高質量發展背景下地方國有企業財務管理模式的轉型和創新研究

摘要：地方國有企業的財務管理擔負著整個企業的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。隨著地方國有企業市場化、實體化改革的深入推進，財務管理作為國有企業管理的核心，亦需對財務管理模式進行革新，以滿足高質量發展要求。文章首先概述地方國有企業高質量發展的要求，確定高質量發展背景下財務管理的轉型方向，其次分析目前地方國有企業財務管理中需轉型的方向，說明財務管理模式轉型和創新的必要性，最后提出轉型的具體措施及保障手段，以此提供參考與借鑒。

關鍵詞：高質量發展；地方國有企業；財務管理轉型

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）34-0181-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.34.044

1概述

地方國有企業作為地方經濟的“頂梁柱”“壓艙石”，承擔著地方經濟發展的重要使命，為地方基礎設施建設、提升城市品質打下了堅實的物質基礎。如何進一步推動地方國有企業高質量發展關系到各地能否順利構建中國特色現代化經濟體系，實現地方經濟轉型升級。尤其是在新時代下，高質量發展地方國有企業已經成為實現中國特色社會主義現代化建設、完成百年奮斗目標的關鍵任務。為更好地落實地方國有企業高質量發展要求，必須始終堅持黨建引領，為國有企業發展“把好脈”。從影響企業發展的內因出發，通過創新驅動、深化改革解開阻礙發展的體制機制上的“藩籬”，激活國有企業內在動力，確保國有企業行穩致遠。而對現有財務管理模式進行轉型和創新是開展創新驅動、深化改革的關鍵。

2高質量發展背景下國有企業財務管理轉型方向

2.1從經營者財務管理發展到投資者財務管理

經營者財務管理主要著眼于“日常理財”，投資者財務管理更著眼于決策支持、資本運營和財務監控。從經營者財務管理發展到投資者財務管理，不僅是財務觀念的轉變，更重要的是應明確投資者財務管理職責，并落實到位。

2.2從職能財務管理發展到流程財務管理

傳統財務管理是建立在“金字塔”等級組織基礎上的職能管理模式，其弊端是對上負責，業務與財務脫節，各自為政，其結果往往導致流程失控和運作效率低。流程財務管理對流程結果負責，關注流程業績，通過對流程的控制和優化，并借助信息技術，防止舞弊行為發生，提高流程運作效率，是一種過程與結果統一的管理。

2.3從財務監督發展到全面風險管控傳統企業財務監督是一種合法性和理性的監督，將企業風險界定的范圍很小，缺少系統的風險管控體系。全面風險管控，要求樹立全面、系統和科學的風險管理觀念，建立企業風險管控體系，完善風險管理委員會及風險管理職能部門，不斷提高企業全面風險應對能力。

2.4從財務分析發展到關鍵績效管理傳統財務分析以財務分析和評價為目的，更多關注財務業績結果；關鍵績效管理以提高戰略績效和企業價值為目的，更多關注過程對績效結果的影響以及如何改進經營管理。

2.5從財務信息系統發展到財務管理數智化

部分地方國有企業財務信息系統以會計核算為主。財務數智化突出多級管控、重視資金管理、強化風險管理，注重全過程管理數智化。

3高質量發展背景下地方國有企業財務管理需轉型的方面

3.1自主經營獨立性不足，盈利能力需改善

地方國有企業成立初期的管理者，是政府相關部門，地方政府部門過于行政化的管理方式和圍繞法人獨立地位開展經營管理的企業管理方式有所不同。由于兩種方式的管理理念和實際運轉模式的差異，對公司財務管理造成一定影響，并對財務風險的把控產生影響。同時，地方政府部門是地方國有企業的主要管理部門，因此與其他公司或組織存在一定的區別，多數地方國有企業的主要資金來源于融資及政府。

在日常經營活動中，地方國有企業肩負市場和行政雙重角色，大部分項目為道路建設等城市基礎設施建設項目，公益性項目本身毛利率較低，最終導致凈利潤較低，凈資產收益率不高。同時，實際過程中更關注項目施工，一味地追求項目進度。事實上，項目工作量大而且沉重，不利于加快工作進度，且項目結束后不能夠及時進行檢查、審核，影響到項目工作的質量。造成項目工作質量差且項目盈利能力差的根源主要是管理上缺乏獨立性。

