失去品牌相關性，品類創新難解增長困境

在應對同質化競爭和品牌增長問題上，品類創新的戰略思想越來越受到企業家群體的關注。大量企業在面臨增長困境時，寄希望于開創新品類來獲得新的消費人群和市場空間，以此來贏得增長。但在品類創新戰略大師戴維·阿克看來，企業家們往往容易忽視一個事實：沒有相關性便沒有品牌。品類創新僅僅只是開創品類的第一步，削弱競爭對手的相關性，圍繞目標受眾的需求不斷建立相關性才能確保品牌始終處于領先地位。

保持品牌相關性，新品類未必要啟用全新品牌

在《品類戰略》一書中，定位理論創始人艾·里斯極力推崇“新品類啟用新品牌”的觀念，并將其作為品類化五大要點的第一點。在里斯先生看來，新品類啟用新品牌更容易使消費者關注到新老品類之間的差異，更有利于新品類的推廣。

但從戴維·阿克的品牌組合戰略角度看，延伸強勢品牌效應、積極利用主品牌資產將品牌聯想轉移到其他產品類別上去，從而實現對品牌資產的充分利用才是王道。只有當主品牌的發展范圍存在局限性，會因延伸到新領域而丟失相關性和原有的差異性，以及產生的品牌聯想會削弱主品牌時，才會考慮啟用新品牌。大量品類創新案例表明，脫離主品牌名從零起步啟用新品牌名，是對品牌資產和戰略時機的最大浪費。

通過“更適合中國寶寶腸胃”的品牌傳播，以及北緯47°黃金奶源帶、中國母乳營養研究和國際化新鮮供應鏈的打造，飛鶴連續3年成為銷量領先的奶粉品牌。在積極布局全生命周期功能營養食品時，面向中老年人群則啟用了全新的子品牌“愛本”，導致很多消費者購買后也不知道是飛鶴出品的。

反觀乳業巨頭伊利，同樣在推出中老年奶粉時，采取了“主品牌+子品牌”策略，將伊利主品牌與欣活子品牌緊緊綁定在一起，利用伊利主品牌為欣活子品牌賦能，大大降低欣活子品牌市場教育的傳播成本和消費感知風險。截至2023年，伊利欣活在成人奶粉的市場份額已提升至23.3%，連續9年穩居行業第一。在兒童奶粉品類里，伊利也與QQ星子品牌緊密關聯，助力其成為兒童奶粉品牌力和市場占有率的雙第一；在奶酪棒的新品類里，伊利放棄啟用新品牌，而是直接使用伊利的主品牌名，以16%的市場零售占比成為超越百吉福、妙飛、奶酪博士等大投廣告的新品牌。積極利用主品牌資產，伊利橫跨了牛奶、酸奶、奶粉和兒童零食等多個品類并與之建立較強的品牌相關性，使得伊利在相關領域都取得了一定的品牌地位，相比啟用全新品牌一年節約了數十億元的廣告費。

偏離主流市場，品類創新失去相關性導致品牌沒落

主流價格帶誕生主流市場孕育主流品牌，一味追求差異化、小眾化的品類創新容易導致品牌邊緣化，從而與辛苦開創的新品類失去相關性。

作為天然、健康的飲品代表，椰子水高度契合了現代消費者“好喝還健康”的消費需求，成為近年來十分火爆的新興飲品。Vita Coco（唯他可可）作為世界公認的天然椰子水領導品牌，在北美和歐洲的市場占有率超過60%，受到諸多好萊塢明星、運動大咖和時尚潮流人群的追捧。

華彬集團看中了Vita Coco的潛力，并將其引入中國市場，本著把Vita Coco打造成“紅牛2號”而努力，但結果卻不盡如人意。在人群方面，Vita Coco鎖定健身人群，并未有效通過高勢能的健身人群走向大眾消費群體，實現跨人群的破圈增長。在價格方面，超過10元/瓶的售價是國內其他高端飲品的2倍以上，直接把大量可能嘗新的消費者勸退，使得Vita Coco在國內市場并未實現像國外一樣火爆。if、三麟、可可滿分等品牌則通過平價抓住了主流市場，實現了從健身人群到大眾消費人群的破圈，與椰子水品類建立了較強的品牌相關性。

無獨有偶，同樣是在新興的天然飲品樺樹水里。作為國內樺樹水品類引領者的嘉樺，過度重視100%原汁的品牌價值，而對健康飲品的主流價格帶以及作為飲品而非保健品的消費需求缺乏洞察。2022—2024年，樺樹水的品類規模從不到1億元擴張到了近10億元，吸引了上百個品牌進駐。但嘉樺卻并未享受到品類的增長紅利，反而被遠方好物、林源春等品牌以平價超越。未來隨著大量平價樺樹水品牌的出現，嘉樺與樺樹水之間的品牌相關性恐將進一步被削弱。

