國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及建議研究

【摘 "要】全面預(yù)算管理，對國有企業(yè)提高經(jīng)營管理和風(fēng)險防控水平、優(yōu)化資源配置、提升整體管理水平和經(jīng)濟效益、實現(xiàn)國有資本的保值增值發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。論文以A公司為研究對象，在國有企業(yè)深化改革的特殊背景下，分析A公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，對其面臨的問題展開深入剖析，并提出A公司實施全面預(yù)算管理的改進建議。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算編制；預(yù)算執(zhí)行；績效考核

【中圖分類號】F275；F276.1 " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文獻標(biāo)志碼】A " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文章編號】1673-1069（2024）09-0078-04

1 引言

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，全面預(yù)算管理已成為國有企業(yè)提質(zhì)增效、增強核心競爭力的重要手段。然而，在實際操作中，國有企業(yè)在預(yù)算管理方面仍面臨諸多挑戰(zhàn)，長此以往，將直接影響預(yù)算管理的效率和效果，進而制約國有企業(yè)的健康發(fā)展。由此可見，對國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及建議進行研究是十分有必要的。

2 A公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

A公司是一家中小型國有企業(yè)，屬于技術(shù)服務(wù)行業(yè)。2021年，在集團公司的牽頭下，A公司開始國有企業(yè)改制，2022年末完成市場化改革，并推行全面預(yù)算管理。至今企業(yè)已推行全面預(yù)算管理兩年時間，積累了一定的經(jīng)驗，但同時存在一些問題。目前，A公司的全面預(yù)算編制過程分為6步。一是編制啟動。公司董事會確定下一預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)；財務(wù)部根據(jù)公司的經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)，確定預(yù)算編制的原則和要求，并傳達給各部門，各部門開始啟動預(yù)算的編制。二是編制上報。公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，編制下一年度預(yù)算草案報送集團公司。三是審查平衡。預(yù)算草案經(jīng)集團公司審議后，取得集團公司正式下發(fā)的預(yù)算草案修改意見。四是審議批準(zhǔn)。公司全面預(yù)算草案，經(jīng)公司總經(jīng)理會議審核后，上報公司黨支委及領(lǐng)導(dǎo)班子會審核。五是批準(zhǔn)上報。經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子會審核的年度總預(yù)算，提請上報公司董事會審議，待董事會批準(zhǔn)后上報集團公司審批。六是下達執(zhí)行。公司收到集團公司預(yù)算批復(fù)后，下達預(yù)算，財務(wù)部根據(jù)全面預(yù)算指標(biāo)層層分解至各部門。具體流程如圖1所示。

3 A公司全面預(yù)算管理存在的問題

3.1 缺少預(yù)算管理委員會

在國有企業(yè)全面預(yù)算管理的實踐中，預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的核心機構(gòu)，也是最高權(quán)力組織。此委員會，通常由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和財務(wù)專家組成，主要職能包括預(yù)算的規(guī)劃、實施、監(jiān)督與調(diào)整等整個流程的管理。

A公司未設(shè)置預(yù)算管理委員會，由財務(wù)部門負責(zé)整個預(yù)算過程的管理，包括預(yù)算的審核、匯總、分解、執(zhí)行、管控和分析，預(yù)算編制由各部門獨立進行。在這種管理模式下，首先各部門在編制預(yù)算時可能主要關(guān)注部門的預(yù)算目標(biāo)，忽視企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，部門之間的預(yù)算沖突難以協(xié)調(diào)；其次，由于缺乏專業(yè)的指導(dǎo)，在部門編制預(yù)算時往往采用增量預(yù)算，默認歷史數(shù)據(jù)就是合理的，不加分析，直接保留原有的歷史項目，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性；最后，由于財務(wù)部門對其他部門的預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏深入的了解，預(yù)算分析只能停留在財務(wù)數(shù)據(jù)的分析上，無法挖掘數(shù)據(jù)背后深層次的原因和提供有效的改進措施，預(yù)算分析和管控?zé)o法深入實施，最終影響預(yù)算執(zhí)行的整體效率。

