新零售模式下RX咖啡發(fā)展現(xiàn)狀分析

［摘 要］新零售模式是一種基于互聯(lián)網技術和大數(shù)據分析的新型零售模式，強調以消費者為中心，通過線上線下相結合的方式，實現(xiàn)商品、服務、體驗的全面升級。作為新零售模式的典型代表，RX咖啡以這種新型商業(yè)模式在中國咖啡市場掀起了一股熱潮。通過線上訂購和線下門店自取的雙重渠道，RX咖啡給消費者帶來了良好的咖啡消費體驗。文章從新零售模式出發(fā)，對RX咖啡的市場背景、發(fā)展概況和經營戰(zhàn)略進行分析，指出新零售模式下RX咖啡面臨的挑戰(zhàn)，并提出相應的發(fā)展建議。

［關鍵詞］新零售模式；經營戰(zhàn)略；咖啡企業(yè)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.16.033

［中圖分類號］F274；F719.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）16-0-03

0 " " 引 言

隨著時代的不斷發(fā)展，咖啡文化逐漸進入年輕人的生活中。我國咖啡行業(yè)也逐漸從星巴克一家獨大的格局發(fā)展到現(xiàn)在國內多家咖啡品牌競爭的格局。現(xiàn)如今，新零售模式已然成為零售行業(yè)的新風向，RX咖啡率先通過開創(chuàng)新零售模式在咖啡市場中占據了一席之地。RX咖啡在新零售模式下，制定了一系列符合其發(fā)展要求的戰(zhàn)略決策，以面對競爭日益激烈的咖啡市場。

1 " " 新零售模式與咖啡市場介紹

1.1 " 新零售模式

在互聯(lián)網飛速發(fā)展的背景下，新零售模式作為一種全新的零售模式由馬云在2016年杭州云棲大會上首次提出［1］。與傳統(tǒng)零售模式相比，新零售模式提供了線上線下相融合、智能化和個性化的服務。隨著互聯(lián)網與電商的不斷發(fā)展，以及消費主力人群的不斷年輕化，越來越多的行業(yè)開始重視客戶體驗，單純的線上平臺或者線下門店愈發(fā)難以滿足顧客多樣化的需求。新零售模式通過線上平臺與線下門店相結合，增強線上購物的便捷性與線下門店的體驗感。同時，新零售模式通過大數(shù)據與人工智能等技術手段對各環(huán)節(jié)數(shù)據進行分析，不斷優(yōu)化商品生產、流通、銷售等環(huán)節(jié)，構建巨大的客戶數(shù)據網，讓企業(yè)能夠更加了解顧客偏好，從而為其提供個性化服務。

1.2 " 國內咖啡市場現(xiàn)狀

隨著生活方式和消費模式的快速變化，咖啡逐漸成為中國城市居民不可或缺的飲品，其消費群體和市場規(guī)模都呈現(xiàn)出快速增長的趨勢。2023年，中國品牌咖啡店的數(shù)量增長了58%，達到創(chuàng)紀錄的49 691家，比美國多了9 000多家。中國咖啡市場發(fā)展空間廣闊，且正處于高速發(fā)展的階段。

隨著年輕人對各類飲品需求的增加，中國的飲品市場規(guī)模迅速擴大，各類咖啡飲品也備受年輕人的青睞。青年群體不僅將咖啡視為一種提神醒腦的飲品，更將其視為一種社交和休閑的方式，“90后”和“00后”逐漸成為國內咖啡消費市場的主力軍。青年群體對咖啡接受度和依賴度的提高推動了國內咖啡店數(shù)量的迅速增長，其中獨立咖啡館和小型連鎖咖啡店在城市中尤為流行，現(xiàn)磨咖啡市場連鎖化趨勢明顯。

2 " " 新零售背景下的RX咖啡概況介紹

2.1 " RX咖啡發(fā)展概況

RX咖啡成立于2017年，是一家以現(xiàn)磨咖啡為主打的快速咖啡連鎖品牌。在成立初期，RX咖啡通過線上訂購和線下門店自取的方式為消費者提供服務。自2017年10月第一家外測店在北京SOHO開業(yè)以來，RX咖啡一直保持較快的開店速度，目前門店數(shù)量達到1萬家以上，成為中國門店數(shù)量最多的連鎖咖啡品牌。RX咖啡用17個月的時間實現(xiàn)了從成立到上市的“騰飛”，刷新了全球最快首次公開募股（Initial Public Offering，IPO）紀錄。但好景不長，RX咖啡在2020年發(fā)生多件財務丑聞，導致公司陷入困境。之后，RX咖啡與美國證券交易委員會和解，并同意支付1.8億美元罰款，自此開啟自我救贖時代。

