財務共享背景下山西焦煤集團財務管理的探索

隨著山西焦煤集團經(jīng)營發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，加快構建財務共享平臺顯得尤為重要，其不僅能夠實現(xiàn)集團內部的資源信息共享，同時還能夠加強集團的綜合治理能力。然而，共享模式在帶來管理便利的同時，也會引發(fā)一定的財務管理變革。基于此，本文闡述了財務共享平臺的本質內涵，同時分析了集團建設財務共享平臺的積極意義。在此基礎上，探討了現(xiàn)行財務共享模式應用過程中出現(xiàn)的問題，并針對具體問題提出切實可行的解決方案，以促進山西焦煤集團現(xiàn)代化轉型。

一、研究背景

山西焦煤集團財務共享平臺是焦煤總部通過構建財務數(shù)據(jù)平臺，對集團各子分公司的財務業(yè)務流程進行信息化處理，集中化管理集團總部和子公司、分公司的會計核算工作全面化、規(guī)范化監(jiān)督財務業(yè)務，以確保會計憑證和會計報告的規(guī)范性與統(tǒng)一性，從而為集團提供信息決策支持，節(jié)省人力成本，精簡財務部門工作，以實現(xiàn)集團財務管理數(shù)字化轉型升級，并提高集團財務工作效率。

二、財務共享平臺在集團財務管理中的優(yōu)勢

（一）共享常態(tài)化，優(yōu)化集團財務管理模式

財務共享平臺在數(shù)據(jù)共享、業(yè)財融合、風險防控等方面都具有顯著的優(yōu)勢。隨著財務共享平臺的建立，加強了集團資金、稅務、會計核算、會計報表等業(yè)務的全面性整合，從而促使集團財務管理模式發(fā)生巨大轉變。

首先，在集團財務共享平臺上線之前，西山煤電集團設計院（以下簡稱設計院）全部的單據(jù)和數(shù)據(jù)信息都需要財務人員手工處理，從收集、審核原始單據(jù)到錄入憑證、編制報表，處理方式繁雜，處理效率不高。2020年財務共享平臺上線，為集團創(chuàng)建了會計大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，構建了全集團統(tǒng)一的財務會計核算標準和規(guī)范。

其次，財務共享平臺上線之前，設計院財務部除了每月財務報表的正常編制，還經(jīng)常需要填報各種財務表單。財務共享平臺上線后，集團需要的各子公司、分公司財務數(shù)據(jù)直接通過財務共享平臺即可以隨時查看和監(jiān)督，從而降低了設計院財務部日常財務工作的重復性。這有助于將設計院財務人員從日常基層繁瑣的會計核算工作中解放出來，有效減少了財務人員在財務工作方面的重復勞動。此外，有利于優(yōu)化集團內部的財務管理流程，從而使財務人員能夠將精力更多地投入到財務管理信息化建設、管理型會計工作中，進而在一定程度上使集團內部的管控系統(tǒng)更適應現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，并為集團未來轉型升級創(chuàng)造更多空間。

最后，財務共享平臺上線之前，設計院所有的財務數(shù)據(jù)都需要通過郵箱上報和紙質留存，不但浪費資源還占用空間。財務共享平臺上線后，全集團所有的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一通過共享平臺云空間存儲和共享，不僅降低了成本、節(jié)約了資源，同時還能迅速完成財務數(shù)據(jù)的傳送，從而進一步提高集團會計工作效率，促進集團各子公司、分公司的財務工作從經(jīng)濟型會計向信息化管理會計發(fā)展，進而為集團實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化財務戰(zhàn)略轉型升級奠定堅實的基礎，有效推動集團可持續(xù)發(fā)展。

（二）流程標準化，提高集團各部門間的協(xié)同效率

財務共享平臺的使用推動了集團財務管理工作模式的轉變，財務共享平臺系統(tǒng)的流程統(tǒng)一化、標準化，促使財務管理與數(shù)智化人力資源管理、合同管理等橫向、縱向關聯(lián)，從而推動了高質量財務共享服務的變革。

焦煤集團財務共享平臺的上線應用，大大提高了設計院內部各業(yè)務部與財務部之間的工作協(xié)同。財務共享平臺上線之前，從財務附件的整理和收集到憑證和報表的編制都是財務部的財務人員完成，因此難免存在從其他業(yè)務部所獲取的數(shù)據(jù)不準確、不完整、不及時等問題。財務共享平臺上線后，各項費用的基礎數(shù)據(jù)提報分散到各個部門，各部門對本部門所提單據(jù)的完整性、真實性負責，細化與完善了各項財務表單數(shù)據(jù)提報。在此基礎上，實現(xiàn)了設計院內各部門之間的交流、溝通，以滿足企業(yè)內各個部門對于數(shù)據(jù)信息的需求，從而使企業(yè)內部信息能夠實現(xiàn)統(tǒng)一。此外，財務共享平臺的構建最大程度保證了財務信息的透明性、合理性。財務部門負責對信息進行初步的管理、規(guī)劃和審核，這能夠強化其他業(yè)務部與財務部之間的聯(lián)系，保證企業(yè)內各業(yè)務部的協(xié)調性，從而高質量完成一體化建設。

