數字經濟推動制造業轉型升級研究

摘 要：在中國的新舊動能轉換之際，數字經濟成為制造業轉型升級的強大驅動力，數字經濟已經成為推動經濟高質量發展的重要力量，迎來了由互聯網平臺和信息技術主導的“數字產業化”階段到新興技術推動的“產業數字化”新階段的轉變，數字經濟使得新技術與傳統經濟模式相融合。文章以某集團公司的數字化轉型為例，通過梳理該集團公司數字化轉型的原因、數字化轉型過程中遇到的阻力，以及如何實現數字化轉型，在數字經濟與制造業轉型升級相關研究的基礎上，以期通過對某集團公司數字化轉型的分析，為制造業進行數字化轉型提供參考，激發制造業企業數字化轉型積極性。

關鍵詞：數字經濟 數字化轉型 智能制造

中圖分類號：F49

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）12-019-03

一、研究背景

改革開放以來，中國經濟憑借著豐富的生產要素和優越的地理位置，迎來了一個經濟快速增長的過程，幾十年間中國充分利用資源和人口的優勢，成為了舉世矚目的“世界工廠”[1]。但是伴隨著原材料與能源價格的持續攀升，資源環境約束日益加劇，加之人口老齡化的加速推進及出生率的持續下降，我國制造業長期累積的競爭優勢正面臨逐步削弱的嚴峻挑戰。我國傳統制造業自身發展動能不足、利潤空間低、生產模式不合理等弊端越來越顯現。從全球格局來看，我國長期以來憑借勞動力成本優勢所占據的價值鏈中低附加值市場，正遭受其他發展中國家以更低勞動力成本為特征的激烈競爭，導致這一市場空間遭受壓縮。所以傳統制造業紛紛走上了轉型的道路，那么該向什么方向轉型，“數字化”成為了一個熱門選項。

數字經濟是一種典型的“融合性經濟”，能夠對實體經濟起到引領和支撐作用，以融合發展為契機成為驅動實體經濟轉型升級的新引擎，尤其是對傳統制造業企業效果更加明顯[2]。在要素配置方面，數字經濟能夠緩解傳統制造業對資源與能源的過度消耗與依賴;在產業鏈方面，數字經濟能夠重新構建制造業企業產業鏈傳統的空間布局，通過數字要素構建網絡，利用網絡空間整合企業分散資源，再進行重新分配，提高產業鏈資源的流通效率[3]。總之，數字經濟可以提升傳統制造業的生產效率，為制造業企業提供方向，全面驅動制造業轉型升級。

二、某集團公司數字化轉型之路

（一）數字化轉型原因

1.外部原因分析。國際形勢：進入21世紀，中國掀起了互聯網浪潮，數字經濟成為各行各業競爭的新戰場，國內由阿里巴巴領航的消費互聯網行業不斷發展壯大，但對國民經濟具有支柱性作用的工業互聯網行業的發展還需要不斷地探索。第四輪工業革命的到來，使得傳統制造業國際形勢日漸復雜，制造業的數字化轉型升級被提到了相當重要的位置。在數字產業化向產業數字化邁進的大環境下，中國的制造業企業，尤其是某集團公司這樣體量巨大的制造業企業，要想突破利潤微薄的中低端產業鏈定位，就必須加速探索數字化轉型之路[4]。人工成本：人力成本在上漲，雇傭工人需要花的錢越來越多，在過去的十多年間，人力成本增速平均在14%左右，成本的上漲，人口的下降，已經成為中國發展和供應的痛點。消費者減少，那就要提高產品的競爭力，人工成本上漲，那就減少人工，能滿足這兩方面需求的方案，就是將數字化引入企業。

2.內部原因分析。業務的低效率：集團公司旗下有十多家產業公司，業務遍及140多個國家和地區，所以可想而知信息整合的困難程度，給管理帶來了極大的挑戰。如果總部管理者想要知道旗下某個公司的財務信息，首先要從上到下層層下達命令，接到命令整合材料再傳回上級，先來看一下整個流程，這是一個很明顯的傳統大企業的通病，就是效率低下，機不可失時不再來，時間對決策者來說很重要，所以迫切需要一種轉變，來讓整個企業變得更加高效。資源的稀缺：資源對一個制造業企業十分重要，一方面外部資源的獲取是高成本的，另一方面內部資源提取是困難的，所以資源的稀缺性要求企業以更高的效率來使用資源。高效率使用資源能提高產品的品質也會更有利于企業樹立品牌形象，更能在競爭激烈以及利潤低下的市場中找到一條“出路”，那么怎樣提高資源的使用效率，向數字化轉型是一個很熱門的方向。