2022年的RX咖啡財報顯示，RX全年營業(yè)收入躍升至132.93億元，同比增長66.9%，凈利潤為4.882億元，實現(xiàn)了總門店數(shù)、營業(yè)收入、利潤的全面增長，自此RX首次突破百億營收大關，且首次實現(xiàn)全年整體營業(yè)利潤扭虧為盈。

2.2 " RX咖啡新零售商業(yè)模式

RX咖啡以互聯(lián)網咖啡為定位，采取新零售商業(yè)模式。顧客通過手機App下單，可以選擇門店自取或外賣配送的方式獲取咖啡。這種銷售模式打通了線上與線下的渠道，統(tǒng)一了產品價格與質量，既發(fā)揮出線上選品與支付的便捷優(yōu)勢，又能為消費者提供線下門店的服務。同時，這種模式避免了傳統(tǒng)線下零售便利性不足與單一線上電商模式體驗性不足的問題，可以多方位滿足消費者需求。咖啡行業(yè)線上模式流量大，線下門店體驗感強，在二者互相滲透的作用下，傳統(tǒng)門店與互聯(lián)網的結合共同推動了咖啡新零售模式的發(fā)展［2］。而RX咖啡能夠自成立之初短時間內迅速占據國內大部分咖啡市場，成為國內咖啡品牌的一員猛將，又能在被曝出財務造假丑聞后快速完成自救，都與其采取新零售模式的銷售戰(zhàn)略有著密不可分的關系。

3 " " 新零售模式下RX咖啡核心競爭力和經營戰(zhàn)略

分析

3.1 " RX咖啡核心競爭力分析

3.1.1 " 產品力

RX的產品力主要體現(xiàn)在產品價格和產品口味上。在價格方面，RX打造的路線是大眾化現(xiàn)磨咖啡，并經常開展各種優(yōu)惠活動，優(yōu)惠之后10～20元一杯的飲品具有很高的性價比。在產品口味方面，RX重視新產品研發(fā)，吸納了茶飲、快餐等相關行業(yè)的研發(fā)人員，不斷增加研發(fā)團隊人數(shù)，使其快速研發(fā)并推出新產品，同時調整與創(chuàng)新產品口味。從產品來看，生椰拿鐵、生酪拿鐵等產品成功實現(xiàn)了本土化口味改造，成為支撐RX產品線的爆款單品，并由此延伸出生椰系列、生酪系列等多條產品線，形成“核心單品+系列化產品”的產品矩陣。同時，得益于RX新零售模式，線上下單數(shù)據為研發(fā)人員研發(fā)新口味提供了海量數(shù)據支持，也推動了爆款產品的產生。

3.1.2 " 營銷力

RX精準定位顧客群體，高度重視針對年輕人的市場培育。RX廣泛借助互聯(lián)網平臺進行品牌營銷，其營銷方式主要有廣告營銷和社交裂變營銷。在線下，RX將廣告投放到人流量大的地鐵、電梯等場所，并且通過眾多門店進行相關廣告宣傳。在線上營銷方面，RX成立初期就通過App點單第一杯免費的活動將第一批用戶引流到App客戶端上，再通過分享折扣券的方式引導老客戶將App分享給身邊的新客戶，被分享的新客戶也能得到免費贈飲，由此實現(xiàn)了客戶人數(shù)的裂變，讓App使用人數(shù)迅速增長，達到了良好的品牌宣傳效果。RX在提高知名度之后，又簽約年輕演員作為代言人，通過微博、小紅書等眾多社交平臺引導話題進行宣傳，也通過與知名品牌聯(lián)名來制造熱度，以達到品牌推廣效果。