（三）推進集團業(yè)財深度融合

財務共享平臺實現(xiàn)了集團內各項業(yè)務，從發(fā)起、審批到付款全流程線上化、標準化。通過財務共享平臺，按照統(tǒng)一標準設置的業(yè)務表單內容，標簽化處理所有財務數(shù)據(jù)。將原本分散于各個業(yè)務部門的業(yè)務，按照統(tǒng)一的會計核算基礎，使用統(tǒng)一的業(yè)務流程，進行標準化設置，將集團財務管理和日常經(jīng)營活動相結合，從而形成焦煤集團標準統(tǒng)一、高效便捷的共享運營模式。這有效解決了財務共享平臺上線之前分散型財務管理中存在的數(shù)據(jù)提報不及時、不準確、不全面等問題，并有效打破數(shù)據(jù)壁壘，有序推動業(yè)務財務一體化，進而推動集團財務快速轉型，促使集團更加積極健康地運轉。

三、財務共享平臺在集團財務管理中的不足和困境

（一）業(yè)財融合的廣度與深度有待提升

財務共享平臺模塊目前還不夠完善，現(xiàn)在使用的財務共享平臺只注重了浪潮財務系統(tǒng)、財務公司資金平臺與財務共享平臺系統(tǒng)的關聯(lián)建設，尚待與應收應付賬款管理模塊、數(shù)智化人力資源系統(tǒng)模塊、固定資產管理模塊、合同管理模塊等業(yè)務數(shù)據(jù)交互的構建。同時電子稅務局、商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)與財務共享平臺也未實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接，導致各業(yè)務模塊之間數(shù)據(jù)的共享程度仍然較低。電子稅務局系統(tǒng)、數(shù)智化人力資源系統(tǒng)等各業(yè)務系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)難以實現(xiàn)有效的共享和關聯(lián)，進而導致各業(yè)務系統(tǒng)之間的信息溝通障礙以及信息管理不完善。

（二）員工工作配合及其整體素質有待提高

集團內部其他業(yè)務部門和財務部門之間缺乏有效的工作協(xié)作和配合。首先，財務共享平臺上線后，原先一些財務部門的工作，比如原始單據(jù)的收集、整理和平臺相關業(yè)務單據(jù)的提報工作分散到了其他各個業(yè)務部門。財務人員在業(yè)務活動中只進行相應的輔助工作，這無形中增加了其他業(yè)務部門人員的工作量，同時使其他業(yè)務部門人員多少會涉及到一些跨崗位、跨專業(yè)的工作任務，因此導致其他業(yè)務部門人員對財務共享平臺的上線抱有抵觸心理。

其次，其他業(yè)務部門人員財務共享平臺的操作技術專業(yè)度不夠，導致提報付款、報銷等業(yè)務無法對應準確的費用支出明細項目，因此造成提報支出費用項目錯誤。同時，集團缺少常態(tài)化的培訓機制。新系統(tǒng)上線培訓不到位，因此造成業(yè)務人員不會操作系統(tǒng)等問題，進而導致財務共享平臺的建設進程緩慢。

最后，集團在完成財務共享平臺建設后，新系統(tǒng)新業(yè)務流程的上線，導致業(yè)務鏈條上部分業(yè)務人員的崗位職責劃分不清晰，進而造成部分業(yè)務人員不熟悉新流程。

（三）信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互能力較弱，數(shù)據(jù)銜接不暢

目前財務共享平臺系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互能力較弱，集團與外部系統(tǒng)對接程度較低，數(shù)據(jù)銜接不暢。例如：企業(yè)財務共享平臺系統(tǒng)無法對接商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)和電子稅務局系統(tǒng)平臺，未來有待提升系統(tǒng)的全面整合能力。

四、完善財務共享平臺在集團財務管理中的應用對策

（一）推動精細化管理，全面整合信息，提升經(jīng)濟效益

依托于財務共享平臺的建設和發(fā)展，企業(yè)能夠構建一個精準且完善的數(shù)據(jù)庫。通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理平臺，可以有效地歸集和整理來自各個業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)核算的項目標準統(tǒng)一化以及成本費用核算的細致化。在此基礎上，構建全集團財務系統(tǒng)的規(guī)范化和統(tǒng)一化流程作業(yè)，從而提高財務部門與其他業(yè)務部門間數(shù)據(jù)共享和信息互通的能力。同時通過梳理集團內各項業(yè)務流程并完善配套制度，有效促進了集團制度流程的頂層設計。這一策略確保了流程制度的先行，隨后才是開發(fā)配套系統(tǒng)的構建，以更好地滿足集團實際的業(yè)務流程和執(zhí)行標準。

