，盡管醫院對管理人才的要求更高、更全面，但實際上在培養管理人才方面，尤其是對于民營醫院而言，仍然存在一定的局限性和壁壘。

管理人才的培養與挑戰

●民營醫院管理人才的來源與挑戰

民營醫院的管理人才通常通過外部招聘引進和內部晉升兩種方式滿足業務需求。然而，在外部引進人才時，民營醫院往往更加注重候選人的經驗背景，特別是要求其在大型三級綜合醫院具備相同工作經驗。這種嚴格的要求導致招聘范圍受限、難度加大，因為大型綜合醫院的員工通常比較穩定，流動率較低，外部引進人才的困難較大。因此，民營醫院的管理人才主要依賴內部晉升，這一現象在民營醫院普遍存在，由此形成了“技而優則管”的局面。

以Z醫院為例，為了滿足業務發展的需要，該院在2021年至2023年間共晉升和引進了18名管理人才，其中15名是通過內部晉升產生的，占比達83.3%，而外部引進的僅有3名，占比16.7%。這反映出民營醫院的管理人才主要通過內部晉升來滿足需求的現狀。

●內部晉升的局限性與挑戰

由于醫療行業的高知識、高技能、高風險屬性，民營醫院在內部晉升管理人才時，往往會選拔那些在臨床醫學領域表現突出的高層次衛計人員。這些人才在臨床醫學方面可能是專家，但由于缺乏系統的管理思維和理念，晉升為管理者后，往往難以勝任管理崗位。在Z醫院的管理培訓需求調查中，43名管理者中，有72.1%的管理者認為現有的管理培訓無法滿足或完全不能滿足其工作需求。這說明內部晉升的管理者在管理知識和技能方面存在顯著的不足，而這種不足未能通過有效的培訓得到彌補。

●管理培訓的不足與管理者的需求

目前，Z醫院每年開展6—8個不同的線上管理課程，每次課程約45分鐘，并每年安排1—2次為期一天的現場管理培訓。然而，這些培訓在實際落地與效果評估方面缺乏有效的跟蹤，導致培訓效果不佳，僅有極少數管理者能夠將所學內容應用到實際工作中。對此，88.4%的管理者認為醫院管理培訓非常迫切或比較迫切。Z醫院的管理者中，內部晉升的占比高達93%，而這些通過內部晉升的管理者普遍缺乏系統的管理培訓，這進一步加劇了他們對管理培訓的迫切需求。

●專職管理人才的匱乏

在Z醫院的43名中高層管理者中，僅有20人從事全職管理工作，占比46.5%；其余23人則為“雙肩挑”角色，即同時承擔管理工作、臨床工作或教學工作，占比達53.5%。其中，一些管理崗位的臨床工作甚至占據了90%以上的工作時間。

臨床任務是每日必須完成的，且工作成效立竿見影，相比之下，管理工作往往沒有如此緊迫的時間要求，并且見效較為緩慢。因此，“雙肩挑”的管理者通常更傾向于專注于臨床工作，而忽視了管理職責。專職管理人才匱乏，是部分民營醫院乃至公立醫院的普遍現象，也成為制約民營醫院管理效率提升的原因之一。

在醫院重臨床、輕管理的整體氛圍下，管理者的管理意識相對薄弱。除了醫院統一安排的管理培訓外，大部分管理者在管理知識技能的自我學習方面投入較少，甚至對于自身的管理者角色定位不清。他們往往將組織會議、安排日常排班等視為管理工作，而忽略了計劃、組織、指揮、協調、控制等基本管理職能。Z醫院的許多管理者日常主要從事看診、B超監測、審核報告、核算工資、報稅等事務性工作，實際涉及的管理工作較少，這進一步限制了醫院管理效率的提升。

●管理培訓的重要性與現狀反思

由于醫療行業的特殊屬性，民營醫院通常更重視臨床醫學，相關的培訓也較多，因為這些培訓直接關系到患者的生命健康和安全。相較之下，醫院高層往往低估了管理培訓的重要性，新晉升的管理人才在上崗前和上崗后均未接受系統的管理培訓，只能依靠自身的悟性和自學進行管理工作。這種現象在民營醫院普遍存在，亟須引起管理層的重視并采取有效的改進措施。