3.1.3 " 產業(yè)鏈

RX從上游咖啡豆入手，聚焦于全產業(yè)鏈。在原材料方面，RX不斷向產業(yè)鏈上游延伸，以保證其原材料高品質和長期穩(wěn)定供應。RX與咖啡豆種植人員共同培育優(yōu)良咖啡品種，通過定點采購等方式，促進云南等地咖啡產業(yè)規(guī)模化、現(xiàn)代化、品牌化發(fā)展。對于供應鏈上下游的合作企業(yè)，RX通過攜手開發(fā)、技術交流等方式，共同促進國內咖啡行業(yè)良性發(fā)展。在供給端，RX深耕供應鏈源頭，科學設計配方，精準控制咖啡豆烘焙過程，使其不僅能夠持續(xù)保證產品質量，還能夠進一步提高產出效率，持續(xù)增強供應鏈的發(fā)展優(yōu)勢。

3.1.4 " 渠道力

RX在發(fā)展初期就計劃斥巨資擴張門店，希望以這種方式迅速在中國咖啡市場占據一席之地，在強勢資本的支持下，RX沿著一線城市到二、三線城市的路線逐漸擴張［3］。RX門店數(shù)量在2023年突破1萬家，廣泛分布在各線城市中，是中國連鎖咖啡品牌中各類型市場開發(fā)最全面的品牌。眾多門店數(shù)量滿足了各地區(qū)消費者的消費需求，也帶來了營銷方面的規(guī)模效應，使RX的新品能夠更快、更大規(guī)模地傳遞給消費者。

3.2 " 基于新零售模式的RX咖啡經營戰(zhàn)略

3.2.1 " 品牌定位

RX的目標群體主要是生活和工作節(jié)奏快的上班族、白領以及年輕的移動互聯(lián)網用戶，主打高性價比的現(xiàn)磨咖啡產品。與星巴克致力于營造“第三空間”的想法不同，RX的門店多以即買即走的小型門店為主，把更多注意力放在了咖啡的性價比與獲取便利性上。在性價比方面，RX通過各種折扣與補貼活動，降低咖啡價格，使價格維持在眾多年輕消費者可接受的范圍內。RX在降低價格的同時，也不斷保證咖啡的品質。RX咖啡豆已連續(xù)多年獲得IIAC金獎，從原材料的選用到咖啡的制作都嚴格把關，致力于打造高性價比的產品。在獲取便利性方面，RX提出了“無線場景”的概念，即讓大眾無論何時何地都能喝到一杯有品質的咖啡，通過“線上+線下+物流”的模式，使得消費者可以隨時購買到一杯現(xiàn)磨咖啡，改變了消費者對傳統(tǒng)零售咖啡的固有認知，培養(yǎng)了大眾新的咖啡消費習慣，在一定程度上沖擊了星巴克等傳統(tǒng)咖啡零售商精心打造的“第三空間”概念。

3.2.2 " 盈利模式

RX作為新零售模式的咖啡品牌，其產品成本要比傳統(tǒng)咖啡零售商的成本普遍要低，同時價格也低于星巴克等傳統(tǒng)零售咖啡品牌。以星巴克為代表的傳統(tǒng)零售咖啡品牌通常采取重資產模式，門店選址大多在一些人流量大且交通便捷的黃金商圈，店鋪租金遠高于RX。星巴克為了落實“第三空間”的概念，往往會花重金打造精致的裝修風格，通過優(yōu)雅的就餐環(huán)境來吸引顧客線下消費，因此，星巴克在人力、物力、裝修設備上的成本都很高，導致產品價格也較高。RX擁有3種不同類型的小型店鋪，分別為優(yōu)享店、快取店和外賣廚房店［4］。優(yōu)享店主打精細化服務和店鋪氛圍感，旨在樹立品牌形象和提升影響力；快取店主要以線上點單加線下自取為主，投資小，回本快，能幫助公司迅速拓展覆蓋規(guī)模，是RX擴張戰(zhàn)略的核心；外賣廚房店只提供外賣配送服務，投入低，建立快，能最大限度減少店鋪租金和裝修費用。通過差異化門店策略和互聯(lián)網技術整合，RX降低了人工成本、獲客成本和運營成本，實現(xiàn)低價高銷的盈利模式，與傳統(tǒng)高成本、高定價的零售咖啡企業(yè)形成鮮明對比。

3.2.3 " 門店擴張

RX與星巴克打造高端品牌的發(fā)展戰(zhàn)略不同，盡管已形成規(guī)模效應，但其擴張之路并未停止。RX將目光投向了下沉市場，在一、二線城市持續(xù)擴張自營店，同時在低線城市開始采取加盟和合資聯(lián)營模式。RX認為，自營和聯(lián)營兩種模式高度互補，前者覆蓋一、二線城市，后者主要覆蓋低線城市，希望通過合理的開店節(jié)奏和一致的標準，持續(xù)在一、二線不斷加密，低線則快速下沉［5］。

