高質量發展背景下國有企業財務內部控制建設研究

［摘 要］國有企業是促進國民經濟健康發展的重要組成部分，在當今時代背景下，國有企業為了進一步實現高質量發展目標，就要從構建財務內部控制體系的角度出發，發揮財務內控的戰略價值，共創新型的企業管理模式。在研究過程中發現，部分國有企業在加強財務內控時表現出一定問題，比如財務管理模式守舊、制度建設不到位、缺乏信息化支撐和人才支撐等，這些問題給國企的科學管理造成困擾。鑒于此，本文提出樹立正確財務內控理念、完善財務制度體系、構建財務共享服務中心和做好人才保障等優化策略，以期提供有益參考。

［關鍵詞］國有企業；財務內部控制；企業管理；策略

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

在國有企業中，財務內部控制工作是不可忽略的價值管理環節，財務內控水平直接關系著資源配置、風險管控和綜合競爭力等諸多要素，影響著企業在行業內和國際范圍內的話語權，因此財務內控改革勢在必行。在高質量發展背景下，國有企業的財務內控管理活動必須脫離傳統模式，將財務角色從“賬房先生”轉型為“業務伙伴”，使之成為影響業務發展的關鍵因素。但在現實中，不少國有企業面臨著各種各樣的改革困境，其財務管理模式仍較為守舊，沒有對現有的工作流程和組織架構進行創新。因此，本文對國有企業加強財務內部控制的相關內容展開探討，具有重要的現實意義。

1 相關含義簡述

財務內控是現代企業提升綜合治理水平的核心環節，指利用科學的控制手段與控制原理，對企業內的財務活動進行引導、規范、約束、評價等，是一項系統性的綜合管理活動。另外，財務內控理念是基于“業財融合”而提出的，目的是促進財務與業務的深度有效互動，從而在提升會計信息質量的同時，對企業戰略層面的經營管理決策提出專業性的參考意見［1］。

2 國有企業加強財務內部控制的意義

首先，有利于促進資源的合理配置。國有企業在保障自身正常運營時，必須投入各種各樣的資源，且國企經營規模一般較大，其業務量更大，對資源的需求量更多。如何把控好資源的分配與使用，是財務內控的主要目標之一。因此，在科學的財務內控體系下，國有企業可對現有資源和需求資源進行及時測算，合理規劃資源的采購計劃與使用計劃，從而有效減少資源無效損耗與資源閑置等問題，提高資源利用效率［2］。

其次，有利于控制成本，降低經營風險。財務內控能夠充分發揮數據資源的價值，通過對會計信息進行科學的解讀與匯報，發現企業潛在的經營風險，進而提前制定相應的解決策略，以此來降低企業經濟損失和信譽損失。同時，由于業務規模較大，所以成本控制一直是國有企業面臨的難題之一，當企業加強財務內控時，就能夠更精準地判斷費用開支的合理性，在降低風險的同時，有效控制成本。

最后，有利于培養新的競爭優勢。隨著企業管理理念的持續創新，現代企業正從傳統的粗放式管理轉向精細化管理，財務內控就是轉型任務的重要橋梁。企業之間的競爭已不再是簡單的資源爭奪和客戶競爭，競爭的矛盾點逐漸轉為企業內控軟實力領域。若國有企業積極提升自身的財務內控水平，就意味著迎來了新的發展機遇。通過建立強大的財務內控基礎，幫助企業在市場競爭中占據領先地位，從而實現高質量發展。

3 高質量發展背景下國有企業加強財務內部控制存在的問題

3.1 財務管理的地位被邊緣化

從大部分國有企業的傳統財務管理習慣來看，財務人員的職業定位是“賬房先生”。換言之，其工作內容局限于對會計憑證的登記和處理，主要任務是記賬、報賬和會計核算等基礎性工作。久而久之，財務角度的分析結果不被看重，企業管理者在制定業務發展策略時忽略財務風險，財務管理的控制作用和決策作用被弱化，財務內控的管理價值便無從談起。從這種現實情況來看，其根本原因在于國企內缺少正確的財務內控理念。受層級架構臃腫、溝通效率較低、管理思維矛盾等因素的影響，企業內的全體員工沒有形成一致的財務內控意識，對財務內控管理價值的認識不夠充分，所以在各項具體的管理決策中缺乏有效協作，給財務內控工作帶來負面影響［3］。