（二）數字化轉型中遇到的阻力及應對方式

1.數字化轉型中遇到的阻力。首先，數字化專業人才缺乏。人力資源需求的轉變，數字化專業人才對于傳統制造業企業來說是極度稀缺的資源。其次，數字化轉型最大的挑戰可能就是思維的轉變，打破常規談何容易，思維的轉變也是數字化轉型中關鍵的一步，只有當思維開始轉變的時候，才有可能逐步成功。高層管理者更有前瞻性，對數字化轉型的接受度也大，但中層管理者是不愿意接受變化的，尤其是這種轉型可能會改變企業的慣有路徑。接受更加困難的是廣大基層員工，他們既憂慮于自身可能缺乏掌握新技術的能力，又擔憂因設備自動化而可能被企業淘汰。數字化轉型理念沒辦法在集團內部達到共識，工作開展有阻礙，不能有效率地推進轉型。組織結構不適應：不適配數字化變革的組織架構也是一種阻力，隨著集團公司數字化程度的加深，原有的科層制組織架構無法適配數字化流程，對于數字化信息化，科層制是低效率的代名詞，數字化要求公開、透明、高效、柔性，二者矛盾不斷激化，成為數字化轉型的“攔路虎”，擾亂集團公司的數字化轉型方案。

2.應對策略。成立專業團隊：組建能操盤的數據化團隊，聘請在硅谷從事數據分析工作的專家，并給予了充分的授權與信任，組建自己的創業團隊負責集團大數據部的搭建與運營，本著專業的事交給專業的人來做的原則，把挑選核心成員的權力也一并交給專家，一切從零開始，有了專業的團隊補上專業人才的空缺，數字化轉型進程也開始走上正軌。激發數字思維：邀請多家國際咨詢公司以流程培訓為契機，宣講和傳導數字化組織的先進理念與操作，或以工作坊的形式探討具體項目、技術的數字化探索，為企業上下打開視野，主動擁抱數字化轉型奠定了重要的基礎。打破認知障礙：從“整合管理型數據”出發，走“輕資產轉型”的道路。推進“數據中心的云化”引入云儲存技術，性價比高還安全，比自己獨立研發要核算。將旗下的十幾家產業公司原來孤島狀分散的系統在管理數據層面打通，并集中在一個層面上，讓內部管理可視化。這樣也使得相關人力資源從瑣事中解放出來在自己的專業領域發揮自己的才能，克服員工認知障礙的問題。變革組織架構：打造平臺型組織，適配數字化變革，從頂層開始搭建，打破“部門墻”，采取委員會管理模式，在一定程度上實現了跨職能的合作，打破過去的僵化范式。通過后臺、中臺、前臺，搭建平臺化組織架構，并探索出新模式“鐵三角”，以全過程跟進為消費者提供一條龍服務，快速捕捉消費者需求，實現高效率。

（三）數字化轉型路徑

1.管理要素數字化。啟動了“數字化”新制度邏輯，整合管理型數據，克服員工認知障礙，啟用外部專業團隊，從外部聘請大數據分析師、數據工程師、網絡架構師等系列專家，組建了大數據部這一全新的職能團隊。為打破信息孤島，貫徹輕資產轉型的宗旨，打破傳統數據中心建設思路，大膽地采用數據中心云化，引入亞馬遜云儲存技術，減輕企業研發壓力，并節約了數據儲存成本，安全性價比高。以這樣的思路，集團公司的數字化之旅更順利地推進，歷時一年，打通了管理型數據壁壘，將管理型數據整合到一個界面，打破信息孤島，實現了數據資源的高效利用，集團上下，也隨著這一舉措，打通了數字化思維，實現管理數據化，管理層通過網絡就可以實時查看全集團數據。