4 " " 新零售模式下RX咖啡面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展建議

4.1 " RX咖啡面臨的挑戰(zhàn)

RX的成功印證了互聯(lián)網咖啡的可行性，RX的商業(yè)模式成為新零售咖啡的典范，但RX的商業(yè)模式并非不可復刻。自2022年起，新零售咖啡品牌如雨后春筍般涌出，從以“第三空間”為特色的傳統(tǒng)連鎖咖啡到新零售連鎖咖啡，以及近幾年新入局的國外頭部品牌、國內本土品牌和其他跨界參與者爭相入局，RX將要面對的是一個更加下沉和擁擠的賽道［6］。許多新的咖啡品牌不僅在產品價格上對標RX，在產品種類和營銷手段上也與RX高度重合。例如，庫迪也采取了快速擴張戰(zhàn)略，門店數(shù)量迅速增長，同時還推出了開業(yè)8.8元的優(yōu)惠活動。面對庫迪的威脅，RX也加入了平價咖啡價格戰(zhàn)中，推出“9.9元喝一杯”的促銷活動。除了這些新創(chuàng)咖啡品牌，還有各大奶茶、快餐品牌也陸續(xù)推出咖啡產品，眾多新零售咖啡品牌爭相入局，快速擴張、新品競爭、跨界營銷、價格戰(zhàn)等都成為互聯(lián)網咖啡互“卷”的方式，RX咖啡面臨激烈的競爭

挑戰(zhàn)。

4.2 " RX咖啡發(fā)展建議

面對眾多的市場新入者與國內愈加激烈的新零售咖啡市場，RX應不斷發(fā)揮其優(yōu)勢。首先，樹立良好的品牌形象。找準品牌定位，緊盯年輕顧客需求，迎合國內大眾消費者對咖啡的口感偏好并不斷加以創(chuàng)新，以數(shù)字化技術助力新品研發(fā)，通過豐富的產品保障銷量，同時通過爆款產品的產出維系品牌熱度。其次，發(fā)揮產業(yè)鏈優(yōu)勢。打造良好的咖啡全產業(yè)鏈，在保證產品標準一致性、咖啡豆品質穩(wěn)定性的同時，不斷降低成本，以應對其他品牌的價格戰(zhàn)，在成本降低之后主動壓低咖啡售價，擴大咖啡消費群體，實現(xiàn)市場擴張。再次，重視市場培育，創(chuàng)造營銷熱點［7］。借助互聯(lián)網平臺，積極與其他行業(yè)巨頭聯(lián)名，打造出有話題熱度的產品。最后，持續(xù)優(yōu)化數(shù)據平臺。及時彌補數(shù)據平臺的不足，并通過數(shù)據平臺全面記錄企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的數(shù)據，智能分析各類數(shù)據，并將分析結果反饋到各個環(huán)節(jié)工作中，不斷提高經營效能。

主要參考文獻

［1］趙樹梅，徐曉紅.“新零售”的含義、模式及發(fā)展路徑［J］.中國流通經濟，2017（5）：12-20.

［2］李虹含，鄧曉霞.狂奔的瑞幸咖啡 是燒錢虛火還是星巴克挑戰(zhàn)者？［J］.互聯(lián)網經濟，2019（6）：68-73.

［3］桂嘉彬.從戰(zhàn)略管理會計視角分析瑞幸咖啡［J］.商業(yè)觀察，2021（14）：17-19.

［4］韓洪靈，劉思義，魯威朝，等.基于瑞幸事件的做空產業(yè)鏈分析：以信息披露為視角［J］.財會月刊，2020（8）：3-8.

［5］曹彤彤.基于新零售模式的企業(yè)自救措施：以瑞幸咖啡為例［J］.財務管理研究，2023（11）：50-54.

［6］周浩.新零售視角下瑞幸咖啡的現(xiàn)狀及發(fā)展策略［J］.中國儲運，2021（7）：97-98.

［7］李英齊.瑞幸咖啡新零售模式現(xiàn)狀及發(fā)展策略研究［J］.全國流通經濟，2019（15）：11-12.