董事會激勵機制設計與企業長期價值創造淺析

摘要：本文分析董事會激勵機制設計在提升戰略決策合理性、資源配置效率性、風險管理有效性、創新導向性及利益各方合作性等方面對企業長期價值創造的影響，并著眼企業的長期價值創造，提出企業應采取設立科學合理的激勵目標、優化薪酬結構、建立健全績效考核評價體系、強化監督管理機制等策略。

關鍵詞：董事會；激勵機制；長期價值

DOI：10.12433/zgkjtz.20243047

科學合理的激勵機制設計能夠有效調動董事會成員工作積極性，減少因短期利益而損害長期價值創造能力的短視行為。但在當前，有相當部分企業采取的激勵設計仍然存在諸多問題，客觀上沒有起到推動企業長期價值創造的作用，進而制約了自身的高質量發展。如何優化董事會激勵機制設計，進而提升企業長期價值創造能力，是當前學界的一個重要課題。

一、董事會激勵機制設計對企業長期價值創造的影響

（一）提升戰略決策的合理性

科學的董事會激勵機制有助于提升戰略決策的合理性，為企業長期價值創造奠定良好的基礎。通過設計有效的董事會激勵機制，企業能夠將董事會成員的個人利益與企業的長期發展戰略目標充分綁定，使其能夠在制定長期發展戰略時更加重視企業長期發展潛力和價值創造能力，盡可能地減少短視行為，提升長期可持續發展能力。

（二）提升資源配置的效率

合理的董事會激勵機制有助于資源配置效率，而企業資源配置效率直接影響其長期價值創造能力。基于高效的董事會激勵機制設計，企業能夠將董事會成員薪酬與長期經營績效掛鉤，促使董事會成員在進行資源配置時更加審慎[1]。尤其是在評估企業投資項目時，董事會成員將更加關注投資項目的長期回報率，提升投資決策的合理性，為企業在復雜的生產經營環境中實現穩健經營提供保障。

（三）提升風險管理的有效性

董事會激勵機制設計還會直接影響企業風險管理的有效性。在設計董事會激勵機制時，企業可以通過將與風險控制相關的績效指標嵌入到績效評價指標體系中，進而提升董事會成員的風險管理意識，使其在進行各項決策活動時更加強調風險管理。在這種情況下，企業能夠在快速變化的市場環境中提升經營穩定性，最大限度上減少因風險管理失效而造成的經濟損失。

（四）提升企業創新的導向性

創新是推動企業實現長期價值創造的根本動力，企業創新能力直接影響著長期價值創造能力。合理的董事會激勵機制設計能夠充分激發董事會成員創新意識，使其樹立正確的創新理念，營造鼓勵創新的企業文化。只有在董事會層面樹立起科學合理的創新理念，才能切實提升企業在研發層面的效費比，進而提升整體創新能力，為企業贏得競爭優勢、拓展生存發展空間提供助力。此外，通過在內部營造有利于創新的文化氛圍，企業還能在市場競爭不斷加劇的情況下及時抓住發展機遇，實現長期價值創造。

（五）促進利益各方的合作

企業在發展進程中，通過改進董事會激勵機制設計，能夠改善企業本身與其利益相關者的關系。長期價值創造不僅需要企業強化內部治理，還需要企業與外部利益相關者建立合作共贏的良好關系。企業通過優化董事會激勵機制設計，能夠將董事會成員利益與企業社會責任績效掛鉤，使董事會成員在進行決策時提升對環境保護、社會貢獻等方面的關注度[2]。在這種情況下，企業不僅能夠實現經濟目標，還能更好地履行社會責任，進而樹立更為優質的社會形象，最終實現更為廣泛的長期價值創造。

二、董事會激勵機制設計中存在的問題

（一）激勵機制短期導向性明顯

首先，企業董事會激勵機制中的短期導向性會使其在制定各項決策時不能充分考慮長期戰略目標。在這種短視行為下，董事會成員采取激進或者高風險策略的概率大大提升。這種短期激進的經營策略雖然可能在短期內顯著提升經營績效，但會在一定程度上損害企業的長期競爭力。此外，面對愈發激烈的市場競爭，短期導向的董事會激勵機制會降低企業整體研發創新能力和研發動力，使其逐漸難以適應新時代下的競爭壓力，不利于實現長期價值創造。

其次，短期導向的董事會激勵機制會在一定程度上降低企業整體財務健康程度。董事會成員為了實現預期的激勵目標，存在采取不當財務操作的動機，如在一定時期內不過度舉債、推遲必要的資本支出等。這些措施雖然有可能在短期內提升財務表現，但是在長期來看，會造成企業負債水平過高、財務風險水平提高以及財務報表可靠性下降等問題[3]。