此外，增設應收應付賬款管理模塊和合同管理模塊是提高財務效率與風險管理的關鍵。應收應付賬款管理模塊能有效分析應收款項的賬齡，并按照集團的財務核算標準，對超出規(guī)定時間未收到的款項進行提示和預警。這能夠實時督促業(yè)務人員及時催收款項，以避免資金流的堵塞。同時，通過合同管理模塊設立合同超預算付款和超時收款等風險預警，以幫助集團及時發(fā)現(xiàn)并解決管理上的風險，并基于這些信息反饋，推動對業(yè)務流程的持續(xù)改進和優(yōu)化。在實際操作中，確保每一步操作都符合集團的戰(zhàn)略目標和財務管理的高標準，從而提升整個集團的運作效率和風險控制水平。

（二）完善培訓體系，建立常態(tài)化培訓機制，提高全員財務共享認知

為了進一步提升集團內部的業(yè)務協(xié)作和財務管理效率，集團需要建立常態(tài)化的培訓機制，這一機制涉及財務部門與其他業(yè)務部門的多個相關人員。通過組織定期和多輪次的系統(tǒng)培訓，不僅可以提升員工對集團財務管理系統(tǒng)和流程的理解與技能，還能通過實施配套的培訓考核機制和激勵機制，有效地評估和激勵各業(yè)務人員的能力和工作態(tài)度。同時，引入輪崗機制。讓其他業(yè)務部門的人員參與到財務共享平臺相關工作中，這不僅能增強他們對財務共享平臺的認可度和支持，還有助于從根本上提升其在平臺上的操作能力和協(xié)同工作效率。這一策略使各部門能更加高效地運用賬務共享平臺，從而提升整個組織的協(xié)作效率和業(yè)務處理能力。

此外，為了加快財務管理模式的信息化升級及現(xiàn)代化發(fā)展，集團可以考慮引進或培養(yǎng)擁有財務、業(yè)務及信息管理技術綜合能力的管理型財務人才。這類人才能夠調節(jié)財務與業(yè)務運作之間的差距，有效推動業(yè)財一體化建設，從而促進集團財務管理的整體效率和現(xiàn)代化。這不僅提升了集團在財務管理方面的專業(yè)能力，也為集團在激烈的商業(yè)競爭中處于領先地位提供了有力的支持和保障。通過這些全面而系統(tǒng)的培訓和人才策略，能夠實現(xiàn)集團內部業(yè)務與財務的協(xié)調統(tǒng)一，進而為整個集團的長遠發(fā)展奠定堅實基礎。

（三）加大數(shù)據(jù)庫建設力度，提高數(shù)據(jù)交互能力

為提高集團的財務管理效率和透明度，至關重要的一步是加強財務共享平臺系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫建設。這有助于優(yōu)化從預算管理、合同簽署、款項支付、業(yè)務進度把控到財務核算分析等全流程的管理。通過構建一個強大的數(shù)據(jù)庫，集團能夠確保所有相關數(shù)據(jù)的準確性與及時性，增強決策的數(shù)據(jù)驅動提高決策準確性。同時，完善財務共享平臺與其他關鍵業(yè)務系統(tǒng)如浪潮財務系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、固定資產管理系統(tǒng)以及數(shù)智化人力資源系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享與交互，這是實現(xiàn)業(yè)務鏈條透明度和提升整體運營效率的重要手段。通過這種系統(tǒng)間的無縫連接，可以確保信息的一致性與實時更新，減少數(shù)據(jù)孤島，避免信息傳遞的延誤或失誤，從而提升各部門間的協(xié)同工作能力。

此外，加強系統(tǒng)之間的整合，不僅提升了數(shù)據(jù)處理效率，也增強了集團對市場變化的響應速度和精準度。例如，當合同管理系統(tǒng)更新合同細節(jié)時，財務系統(tǒng)能夠即時調整財務預算和款項支付計劃，從而確保財務流程的順暢運行。同時，固定資產管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)直接影響到財務核算分析，從而為資本支出決策提供支持。通過實施這種整體性的技術策略，集團可以更好地監(jiān)控和管理其財務健康，優(yōu)化資源分配，提高操作效率，最終驅動整個集團的業(yè)務成長和利潤最大化。這種高度系統(tǒng)化和數(shù)據(jù)驅動的管理方式，將為集團帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而確保其在激烈的市場競爭中能夠持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。

結語：

綜上所述，構建財務共享平臺不僅可以提高山西焦煤集團財務管理的科學性與有效性，還可以為集團的現(xiàn)代化轉型和發(fā)展提供有力的支持。但是，在財務共享平臺的應用過程中還存在一些問題，包括業(yè)財融合廣度和深度的不足、其他業(yè)務部門人員對共享平臺上線的抵觸以及財務共享平臺與其他業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互能力較弱等。因此，集團應該完善內控監(jiān)督制度及流程體系，深化業(yè)財融合深度。同時建立常態(tài)化培訓機制，提高全員對于財務共享管理模式的認同。此外，加大數(shù)據(jù)庫建設力度，提高數(shù)據(jù)交互能力，加快完善財務共享中心管理系統(tǒng)，以深化轉型工作，從而滿足山西焦煤集團的現(xiàn)代化發(fā)展需求。