例如，某地方國有企業2022年度營業收入中基礎設施施工收入占比超過65%，經營收入對地方政府依賴程度太高，一定程度上影響了經營獨立性以及整體盈利水平。

3.2財務管理制度亟須完善，執行深度有待提升

地方國有企業在市場化、實體化轉型初期，財務管理制度均是根據財務方面的現有法律法規制定的，制度的制定更多地停留在理論上，沒有深入到企業內部，沒有結合企業自身發展情況，無法準確指導企業經營業務的開展。同時，在國有企業不斷進階到新的發展階段的時候，財務制度未能得到及時更新，導致財務制度無法解決發展遇到的新問題。

通過部分國有企業的實際經營反饋來看，財務內部控制仍存在控制監督體系不健全、內部控制要求的崗位分離未完全實施到位、制度執行流于形式等問題。上述問題的存在，會影響到財務資金使用的效率，為財務風險的滋生提供了溫床，不符合現代企業管理經營的要求。例如，地方國有企業舍棄公司自身經營戰略，未嚴格執行財務內控制度，將資金投入到高利潤高風險領域，無形中增加了企業的財務風險。

3.3風險管理體系需完善，監督管理全面性有待提升

隨著地方國有企業公司化經營的力度不斷加強，地方國有企業尚未形成系統性強且更為完善的財務管理和監督機制，對公司的財務狀況未及時有效地了解，財務風險管理方面的問題也愈加突出，在一定程度上影響了企業整體資源的合理分配。

同時，在當前市場變化加劇的背景下，地方國有企業在制定經營決策過程中更傾向于地方政府政策方向，使得部分決策容易在市場環境下引發財務風險。部分地方國有企業未能建立并形成健全統一的財務風控體系，財務管理效能不能充分規避風險違約等事項，投資規劃不足、融資籌劃不足等現象時常發生。對投資與融資的規模、成本、效益把控不足，一定程度上造成地方國有企業項目投資大、資產收益低、可持續發展能力弱、融資成本高、資金滯留未充分利用等問題，加重地方國有企業的財務風險。

部分地方國有企業未能建立完善的內審部門，財務信息的真實性和可靠性缺乏內部監督，財務信息錯誤的情況時常發生，增加了企業內部風險管理難度，不利于開展財務風險管理工作，甚至給企業帶來經濟損失。例如，部分地方國有企業將內審部門設為財務部的下屬部門，內審部門工作獨立性得不到保障。同時，內審部門更偏重于財務審計，對日常經營業務審計缺乏足夠的重視。

3.4預算管理體制機制尚不健全，科學性需加強

預算管理是指企業根據自身經營發展的實際情況，對未來一定時期進行經營活動以及財務活動的具體規劃。地方國有企業主要圍繞城市基礎設施建設開展經營業務，預算管理主要存在如下問題。

一是制定預算脫離企業戰略目標，在制定預算的時候，多數是根據地方政府的要求進行，考慮較多的是城市發展要求，可能會脫離公司實際戰略目標；二是預算編制缺乏科學性，編制預算過程中并未進行多次集體論證，公司各層級并未進行多次內部溝通，更多以“拍腦袋”的方式形成；三是預算組織機構不健全，財務部門時常作為唯一的預算編制與管理部門，其他部門參與其中的意愿極低，未派專人負責預算編制工作，各預算責任單位在實際執行時出現較大差異；四是預算管理不嚴格，時常出現不按期反饋執行差異、預算調整事項未審批執行、年終集中大面積調整預算等“重編制輕管理”的現象。

例如，部分國有企業預算編制側重于對日常管理經費的預算編制與管理，對于重大經營事項的預算編制與管理缺乏足夠的重視。預算編制完成后，更多的是財務部跟蹤后續執行情況，其他部門未能將預算執行作為日常經營事項進行管理。最終，導致預算未能形成經營管理中的良性循環，不能促進企業經營發展。

3.5財務人員綜合能力不強，企業化管理理念需加強

地方國有企業在成立初期，一般只設置了現金會計崗位，記賬會計直接由財政局會計中心人員兼任，地方財政局直接管控企業資金，通過市場化、實體化轉型整合后，設立了對立的財務管理部門，但財務人員基本由原會計中心人員沿用。政府行政部門財務管理方式對沿用財務人員影響較大，財務人員日常工作中帶有行政化風格。

同時，地方國有企業財務人員將更多的精力放在資金支付、財務憑證錄入、財務憑證審核和管理、對外報表報送等基礎性工作，沒有公司化財務管理系統思維，很少參與公司的項目立項、研究、決策流程，更多地停留在事后反饋階段。地方國有企業正處于高質量發展的關鍵階段，財務人員原有的知識結構不能滿足日益發展的工作需求，公司未能及時對財務人員進行財稅知識、財務管理等方面培訓，未能培養出更加專業的財務管理人員服務企業高質量發展［1］。