最后，在短期導向的激勵機制作用下，企業與其利益相關者的關系反而會惡化。如果董事會激勵機制存在較強的短期導向，企業在處理與外部利益相關者關系時，往往不能秉持長期合作共贏的理念，過于關注自身短期利益而忽視供應商等利益相關者的利益。在這種情況下，企業雖然能夠提升短期盈利水平，但從長期來看卻降低了與利益相關者的合作穩定性，不僅會影響企業長期價值創造能力，甚至還會影響到企業的社會形象。

（二）薪酬結構不合理

一方面，董事會薪酬結構不合理的問題會造成企業內部資源配置效率降低。企業在進行激勵機制設計時，合理的薪酬結構應強調激勵手段的多樣化，提升薪酬結構的層次性，如充分結合固定薪酬、績效獎金等。但在實踐中，部分企業內部薪酬結構較為單一，過于重視固定薪酬而忽視長期激勵手段。在這種情況下，董事會成員不能將個人利益與企業長期價值創造進行緊密結合，缺乏合理配置內部資源的直接動力，進而造成資源浪費等問題，這一問題在企業技術研發領域尤為明顯。

另一方面，不合理的薪酬結構還表現為董事會成員之間、董事會與一線員工之間過大的薪酬差距。由于薪酬差距過大，企業一線員工會認為自身工作價值未能得到充分認可，進而工作積極性逐漸降低[4]。該問題的出現會造成員工不滿情緒逐步積累，企業整體管理效率受到影響，不利于企業長期價值創造。

（三）缺乏全面的績效考核評價體系

當前，部分企業未能成功構建出科學合理、成熟完整的董事會成員績效考核評價指標體系，導致董事會的經營導向和公司長期的價值創造方向存在偏離。合理的績效考核評價指標體系應具有較強的全面性，涵蓋財務指標和非財務指標。但是一些企業選取的績效考核評價指標相對片面，對財務指標的關注度較高，對企業文化建設、社會責任承擔等方面的指標未能足夠關注。然而這些非財務指標對于企業長期價值創造具有顯著影響。績效考核評價指標體系的不完善，會導致董事會成員不能對一些影響長期價值創造的非財務因素給予足夠重視，從而限制了企業長期價值創造能力。

（四）監督管理機制不完善

第一，現代企業在設計董事會激勵機制時，借助完善的監督管理機制能夠使董事會成員行為與企業長期價值創造需求保持一致。但是一些企業的監督管理機制不夠完善，缺乏獨立性較強的監督實體，監督管理人員在開展監督工作時容易受到干擾，監督有效性不強。還有一些企業內部未能明確監督管理的具體目標與實施步驟，對董事會的監督管理不嚴格，不能發現董事會成員的不規范行為，進而影響企業經營規范性，不利于其提升長期價值創造能力。

第二，部分企業未能明確董事會成員監督責任，在實際操作中存在監督管理機制不能有效落實的問題。具體而言，在這些企業內部，企業未能明確監督管理人員的職責權限，在開展監督管理活動時存在推諉的問題，不能針對監督中的漏洞或失誤進行問責，監管機制的激勵作用得不到有效發揮，最終影響了企業的長期價值創造[5]。

第三，還有一些企業未能根據自身情況，建立科學的董事會監管反饋與調整機制。在缺少該機制的情況下，企業不能根據生產經營環境的變化，對監督管理機制進行有針對性的調整，不能通過合理的監管引導董事會成員的行為，使得監督管理的有效性大打折扣。

三、優化董事會激勵機制設計強化長期價值創造的策略

（一）設立科學合理的激勵目標

一方面，企業應結合自身長期發展戰略，制定科學合理的董事會激勵目標。企業要清晰認識到，設計激勵機制時不僅要針對短期經濟效益制定合理的短期財務目標，更應制定能夠幫助企業實現長期價值創造的目標。對此，企業應充分考慮自身長期發展戰略，如對于以技術創新為戰略核心的企業，在設計董事會激勵機制時，要將新技術開發、相關領域專利數量等作為激勵目標，使董事會工作重心置于如何提升技術創新能力。只有這樣，企業才能確保董事會成員努力方向與企業長期發展戰略保持一致。

另一方面，對激勵目標進行量化，提升激勵目標的可衡量性。為了利用激勵目標對董事會成員行為進行指導和約束，企業應在制定激勵目標時對其進行充分量化。例如，對于一些處于快速發展期的企業，為了有效提升市場占有率，企業應將市場占有率增長百分比納入激勵目標中。通過量化激勵目標，董事會成員能夠更加明確自身工作標準，提升工作績效，為提高企業長期價值創造能力提供助力。