3.2 財務內控的制度體系需要進一步完善

部分國有企業的制度建設較為滯后，沒有結合新的財務流程進行制度優化，導致內控效果不佳。一方面，沒有針對財務內控的目標來設置相關的考核制度。以成本控制目標為例，有的國有企業未將成本績效考核的指標分配給不同的部門和個人，人員在完成績效任務的過程中未加強費用控制，可能存在預算超支的問題，給成本控制造成較大難度。另一方面，制度建設是一項長期性工作，需要與時俱進。但部分國企基本遵循歷史財務制度，制度中的內容已不再適用于當前管理標準，無法為相關人員提供工作指導。

3.3 財務內控手段缺乏信息技術的支撐

為有效提升財務內控效率，國有企業需挖掘數據資源的價值，這和企業的財務信息化水平息息相關。部分國有企業尚停留在會計電算化階段，目前所使用的財務系統較為落后，系統功能只能實現對會計信息的收集、存儲、計算等基礎操作，大量的財務工作仍需依賴人工，整體工作效率較低，數據分析質量不高。在此背景下，財務管理的決策功能得不到有效發揮，不利于展現財務內控價值。特別是在大數據時代，少部分的國企和大型民企已經開始推進財務共享服務中心的建設，財務共享服務中心可以提高信息的集中度，在統一的數據平臺內完成會計信息的高效共享。但該類工作系統的建設成本較高，需要企業投入足夠的資金與技術，部分國有企業可能受到成本壓力或其他各種壓力的影響，沒有開展財務信息化建設［4］。

3.4 財務內控崗位缺少管理會計型人才

人才是第一生產力，只有管理會計型人才才能滿足財務內控的要求。而高級財務會計在市場上較為稀缺，國有企業也面臨著一定程度的人才困局。一方面，同時具備工作經驗、業務經驗和財務技能的綜合型人才較少，所以國企在人員招聘、人才測評和薪資待遇的設計等方面均面臨著較大難度。若人力資源規劃不夠清晰，就可能造成財務內控人崗不匹配的情況，不利于提升管理效率。另一方面，國有企業內部的人才長效培養機制不健全，沒有從數據分析、戰略管理、企業溝通等角度來設置專項的培訓課程，導致財務人員習慣于傳統的工作模式，缺乏主動突破職能限制的信心與能力，其財務知識和專業技能得不到顯著提升，不能滿足財務內控的管理標準。

4 高質量發展背景下國有企業加強財務內部控制的優化策略

4.1 樹立正確的財務內控理念，打造學習型組織

首先，對組織架構進行優化。國有企業應厘清現有的工作流程，對其中的冗余環節進行果斷剔除，避免重復工作導致的時間浪費。比如，傳統財務部門和內控部門之間的交叉性工作，遵循崗位不相容原則，對交叉內容進行優化和責任重新分配，各司其職，避免徇私舞弊的問題。其次，以企業文化建設為契機，將內部控制的理念融入其中，以文化宣導的方式使全體員工扭轉意識形態，重新認識內部控制的戰略意義。比如，國企可開展案例分析研討會，以沙盤模擬或現場情境演繹的方式講授內控的相關知識，使員工更有參與感，領悟更加深刻。最后，借助現代化的內容傳播平臺，彌補線下宣導的不足。比如，在企業的官網、公眾號和視頻號平臺、專業的學習平臺等，定期發布有關內部控制管理的科普內容，使員工可以在任何時間與地點進行自我學習，使內控文化在潛移默化之中深入基層，逐步促進個人價值觀與組織文化目標的統一，用好的意識指導實踐，打造學習型組織［5］。

4.2 完善財務內控管理制度體系，規范員工行為

首先，對績效考核部分加以優化。在內部控制體系下，新舊財務流程之間必然存在差異，那么就會給崗位責任的分工帶來影響，為了更好地監督人員工作行為，就要通過績效考核的方式。建立科學的績效考核指標，比如利用關鍵績效指標法、層次分析法和目標法等考核技術，將內控工作中的績效任務劃分給不同的崗位和部門，使其在完成日常績效任務時也能關注到內控考核目標。其次，對責任機制和獎懲機制加以優化。國有企業應在制度中明確規定追責定責標準，比如某部門因數據報送錯誤而導致財務核算失真，那么在回溯工作流程時，應對相關部門和個人進行獎金扣除、通報批評等形式的懲戒，將這種責任認定和懲戒規則以制度化形式體現，對員工形成權威約束。最后，要對財務內控制度體系進行長期的自查和補充優化。隨著時代的發展，國有企業的內控理念和模式必然發生變化，若只對歷史制度進行沿用，就會造成管理漏洞，不利于真正發揮制度的保障作用［6］。