品類創新的價值性和創新性不被看好，也成為丟失品牌相關性的一大戰略風險。2015年方太集團推出了水槽洗碗機，以兼備水槽、洗碗和去果蔬農殘的品類價值與傳統的箱式洗碗機進行區隔。但在消費者看來，鍋和碗能一起洗是所有洗碗機的核心購買理由。試想一下，花了幾千元想解放餐后時間，結果導購告訴你鍋還得自己洗是什么感想？

為此，方太在水槽洗碗機上也做過諸多改進。但受限于柜臺臺面材質、安放空間和價格等問題，洗鍋的問題并未得到有效解決。盡管方太開創了水槽洗碗機，但由于與（柜式）洗碗機的品牌相關性弱，難以被消費者優先考慮，多年來一直處于不溫不火的狀態。

2021年，方太回歸主流洗碗機市場推出柜式洗碗機，在“高能氣泡洗”技術的加持下，于2023年在5000—9000元的主流價格帶以26.3%的市場占比成為全渠道第一，強化了方太品牌與洗碗機之間的相關性，強勢對接主流需求。

以對立方式開創新品類，容易被巨頭封殺丟失相關性

《品類戰略》一書中講到，通過進攻老品類的戰略性弱點成為五種開創新品類方法中的“對立開創新品類”。但縱觀國內外的商業史，小企業通過對立方式開創新品類鮮有成功案例。百事可樂通過“新一代”與可口可樂進行對立之前，也處于美國可樂飲料第二的市場位置。當品牌本身不強勢時，即便開創了新品類也無力阻止行業巨頭的跟進和封殺。

在涼茶作為飲料逐漸在全國走紅時，達利集團推出和其正涼茶，訴求“清火氣，養元氣”，但并未像王老吉一樣獲得廣大消費者的認可。隨后和其正緊抓罐裝涼茶容量小不夠喝的痛點，在2007年推出了瓶裝涼茶，調整訴求為“和其正涼茶，瓶裝的更盡興”。在2010年前后，和其正以將近30億元的銷售額獲得涼茶市場第二名。但好景不長，王老吉在2012年推出了瓶裝涼茶，再加上王老吉和加多寶之間鋪天蓋地的廣告之爭，和其正大容量的對立策略瞬間失效，品牌銷量急轉直下。

2005年10月，五谷道場借消費者質疑薯條等油炸食品可能致癌的東風，推出非油炸方便面與整個行業對立，以“拒絕油炸，留住健康”為訴求投放央視廣告。2006年，五谷道場創下了20億元的銷售額。但隨后以康師傅、統一為代表的方便面企業聯合舉辦了高層論壇，通過權威機構檢測證明無論是否采取油炸工藝，方便面餅均只含有微量的丙烯酰胺，不具有致癌風險。在整個行業的宣傳下，“非油炸方便面”更健康的認知在科學層面被徹底證偽，五谷道場苦心經營的健康守護者形象被瞬間坍塌，與方便面之間的品牌相關性一落千丈。2008年，五谷道場全面停產并負債6億元，不得不以低價方式轉賣給克明面業。

如何應對競爭和增長成為商業界的共同訴求。在過去，品類創新被譽為品牌的終極戰略，開創新品類成為企業應對同質化競爭并重啟增長的必要手段。但在新商業時代，品類內部的同質化競爭和品類外部（即品類和品類之間）的差異化競爭并存。品牌的終極戰略就是創建強勢品牌而非品牌創新，只有強勢品牌才能同時打贏同質化的品牌偏好之戰和差異化的品牌相關性之戰。

倘若品牌不夠強勢，主品牌缺乏品牌勢能，即便辛辛苦苦開創了新品類，也會因為難以有效應對競爭而失去品牌相關性，或者被別的品類擠占生存空間導致難以發展壯大。如小洋人妙戀開創了果乳飲料品類，但被娃哈哈集團以營養快線快速收割市場；光明集團旗下的莫斯利安開創了常溫酸奶品類，但很快就被行業巨頭伊利用安慕希品牌收割。青島食品開創了鈣奶餅干品類，卻難以與主流市場的曲奇餅干、威化餅干、蘇打餅干等品類建立品牌相關性，只能在億滋、嘉士利、徐福記、好麗友等巨頭的夾縫中苦苦求生。

沒有相關性就沒有品牌，沒有品牌勢能就會丟失品牌相關性。品牌不強勢，即便開創了新品類，又如何能夠守住與新品類之間的品牌相關性呢？