銀行業數字化發展的演進、挑戰及對策

銀行業數字化發展是銀行業金融機構和金融科技公司在金融脫媒、信息技術革命和消費者習慣改變的復雜背景下，為適應迭代的客戶需求，通過數據賦能實現業務與科技有機融合、銀行服務和業務流程重構的動態過程。

銀行業數字化發展的演進

大型銀行是數字化發展的領跑者。各國有商業銀行及招商銀行、平安銀行等股份制銀行都確定了邁向流程銀行和智能型銀行的轉型目標，制訂轉型戰略規劃，實行組織架構改革，設立金融科技子公司，自主建設數據中臺和金融服務平臺，連接線上和線下、自有和第三方平臺、銀行和企業ERP平臺，完善數據治理機制和智能風控體系，開展生態場景建設。

中小型銀行是數字化發展的主要參與者。頭部中小銀行采用自建與共建結合模式，中等實力的中小銀行采用共建模式，規模較小的農商銀行大多依托省聯社和聯合銀行，統一進行系統開發和維護。中小銀行發揮貼近客戶的優勢，開設網站、手機、微信等線上服務渠道，并對線下渠道進行智能升級，打造輕型化、便捷化的社區網點服務模式，利用智能技術改進服務效率和客戶體驗。

網絡銀行天生具備數字化基因。網絡銀行不設物理經營網點，致力于建設數字驅動的普惠銀行。微眾銀行主要向個人和小微企業提供存貸匯和理財服務，網商銀行主要向小微企業和個體經營者發放貸款，新網銀行依托金融科技和大數據風控，為小微企業提供金融服務，百信銀行持有有限牌照，在線上開展相關業務。

金融科技公司深度參與支付和信貸市場。金融科技公司憑借其技術優勢，為客戶提供支付結算、財富管理、信用評估、小額貸款等金融服務。金融科技公司還為大多數中小銀行提供專業化的金融服務，與其在大數據運用、云計算、分布式互聯網架構、移動化、人工智能等領域深入合作，有效彌補其人力物力投入不足的短板。

支付業務領域呈現根本性變革。2011年以來，金融科技公司大舉進入支付領域，銀行采用線上線下相結合的方式提供支付服務，移動支付逐漸成為日常生活的主要支付方式。在第三方支付領域，已形成以支付寶、微信支付和云閃付為代表的支付群體。支付寶和微信支付利用平臺社交功能促進資金互流，云閃付則開發NFC功能。金融監管部門針對第三方支付行業預付卡、備付金、條碼支付等領域存在的問題，陸續出臺監管政策進行整治。2023年銀行業平均電子渠道分流率為97%。

信貸業務領域轉型成效顯著。銀行利用數字化技術，實現從產品開發、場景獲客到信用評估、風險定價和貸后管理的全鏈條變革。金融科技公司發揮其觸達尾部客戶和擁有替代性數據的優勢，依賴支付場景獲客，基于大數據給客戶精準畫像，以聯合貸款和助貸等方式介入信貸業務領域。針對銀行互聯網貸款發放，監管部門提出合作方出資比例管理、出資機構集中度管理、互聯網貸款總量控制和限額管理、嚴控跨地域經營等監管要求。

銀行業數字化發展帶來的變革

推進銀行產品和服務創新。數字化發展改變了傳統的銀行產品開發模式，由“自上而下”改為“自下而上”，以客戶為中心，適應小微企業和低收入人群等長尾客戶的個性化需求，開發金融產品，提供金融服務。銀行機構通過積累和分析數據，把握市場需求變化，實現后續產品升級迭代。

促進銀行精準營銷。銀行機構通過線上發展和數字化發展，使銀行服務觸達邊遠地區的小微企業和低收入人群，擴大銀行服務覆蓋范圍；通過聯通線上線下渠道，實現多方位用戶營銷。借助數字化技術，銀行機構對客戶精準畫像，全面捕捉用戶生命周期，實現個性化銷售。

改善銀行智能服務。大模型技術的廣泛應用，有效緩釋了傳統智能客服存在的匹配不精確、語義理解能力不足、答案抽取能力缺失等問題。銀行機構借助大模型技術，全面提升智能客服的知識理解能力、內容生成能力和準確回答能力，有效響應客戶需求，提高識別準確率，不斷提高銀行智能服務水平。

優化銀行內部管理。銀行機構利用數字技術，通過提供場景化和沉浸式服務獲客，降低獲客成本；通過業務流程的自動化和智能化，降低經營成本，提高運營效率；通過優化內部流程、監控內外部反欺詐行為、監測貸款全程、自動生成各類報表、對接反洗錢系統等，防范信用風險、操作風險和合規風險，提升風險管理能力水平。

促進普惠金融發展。銀行和科技公司運用互聯網和移動通信技術向偏遠地區居民提供基本金融服務，有效緩解金融服務排斥現象，拓寬銀行業務覆蓋范圍，增強現代金融服務的可獲得性。銀行和科技公司借助新技術手段，突破傳統存款、貸款、匯款的局限，實現銀行業務與投資、理財、保險等各項金融業務的“一站式服務”。

銀行業數字化發展面臨的挑戰

數據能力明顯不足。不少銀行機構未將多維度、高質量的內外部數據作為推動數字化轉型的核心資產，未將數據引入、數據治理、數據應用等基礎能力作為數字化轉型的重要抓手。涵蓋數據歸集、數據分析和挖掘建模、數據治理和管理、數據中臺建設等方面的數據基礎存在不足。不少銀行雖然積累了大量數據，但是數據質量參差不齊，數據不易對接整合，產業數據缺失。數據挖掘、聚合、建模、分析能力較差，難以充分發揮數據運用對營銷和風控的促進作用。