例如，某地方國有企業成立初期，財務人員主要由原財政局系統相關人員兼任，財務人員以政府會計的思維模式處理企業會計問題，導致企業財務數據不符合公司管理要求。

3.6財務信息化水平需提升，數智化能力需加強

近年來，隨著我國經濟質態不斷提升，地方國有企業亦不斷發展壯大，但其財務數智化水平需進一步提升。不同階段，財務數智化轉型在內容、方式、重點等方面的問題也不同。

第一，財務數智化轉型起步階段。數智化轉型起步初期，主要面臨基礎薄弱、人才短缺兩大問題。轉型初期，大部分地方國有企業只實施了以核算為主的財務管理系統，專業的業務、投融資管理、資產管理等系統尚未配套，無法滿足財務數智化要求。同時，轉型初期人員大多以抽調形式組成，缺乏專業的財務數智化人才。

第二，財務數智化轉型發展階段。數智化基礎設施技術水平參差不齊、數據標準統一且數據相對割裂、數智化對企業戰略決策支撐不夠、業務數智化還有提升的空間，例如項目管理系統管控不到位，只是實現了對立項、合同簽訂、項目驗收等大的節點的管控，施工質量、施工安全、費用報銷等內容還沒有管控到位。

第三，財務數智化轉型成熟階段。在轉型的成熟期，數智化基礎設施先進統一、數智化人才梯隊科學合理、數智化系統深入全面、數智化資產應用充分。但面臨“業務數智化、數智業務化”的挑戰，需將大量有價值的數字“業務化”。

4高質量發展背景下創新和優化國有企業財務管理機制的措施

4.1理清政企權責界面，建立健全以管資本為主的國資監管體系

地方國有企業應擺脫“政府部門的下級單位”身份，堅持“以放為主，放管結合”“分類監管”作為管理原則，以有利于市場化轉型發展為目的，合理確定地方政府對地方國有企業的管理權限。充分尊重國有企業法人主體地位，通過明確授權方式，讓國有企業在授權范圍內自主開展經營管理與財務決策活動。地方國有企業下屬子公司的管理權應完全交由集團母公司行使，避免形成多頭管理局面，影響集團運營效率。對于合并管理的子公司，應明確賦予集團母公司投融資統籌決策權，避免出現財務風險。地方政府應重點管理地方國有企業的國有資本布局，規范地方國有企業的資本運作，關注地方國有企業的資本投資回報，最大限度地實現地方國有企業國有資產的保值增值。

4.2建立健全現代企業特色的財務制度新體系

地方國有企業應結合發展戰略規劃，定期修正、補充財務管理制度，做到各項財務工作有章可依，以確保公司資金管理效率、提高資產運營效益。同時，也要保證財務制度的可操作性、執行力度、監督效能，以發揮制度對生產經營與風險防范的保障作用，逐步建立健全現代企業特色的財務制度體系，形成預算、計劃、資金、會計、稅務、綜合六位一體的科學財務制度體系［2］。

同時，應考慮地方國有企業所處發展階段的業務特點，制定出標準的會計工作手冊，列示不同財務崗位職責范圍、各項費用結算必需材料、資金使用要求等內容，規范會計結算、核算標準要求，建立明晰的操作流程，形成科學、高效的財務管理體系。

4.3建立獨立性強的風控部門

地方國有企業要想持續健康發展，就必須有效防范、杜絕嚴重財務風險。缺乏獨立性強的風控部門是財務風險滋生的根源。因此建立獨立、強有力的風控部門，才能將風險管理專職化，實現風險管理的獨立性和監督職能［3］。

在加強風控部門建設上，建議做到以下四點。一是“量身定做”風控制度，加大風控執行力度，做好頂層設計，進一步強化管理制度化、制度流程化、流程信息化的風控理念，將風險管理和合規管理要求嵌入財務管理流程，形成全面系統的財務風險防控機制。二是建立科學的風險監督機構，明確監督范圍。地方國有企業應結合公司的實際情況，建立相關的風險監督部門，明確各監督部門的監督范圍，盡可能實現對企業監督范圍的全覆蓋。三是完善風險評估機制，提高風險防范水平，增強企業對財務風險的評估能力、防范能力和治理能力，做好財務風險的識別、評估、定級。四是培育全面風險管理文化，注重與企業廉政文化的融合，充分發揮國有企業工委組織領導作用，督促企業各級黨組織緊緊抓住教育這個根本，常態化開展警示教育、談心談話等反腐倡廉教育，筑牢拒腐防變的思想防線。