改善管理人才培養的策略

●建立完善的管理人才培養體系

民營醫院由于行業屬性，往往重視臨床工作而輕視管理工作，新晉升的管理人才在上崗前和上崗后通常缺乏系統的管理培訓。針對這一現狀，民營醫院應高度重視管理人才的培養，建立完善的管理人才培養體系，包括崗前培訓、在崗培訓和輪崗實踐。

1.強化崗前培訓：對于新晉升的管理者，在正式上崗前必須通過一系列的管理培訓和實操訓練，并在考核通過后才能正式上崗。鑒于民營醫院大部分管理人才來自內部晉升，建議建立輪值管理制度，即同一管理崗位由1—2人進行為期1—2年的輪值在崗管理。在輪值考察期滿后，進行考核評估，最終選定最適合的管理人才。這種輪值在崗實踐能有效提高管理人才的管理能力與理念，確保其勝任管理崗位。

Z醫院已經建立了輪值管理制度，在正式聘任管理者前會進行為期兩年的輪值考察，每年進行一次考察。在考察期滿后，通過紀委考察、360度考評、述職匯報、黨委審議等程序，決定是否正式任命。如果考察結果不理想，將再次選拔其他人員進行輪值考察，直至選出合適的人選。

2.加強在崗培訓：對于各層次的管理人才，醫院應定期進行培訓需求調研，并結合醫院文化及發展現狀，制定相應的管理培訓計劃。通過聘請資深導師和顧問指導學習，并采用行動學習法，確保培訓內容的落地實施。同時，應鼓勵管理人才走出去，到國內外管理卓越的醫院參觀、學習，引進現代化的管理理念。

目前，Z醫院的在崗培訓效果不佳，雖然對所有管理人才進行了需求調查并進行了分析總結，但僅組織了需求最多的幾個方面的培訓，且培訓結束后缺乏效果評估和實施跟蹤。對于管理人才的個性化培訓需求，醫院僅引導自我學習，未提供額外支持與監督，導致在崗培養效果不理想。

3.促進輪崗鍛煉：針對綜合性強的管理崗位，可進行輪崗鍛煉，使管理人才獲得不同崗位的工作經驗，從而提升其綜合能力。例如，醫務部主任的工作涉及醫療質量、安全、依法執業、病案質控等多個方面。在正式上崗前，管理者可以先在各個臨床醫技科室進行輪崗學習，掌握各科室的管理要點，提升全局觀和前瞻性，為后續工作打好基礎。

●推進管理人才專職化

因行業屬性特殊，民營醫院專職管理人才較少，這也是醫院管理效率難以提升的原因之一。要推進醫院管理人才的專職化，一方面，需要提高專職管理人才的比例，將臨床工作與管理工作分開，確保管理人才能夠全身心投入管理工作。另一方面，即使在管理工作與臨床工作無法完全獨立的情況下，管理人才也應將大部分時間和精力投入管理工作中。

1.明確管理職責與授權：首先，明確管理人才的管理職責，并指導其逐步授權處理日常事務性工作，使其能夠將工作重心轉移到管理工作中。管理人才應將管理作為主要職責，并全身心投入管理知識的學習、研究、經驗總結與交流中。

2.促進管理意識提升：醫院不僅要在形式上推動管理人才的專職化，還應提高他們的管理意識。定期組織管理知識經驗交流研討會，對于在某方面表現突出的管理人才，鼓勵其分享經驗與心得；對于存在不足的管理者，鼓勵他們提出疑惑，共同探討解決方案。通過這種交流研討，管理人才可以了解其他科室的管理重點與問題，拓寬知識面，從而提升自身的管理理念和能力，加快專職化建設。

總之，隨著知識經濟時代、信息化時代的到來，部分民營醫院管理人才培養存在著管理人才培養力度不夠、專職管理人才較少等問題。這些問題的存在，使得這些民營醫院無法形成一支適應現代化醫院管理要求的精干、高效的管理人才隊伍。民營醫院要獲得高速發展并在激烈的競爭中取得勝利，需要通過建立完善的管理人才培訓體系、加強管理人才專職化等途徑，提升管理理念和管理能力，獲得可持續發展的競爭力。

作者單位 中信湘雅生殖與遺傳專科醫院