2.生產過程智能化。2015年開始，一系列政策的相繼出臺進一步釋放了“數字化趨勢”的信號，再結合對集團整合管理型數據所獲成果的思考，作為傳統制造企業，其后續的關鍵行動應聚焦于將生產過程的調整、優化及轉型切實付諸實踐。生產型數據的整合是更為復雜的，一個重要前提就是設備要能“說話”，這會讓企業轉型風險劇增，但又不能不搞，對于這一局面經過研討決定，挑選兩個明星產品為試點進行智能制造，并依托申報國家專項項目《基于物聯網與能效管理的用戶端電器設備數字化車間的研制與應用》。智能制造試點項目如火如荼地進行著，硬件是優勢，而軟件方面早在自動化風口出現時就收購了能夠進行軟件開發的企業，通過組建自動化小組，重塑產品設計、整合優化生產線、實現機器代人，最終形成一條低成本高效率的自動化流水線，試點車間實驗成功。

3.組織架構平臺化。平臺經濟為制造業彎道超車帶來了重要機遇。搭建一個能夠降低成本提高效率，還能自適的平臺，可以克服傳統科層制組織架構的弊端，基于平臺架構實現實際收益。在前臺管理策略上實施了精細分類。其中，針對行業頭部客戶及重點項目對接的專業市場，創新性地構建了“一線鐵三角”服務模式。該模式通過提供全方位服務，確保業務全程跟進與信息連續，有效規避了項目交接中的信息缺失問題。在此基礎上，進一步構建了中臺體系，作為連接前臺與后臺的關鍵紐帶。中臺的核心是大數據部，它依托于已整合的生產型與管理型數據庫，為業務中臺與技術中臺提供了堅實基礎。這一體系不僅強化了前臺的個性化服務與快速響應能力，還顯著提升了后臺運作效率，促進了資源的有效協同。中臺構建了一個能夠支撐企業競爭、靈活應對環境變化的“指揮中樞”。這一體系在確保高效運作的同時，也兼顧了高度的靈活性，實現了“效率”與“靈活性”的雙重優化，為企業的持續發展提供了有力支持。

4.數字生態化。積極探索自身數字化轉型道路的同時，帶動全產業鏈的數字化轉型，助力數字生態的構建。在數據層面，集成管理型數據與生產型數據，達到“嬰兒級”AI階段，公司已然是一個成熟的數字化企業，通過主導產業鏈數字生態的搭建，同時受大環境影響，各行業企業數字化轉型意識不斷增強，公司發揮行業領先者帶頭作用積極在行業內或跨行業間開展由自身主導的數字化轉型實踐，嘗試建設開放式創新體系，參與數字化轉型的推廣。

三、結論與貢獻

（一）主要結論

本文為探討傳統制造企業如何進行數字化轉型這一問題，以某集團公司的數字化轉型為例，來分析數字化轉型升級的目標如何落地，以及轉型過程中遇到的問題，其中應用了當代管理理論的知識，從制度和技術雙視角分析問題，本文主要得出以下結論。

第一，從技術視角出發解構數字化轉型過程，我們發現傳統制造業的轉型更多會選擇流程再造，走的是一種漸進變革的道路。流程的再造重組會讓現在企業所高度關注的質量、成本、服務、速度等指標有一個顯著的提高，同時這種方式會讓企業避免陷入資金鏈斷裂、企業內部水土不服等困境。在企業原有的基礎上進行適合企業的變革，先進性觀念的重組讓企業成員支持企業的數字化轉型;其次，進行流程的再造對企業現有流程進行分析再設計;然后是對企業現有組織結構的再造，也就是對現有的人力資源以及技術進行必要的變革;再進行很關鍵的一步就是試點和切換，從局部開始進行再造，如有問題也能及時察覺到;最后就是讓企業繼續進步、不斷創新，創造持續競爭優勢。