4.4加強全面預算管理

地方國有企業要實施全面預算管理，首要加強對預算編制的重視，全面了解預算管理的理念和內容。在此基礎上，地方國有企業可定期建立全面預算管理的培訓機制，鼓勵全員參與，為預算編制管理創造穩定的環境，進一步提高全面預算管理的工作水平和效率，保證預算管理工作高效、穩定地開展［4］。

在保證全面預算管理工作深入人心的同時，應構建科學完善的預算編制制度，完善全面預算管理系統，并接受專業的指導，為企業配備扎實的財務知識，從而保證企業內部對預算管理工作的熟知和掌握。在預算管理執行過程中，需要將預算目標分解至各個部門，并通過設立執行部門對整個預算執行過程進行把控，保障全面預算管理的實施。在設立過程中，還需結合國有企業的實際需求和市場經濟的變化，制定符合實際發展的制度，為全面預算管理工作的順利開展提供基礎支持。

為了充分發揮全面預算管理信息系統的有效性，還應提升自身信息化、智能化水平，將全面預算與企業內部控制有效結合，形成一個高效監控、及時預測的內部環境，提升系統對數據信息的處理能力。充分利用現代化技術，加強業財融合，以實施全面預算管理理念為切入點，推動財務管理數據有效發揮其應用價值［5］。

4.5加強隊伍建設，提高財務管理人員整體素質

地方國有企業財務管理制度的加強，離不開財務人員自身專業素質的提高。財務相關人員應該主動對財務知識進行全面、系統學習，尤其是有關企業財務管理的知識。同時理論應該和實踐相結合，將所學的知識用于具體工作中，并根據工作的周期性適時進行能力認證。

同時，地方國有企業應該根據財務人員的工作時間，安排一些技能性的培訓活動，活動可以和企業本階段財務人員工作要求相關，也可以和未來可能用到的技能相關。讓財務人員根據自己的情況有選擇性的進行學習。對于已經取得相應證書的員工，企業應該給予相應的激勵?？茖W構建復合型財務人才能力提升框架，培養具備科學思維能力、創新提效能力、風險管控能力、統籌協調能力、經營能力的財務復合型人才。

此外，現在財務工具都使用信息化工具，企業在招聘人員時，應該注重求職者的計算機操作能力，同時為了提高財務工作者的積極性，企業應該定期對財務工作者的能力進行考核，考核優秀的員工企業應該給予相應的獎勵。在用人和留人方面企業應該多思考，不能讓培養的人才流失。

4.6提升財務數智化能力，賦能業財融合

地方國有企業的數智化轉型應該突出多級管控、重視資金管理、強化風險管理，處于不同發展階段的企業，應從管控數智化、業務數智化、數智業務化三個層面開展數智化轉型工作。

在數智化轉型初期，應從頂層設計入手，注重基礎設施建設，重點做好對資金的管控、對行政和業務的管控，實現管控的數字化。以某土地開發集團為例，2020年集團開展數智化轉型頂層規劃設計，從戰略決策、經營管控、業務管控三個層面進行了全面的規劃，明確了數據這一生產要素在集團未來發展中的重要作用。

數智化轉型發展階段，應從業務數字化層面推進，將所有業務進行數智化，做好信息流、資金流的打通，做到業務橫向協同、縱向貫通。

數智化轉型成熟階段，應從數智化的業務層面入手，實現業務線上化、業務模式數智化，通過自身數智化能力為上下游企業賦能。以某文旅集團為例，經過多年發展，將自身數智化能力轉化為公共服務能力，為政府管理賦能，通過數智化產品為其他類似企業賦能。

5結論

高質量發展對地方國有企業的未來提了更高的要求，科學高效的財務管理體系可以助力企業經營發展，保障實現高質量戰略目標。地方國有企業要結合自身經營發展情況，系統性地對財務管理模式和體系進行革新，形成科學性強、可落地的轉型計劃，確保轉型計劃有效實施。地方政府、國有企業要高度重視財務管理轉型，促成政府、企業各單位、各部門通力合作和相互監督，充分利用現代化信息系統，在高質量發展的戰略目標指引下實現財務管理的成功轉型，促進企業的可持續發展。

參考文獻：

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［3］吳琳琳.混合所有制改革背景下國有企業財務管理模式的轉型和創新研究［J］.企業改革與管理，2023（4）：149-151.

［4］鞏姍姍.高質量共建新絲路藍圖下謀求企業“專精特新”戰略發展［J］.中外企業文化，2023（11）：13-18.

［5］郭麗.城投企業全面預算管理問題與對策［J］.質量與市場，2023（13）：91-93.