（二）優化薪酬結構

首先，企業為了優化董事會激勵機制設計，應構建多層次的薪酬體系。合理的薪酬體系應呈現出固定薪酬與變動薪酬相結合的薪酬結構，因此，企業一要為董事會成員提供合理的固定薪酬，根據董事會成員的能力和貢獻提供具有市場競爭力的基本薪酬；二要進一步發揮變動薪酬的激勵作用，將變動薪酬與企業長期價值創造能力掛鉤。值得注意的是，企業所制定的變動薪酬也應具有多樣性和長期性特征，使其能夠激勵董事會成員注重長期業績增長。

其次，許多企業為了激勵董事會成員都會采用股權激勵和長期獎金等激勵形式，在使用這些激勵方式時，企業要根據自身情況設定合理的歸屬期及績效條件。企業應合理設定股權激勵歸屬期，確保其能夠切實起到激勵作用。此外，企業在設定績效條件時還應注重綜合性，同時考慮財務指標和非財務指標，確保激勵機制符合自身長期價值創造的需求。

最后，企業還應提升薪酬策略的靈活性，制定差異化的薪酬策略。如對于在企業發展過程中作出突出貢獻的董事會成員，企業應提供專項獎勵等額外激勵措施，提升激勵機制的有效性。

（三）建立健全績效考核評價體系

第一，為了提升對董事會成員績效考核評價的全面性和客觀性，企業要根據績效考核評價需求，構建科學的績效考核評價指標體系。企業應利用多層次、寬領域的績效考核評價指標體系，對每位董事會成員的工作績效作出綜合評價。在選取績效考核評價指標時，企業既要選擇財務指標，如凈利潤增長率、營業收入增長率等，又要選擇能夠反映長期戰略落實情況和長期價值創造情況的非財務指標，如客戶滿意度、技術創新能力、品牌價值增長等指標。只有利用財務指標與非財務指標相結合的績效考核評價體系，企業才能確保董事會成員能夠將提升長期價值創造能力提升至戰略層面，進而實現長期穩定發展。

第二，在構建合理的績效考核評價指標體系的基礎上，企業還應明確階段績效考核評價目標和績效考核評價周期。對于短期目標，企業可以采取半年度或年度考核評價方式，對于中長期目標，則不能采取過于頻繁的考核評價方式，要確保董事會成員擁有一定的自主權。

第三，面對復雜的生產經營環境，企業還應強化績效考核評價結果運用，對激勵機制進行及時調整。企業應根據績效考核評價結果，全面深入地了解董事會成員工作中的問題，并根據市場環境變化，對激勵機制作出針對性的調整。在此過程中，企業應逐步建立起動態的績效考核機制，提升激勵機制的靈活性。

（四）強化監督管理機制

首先，企業為了強化董事會監督管理，應在內部設立獨立性較強的薪酬委員會和審計委員會。一方面，企業在經營過程中，應由薪酬委員會對董事會激勵機制是否合理進行監督和審查，提升各項薪酬激勵措施的合理性，確保激勵措施能夠切實激勵董事會落實企業長期戰略目標。另一方面，企業應發揮審計委員會的審計監督職能，確保董事會成員的各項行為符合各項規章制度的要求，提升內部控制的有效性，減少不合理的激勵措施，提升激勵機制的規范性。

其次，企業應積極引入獨立的第三方審計機構，對激勵機制的實施效果進行客觀全面的審查。企業要根據外部審計機構所出具的審計評估報告，發現制定各項激勵措施過程中存在的問題，并根據外部審計機構所出具的專業性意見和建議，對內部激勵機制進行優化。

最后，在數字化時代下，企業還可充分運用大數據分析等技術手段，嘗試構建實時動態監督系統，對董事會成員行為進行深入分析，及時發現董事會決策中不符合長期價值創造的問題，確保董事會的決策行為符合企業的長期戰略目標導向。

參考文獻：

[1]陳曦.某企業核心技術人才薪酬激勵機制設計研究[J].中國集體經濟，2024（12）：105-108.

[2]李興財.企業人力資源薪酬激勵機制設計思路[J].上海企業，2023（11）：87-89.

[3]趙曉磊.高管業績評價與激勵機制設計[J].中國產經，2021（4）：190-192.

[4]田麗楊.企業激勵機制的設計與實施思路探討[J].企業改革與管理，2023（24）：88-90.

[5]隗進.國有企業領導班子的激勵機制設計的研究[J].全國流通經濟，2020 （1）：100-101.

（作者單位：銀聯數據服務有限公司）