外部合作存在風險。受自身資金、人才和數據等的限制，大多數銀行都采用與外部機構合作推進數字化轉型的戰略。由外部機構提供的產品，商業化和標準化程度不足，穩定性和持續性有待提高。外部機構知識產權共享不夠，其產品綁定較多，銀行難以自主把握核心架構設計，無法自由選擇配套產品。部分銀行從獲客到風控過度依賴外部合作機構，由合作機構為其提供導流、評估和風控等全程服務，面臨較大合規風險。

組織建設推進緩慢。不少銀行由于內部不同機構、不同部門、不同條線之間存在“路徑依賴”和利益沖突，僅局限于對組織架構進行簡單調整，未適應數字化轉型的需要，從業務、數據、技術三位一體的戰略高度對客戶管理、場景建設、風險管理實行全流程改造，建立適應轉型需要的敏捷性組織。少數銀行雖已推進敏捷性組織建設，但還須完善人員激勵機制、信息傳播機制和進度協同機制，充分發揮敏捷性組織效能。

專業人才嚴重缺乏。同時具有底層技術應用能力和銀行業務知識的復合型人才嚴重匱乏。傳統銀行相關人員缺乏技術能力，科技公司相關人員缺少金融知識。中小銀行過度依賴外部技術供應商，限制了其對內部科技人才的培養。大部分中小銀行數字化核心人才短缺，特別是缺乏從事業務分析、大數據分析、技術架構、人工智能、UX用戶體驗、IT戰略、云技術的技術人才。出于經營區域限制、待遇不高等原因，中小銀行吸納優秀技術人才的能力普遍不強。

市場競爭伴生“平權問題”。“平權問題”既包括金融科技公司與傳統銀行之間的不對稱競爭，也包括不同類型銀行在數字化轉型中存在“馬太效應”。金融科技公司在數據資源層面具有自然壟斷特征，持有海量行為數據，容易形成“數據孤島”。金融科技公司憑借其數據和技術優勢，通過節省內部數據使用和技術服務成本、實行跨界補貼等多種方式增強市場競爭力，具有較高的市場集中度。大型銀行作為全牌照銀行和開放銀行，無業務種類和經營范圍限制，具有科技實力和人才隊伍的優勢，而中小銀行大都科技資源薄弱、業務范圍受限、經營范圍屬地化、補充資本困難，在數字化轉型中雙方差距日趨明顯。

金融監管有待加強。還在一定程度上存在重復監管和監管空白并存的問題。對不同類型銀行以及金融科技公司的差異化監管明顯不足，不少線上業務還沒有建立差異化的監管規則，科技公司通過與銀行合作從事監管套利現象時有發生。隨著金融科技在行業的廣泛應用，新業態、新業務、新產品層出不窮，在線上業務與線下業務之間尚未建立有效的風險隔離機制，潛含大量金融風險。

促進銀行業數字化發展的對策建議

推進數據能力建設和數據資產整合。建立數據倉庫、數據湖、企業級大數據平臺。提高數據收集和分析能力，完善數據質量，打通數據價值鏈條。推動數據中心基礎設施向云化、虛擬化、多中心方面轉型，提升數據資源的彈性擴展能力和可用能力。推動系統架構向分布式、容器化、微服務轉型，建設業務中臺、運營中臺、數據中臺等企業級服務平臺。依托數據中臺、數據集市等企業級數據平臺，深化數據應用。

健全金融科技領域數據治理機制。加強金融科技倫理建設，有效應對隱私侵犯、技術排斥、算法歧視、數字鴻溝等倫理問題。加強金融數據運用監管，制定數據處理政策和安全準則。完善金融消費者信息安全保護和信息泄露處罰機制，運用匿蹤查詢、生物識別、隱私計算等技術手段嚴防數據逆向追蹤、隱私泄露、數據篡改和不當使用。

加強銀行敏捷性組織建設和風險管理。改變“豎井式”傳統組織架構，以層級少、快迭代、易協作為目標，推動組織架構的全面改革。積極推進敏捷性組織建設，大力組建包括產品經理、客戶經理、風控經理、運營經理、科技經理的敏捷團隊，引入敏捷工具，提升響應效率。加強合規風險管理，防范算法和模型風險，對模型的準確性進行交叉驗證和定期評估。實施全面風險管理，對外包風險等科技應用伴生的風險進行多維、動態的監測分析，定期檢視風控效果。

優化金融科技領域金融監管。對創新業務實行實驗性監管的制度安排，建設具有兼容性、針對性和有效性的監管規則體系。針對不同類型、不同轉型階段的機構，設置相應的定性和定量評價指標，并將轉型評價結果納入年度監管評級。加強監管大數據平臺建設，推進現有監管信息系統的整合和互聯互通。充分應用機器學習、人工智能、分布式賬本、生物識別技術、數字加密以及云計算等監管科技，增強對數據、渠道、算法等的動態感知和穿透分析能力。

加強專業人才培養和崗位培訓。高校設置交叉學科和專業，傳授多領域專業知識和技能，落實落細研究生培養“雙導師制”，規范行業專家來校授課機制。銀行建立數字化人才能力圖譜，分層設計培訓課程，開展內部培訓和崗位交流。在銀行機構內部，設立管理和專家的“雙軌制”職業發展路徑，不斷壯大金融科技人才隊伍。

（龔明華為中國保險學會黨委副書記、副會長、研究員。責任編輯/王茅）