3.2 經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)偏離市場，缺乏合理性

A公司是由董事會確定經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算草案上報集團公司批準(zhǔn)，但經(jīng)過層層審核，最終集團公司下達的A公司經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)是根據(jù)國資委下達的集團公司預(yù)算目標(biāo)分解而成，一般和集團公司預(yù)算目標(biāo)保持同比率增長。A公司的主營業(yè)務(wù)是建筑服務(wù)，近年來房地產(chǎn)市場不景氣，建筑服務(wù)整個行業(yè)產(chǎn)值大幅下降，不少中小企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險。但是A公司近兩年的經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)卻要求和國資委的總目標(biāo)保持同比率增長，這種自上而下以“一刀切”的方式分配的預(yù)算目標(biāo)偏離市場，缺乏合理性。預(yù)算目標(biāo)的合理性是全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素之一。若預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理，將直接影響預(yù)算管理效能，并可能導(dǎo)致企業(yè)資源配置錯誤。

國有企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，需要考慮市場環(huán)境的變化以及國家法律法規(guī)、政策的變化等情況，如果缺乏對行業(yè)趨勢的分析和研判，隨意制定經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)，即使投入再多的資源，也難以達到預(yù)定的目標(biāo)，最終造成資源的浪費。

A公司的經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置缺乏合理性，極易導(dǎo)致經(jīng)營收入目標(biāo)難以分解落實。在國有企業(yè)中，經(jīng)營收入預(yù)算為預(yù)算管理的核心部分，收入目標(biāo)應(yīng)該自企業(yè)總收入目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)部門、各個小組，最后到各個員工。若經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定缺乏可行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，在實際經(jīng)營中難以實現(xiàn)，將無法分解至各部門和各員工。若強行分解，部門和員工感到難以實現(xiàn)，將喪失實現(xiàn)目標(biāo)的動力，進而影響工作積極性，同時也削弱了預(yù)算的指導(dǎo)性和權(quán)威性。

3.3 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完備，存在預(yù)算松弛現(xiàn)象

預(yù)算松弛是指最終確定的預(yù)算水平和最優(yōu)預(yù)算水平之間的差異，預(yù)算松弛可能導(dǎo)致資源浪費和預(yù)算管控失效，這種現(xiàn)象在國有企業(yè)的預(yù)算編制過程中比較常見。由于上級管理部門嚴控成本費用，要求每年的預(yù)算成本費用和上年數(shù)進行比較，盡量只減不增，削減不必要的開支。為了不使未來的成本預(yù)算金額受限，預(yù)算部門大都傾向于高估當(dāng)期成本費用預(yù)算。A公司也存在預(yù)算松弛現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算松弛的原因很多，主要是源于信息的不對稱及預(yù)算部門的考核壓力。

首先，信息的不對稱可能導(dǎo)致預(yù)算松弛。第一，企業(yè)的管理層和預(yù)算編制的執(zhí)行層存在信息不對稱問題，預(yù)算編制的執(zhí)行層是企業(yè)經(jīng)營運行的直接參與者，掌握著更具體、更真實的經(jīng)營信息，上級管理層受信息渠道和決策時間的限制往往無法準(zhǔn)確判斷預(yù)算的合理性；第二，部門之間也存在信息不對稱的現(xiàn)象，如財務(wù)部門或者審計部門，由于專業(yè)的限制無法判斷預(yù)算金額的合理性，這種信息不對稱使得預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在問題，難以避免預(yù)算松弛現(xiàn)象。

其次，預(yù)算部門的考核壓力也容易引發(fā)預(yù)算松弛現(xiàn)象。由于預(yù)算調(diào)整需要經(jīng)過層層審批，涉及的程序比較煩瑣，所以部門在制定預(yù)算時，會為一些不確定事項留出較大的預(yù)算空間，制定寬松的預(yù)算，盡量規(guī)避出現(xiàn)預(yù)算調(diào)整或者預(yù)算超支的情況。寬松的預(yù)算可以減輕預(yù)算部門的考核壓力，但是同時也削弱了預(yù)算的指導(dǎo)作用，無法有效節(jié)省成本。

3.4 預(yù)算科目和會計科目口徑不一致

A公司的預(yù)算編制表共13張，其中，資產(chǎn)負債表、利潤表、管理費用及財務(wù)費用明細預(yù)算表、營業(yè)成本明細預(yù)算表、人工成本明細預(yù)算表的預(yù)算科目設(shè)置和會計核算科目的口徑均不一致。

雖然預(yù)算編制和會計核算相對獨立，但是預(yù)算管理和會計核算的關(guān)系非常密切，預(yù)算管理需要和會計核算相互配合。首先，預(yù)算需要參考會計核算數(shù)據(jù)進行編制；其次，A企業(yè)沒有單獨的預(yù)算信息系統(tǒng)，預(yù)算分析和管控依賴于會計核算數(shù)據(jù)；最后，會計核算的對象即經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動需要依據(jù)預(yù)算目標(biāo)進行管理。