第二，從制度視角出發解構數字化轉型過程，我們發現數字化轉型的底層邏輯是制度邏輯的更替。傳統制造企業長期以來遵循的都是以“制造”為主導的制度邏輯，隨著數字經濟的發展，出現了一種能讓企業更具效率和靈活性的新制度邏輯，也就是“數字”為主導的制度邏輯[5]。雖然原有的制度邏輯依舊可以讓企業獲利并存續經營，但受大環境影響，組織也不得不適應更符合社會期待的新制度邏輯，紛紛開展數字化轉型，這也就是制度理論中合法性的力量，需要注意的是，此合法性并不是指法律中的合法，強調的是被市場和顧客所認可的一種要求、規范或者是精神思想。

（二）實踐啟示

一方面，數字化技術的引入為傳統制造業提供了克服其內在效率與靈活性矛盾的新途徑。傳統制造技術往往受限于生產流程的剛性，難以在保持高效率的同時實現足夠的靈活性以適應市場變化。而數字化技術通過優化生產流程、提升資源配置效率以及實現生產過程的智能化控制，不僅能夠有效提升生產效率，還能顯著增強企業的市場響應能力df04a17de5187132e4af7d9de44fd8d5，實現技術層面的深刻轉型。

另一方面，數字技術手段為傳統制造企業的產銷模式帶來了前所未有的創新機遇。借助數據分析技術企業能夠更精準地把握市場動態與消費者行為，為產品設計與營銷策略提供科學依據。同時，智能制造與自動化生產技術的廣泛應用，進一步降低了生產成本，提高了產品質量與生產效率，為推動價值的實現提供了更為有效的路徑。

對于當下的傳統制造企業而言，雖然數字化轉型尚不存在可效仿的通用范式或明確的發展目標，但是通過對某集團公司的數字化轉型過程的分析，也能夠為未來或者正在進行數字化轉型的制造企業提供了一個思路。

首先要打破認知障礙這堵大墻，因為克服企業內部根深蒂固的傳統思維，會為后續的轉型實踐奠定堅實的理念基礎。下一步要解決人才與技術問題，數字經濟本質上是一種新的技術經濟范式，是通過先進的數字技術對各類信息進行有效的收集、處理、傳輸和儲存，繼而提升技術創新水平，所以要想順利地繼續開展數字化轉型就要結合企業自身情況進行專業技術人才的補充，數字化轉型也就意味著更多的智能和更少的人工，這對企業的技術創新能力提出了更高的要求。

在進行完這些后，可以先進行試點實驗，試點實驗是組織在局部范圍內進行的小規模創新，旨在探索數字化帶來的降本增效等實際效益。通過實驗結果，組織成員能更直觀地認識到數字化轉型的潛在收益，從而使其能夠更好地獲得組織成員的認可。再者考慮組織所處環境的動態性，根據外部環境中傳遞的數字化轉型信號，啟發組織進行試點實驗或者是推動組織與其他參與者進行集體試驗。來自宏觀層面的數字化趨勢信號，相關政策的導向與演進，以及全球經濟中關鍵資源焦點的轉移均構成了組織可從外部動態環境中獲取的重要信息源。

最后，在企業進行數字化轉型升級的過程中，也要注意產業鏈數字化生態系統的建設，因為制造類企業的上游供應商和下游經銷商都會影響企業的數字化轉型效果。因為數字化、智能化對零配件的標準化程度要求極高，數字也意味著快速意味著激烈的競爭，企業要快速了解消費者對產品需求的變化，以做出消費者需要的產品。

參考文獻：

[1] 應瑛，張曉杭，孔小磊，等.制度視角下的制造企業數字化轉型過程：一個縱向案例研究[J].研究與發展管理，2022，34（01）：8-20+106.

[2] 焦豪，楊季楓，應瑛.動態能力研究述評及開展中國情境化研究的建議[J].管理世界，2021，37（5）：191-210.

[3] LI L，SU F，ZHANG W，et al. Digital transformation by SME entrepreneurs：a capability perspective[J]. Information Systems Journal，2018，28（06）：1129-1157.

[4] 胡本田，沈曉東.數字經濟賦能長三角高質量發展——基于創新能力視角的機制分析[J].江蘇海洋大學學報（人文社會科學版），2022，20（03）：102-113.

[5] 陳金丹，王晶晶.數字化投入與制造業創新效率[J].經濟經緯，2022，39（03）：78-88.