4.3 推動財務共享服務中心建設，實現信息化管理

首先，國有企業應將財務信息化建設納入戰略規劃中。若企業自身具備技術研發能力，可直接對現有的管理系統進行升級改造，引進諸如大數據、云計算和人工智能等先進技術，為內控工作所需的功能軟件賦能。若企業自身的技術研發能力較弱，應主動與外部軟件開發公司合作，選擇較為先進和科學的管理系統。在此過程中，應盡量避免購買模板化系統，與技術人員進行交流，確保系統功能具備個性化特點，符合國企經營特色。其次，財務共享服務中心的建設成本較高、建設周期較長，國有企業應從自身資本實力出發，選擇是否采用該管理模式。在財務共享服務中心建設下，企業具備統一的數據信息共享交流平臺，與內控有關的所有管理責任被集中在共享中心，且該機構與傳統財務部門之間的職能被有效分割，大幅提升了數據分析與決策效率。最后，在財務信息化背景下，國有企業可能會面臨一定的互聯網風險，諸如黑客攻擊、病毒侵襲等，這些會給企業內控數據庫埋下風險隱患。為此，國有企業應加強對信息系統的長期維護，做好留痕管理與權限管理，避免信息泄露問題。

4.4 引進并培養復合型財務人才，做好人才隊伍建設

一方面，國有企業應加強人力資源規劃。圍繞內部控制管理所對應的組織架構、責任分配與工作流程，明確所需的人才數量和質量，從而制訂更為清晰的招聘計劃。另一方面，加強對內部人才的長期培養。內控人員必須同時具備財務知識和業務能力，屬于復合型人才，所以在設置培訓課程時，應安排相關人員進入一線，要求業務人員參與基礎財務知識的培訓，要求財務人員定期進入業務流程參加學習，使雙方都能更加了解對方的實際工作內容，加深理解，達到協作效應。

4.5 其他保障性措施

國有企業內部的溝通與反饋效率是決定財務內控有效性的關鍵因素。一方面，使相關人員學習并掌握信息化平臺的操作技能，在線上的溝通窗口內完成日常工作的交流，支持財務文件、報表、視頻會議等多種形式的溝通需求，打破時間和空間的限制；另一方面，主動進行定期的聯合會議，圍繞項目來聚集相關負責人，例如在采購業務中，應由采購人員、資產使用部門、財務人員等共同出席，對采購計劃中的資金分配與使用問題展開論證，以此類推，通過定期的跨部門溝通機制來協調好各方利益，為財務內控創造數據信息的采集機會。

傳統的財務工作以會計核算為主，會計核算屬于事后流程，國有企業應建立財務的事前流程和事中流程。事前流程，可以從預算切入，以預算預測和預算分析為主，對業務項目的預算風險加以識別和定級，并以財務分析報告的形式提醒業務負責人，從而達到財務內控的目的；事中流程，以內審監督為主，由專門的內審人員對資金往來情況加以分析，找出其中的資金風險點，反饋給業務部門與財務部門，財務內控人員要制定有針對性的控制措施，最大限度減少違規事件造成的財務風險。

5 結語

國有企業加強財務內部控制有利于更好地實現組織戰略目標，是符合當前改革潮流的明智之舉。在科學的財務內控體系下，有利于促進資源的合理配置、降低成本與經營風險、提高決策科學性與市場競爭力。國有企業應從理念認知、制度優化、信息化轉型和人才保障等幾個維度來提升財務內控水平，通過打造學習型組織、利用制度來約束工作行為、借助財務共享中心來提升財務內控的集中度、培養管理會計型人才來強化會計信息質量等措施，達成財務內控目標。總之，國有企業應因地制宜、因時制宜，采取一系列有效措施增強財務內控執行力，為實現企業高質量發展保駕護航。

參考文獻

［1］李來剛. 經濟新常態下國有企業加強財務內部控制對策分析［J］. 鄉鎮企業導報，2022（8）：145-147.

［2］李蓮蓮. 國有企業集團加強內部控制建設［J］. 中國經貿，2024（3）：169-171.

［3］金敏. 財務共享模式下國有企業內部控制策略［J］. 現代企業，2024（1）：72-74.

［4］徐利亞. 從財務管理的角度分析國有企業內部控制管理［J］. 活力，2024（2）：64-66.

［5］安妮. 關于如何加強國有企業財務內部控制的思考［J］. 質量與市場，2023（2）：103-105.

［6］劉倩. 加強財務管理完善文化企業內部財務控制［J］. 中國商界，2024（1）：210-211.