財務(wù)數(shù)據(jù)集中記錄在會計核算系統(tǒng)中，由于預(yù)算科目和會計科目的口徑不一致，A公司在進行預(yù)算數(shù)據(jù)分析時需要將會計核算數(shù)據(jù)從會計核算系統(tǒng)中導(dǎo)出手工調(diào)整為預(yù)算科目口徑。預(yù)算科目和會計科目無法一一對應(yīng)，使得會計核算數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換需要耗費大量的時間和精力，而且容易出現(xiàn)錯誤，不利于預(yù)算管理和會計監(jiān)督，也無法滿足及時性和準(zhǔn)確性的要求，明顯不適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

3.5 信息化程度低，預(yù)算編制和管理難度大

信息化程度較低是國有企業(yè)的普遍現(xiàn)象，企業(yè)的信息化建設(shè)耗時耗力，在行業(yè)經(jīng)濟形勢不景氣的環(huán)境下，國有企業(yè)的信息化建設(shè)普遍推進較慢。A公司完成全面預(yù)算改革時間較短，預(yù)算管理信息化建設(shè)相對滯后，預(yù)算制定需靠人工收集、匯總、校驗數(shù)據(jù)，預(yù)算編制流程冗長，同時提升了出錯的概率。

信息化程度較低降低了預(yù)算編制和管理過程中的溝通和協(xié)作效率。各部門的預(yù)算編制的信息傳達只能通過開會、表格文件、電話等方式，不僅耗費時間，而且無法保證信息的及時和準(zhǔn)確傳達。A公司的部門數(shù)量較多，各個部門的預(yù)算數(shù)據(jù)相對獨立，部門預(yù)算數(shù)據(jù)在編制過程中經(jīng)常需要調(diào)整，財務(wù)部門負責(zé)匯總部門預(yù)算數(shù)據(jù)，在匯總時需要反復(fù)和各個部門確認數(shù)據(jù)的更新，并進行多次匯總，此過程需要耗費大量的時間和精力。同時，公司管理層只有在開會聽取匯報時才能較為完整地了解預(yù)算相關(guān)信息，平時無法及時獲取預(yù)算的執(zhí)行情況，難以監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，信息的滯后容易導(dǎo)致預(yù)算的決策依據(jù)不足，造成決策失誤。

3.6 預(yù)算績效考核機制不完善，員工考核不到位

預(yù)算績效考核包括兩個層面：一個是公司層面，針對整個公司的經(jīng)營業(yè)績，主要是考核各個指標(biāo)，如營業(yè)收入、凈利潤等指標(biāo)；一個是運營層面，針對預(yù)算執(zhí)行者，包括執(zhí)行預(yù)算的各個部門和員工。A公司在公司層面有明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，也能夠嚴格執(zhí)行，但是缺少完善的運營層面的考核機制，公司預(yù)算管理制度中明確了部門和員工預(yù)算績效考核辦法，但是員工績效考核指標(biāo)體系不完善，可執(zhí)行性較低，在實際工作中無法落實。

缺少運營層面的預(yù)算考核將導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行效率較低。運營層面的預(yù)算考核主要是為了將公司層面的預(yù)算指標(biāo)細分到部門和個人，將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)建立聯(lián)系，從而保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。缺乏對預(yù)算執(zhí)行者的績效考核將導(dǎo)致公司層面的預(yù)算難以落地，員工考核和公司目標(biāo)沒有建立起有效的關(guān)聯(lián)，員工缺乏對公司目標(biāo)的責(zé)任感，將無法激勵員工為了公司目標(biāo)而努力。

4 A公司全面預(yù)算管理的改進建議

4.1 設(shè)立預(yù)算管理委員會

完善預(yù)算管理機構(gòu)是國有企業(yè)全面預(yù)算管理改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個健全的預(yù)算管理機構(gòu)能確保預(yù)算管理的科學(xué)性、規(guī)范性和高效性，進而推動企業(yè)資源的有效分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。A公司應(yīng)增設(shè)預(yù)算管理委員會，統(tǒng)籌全面預(yù)算的編制工作。

預(yù)算管理委員會需明確其職能與責(zé)任。預(yù)算管理委員會應(yīng)負責(zé)預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控及評價等全過程管理。首先，該委員會須具備足夠的權(quán)威性，以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的關(guān)系，確保預(yù)算工作順利開展；其次，預(yù)算管理委員會需承擔(dān)預(yù)算管理培訓(xùn)與指導(dǎo)任務(wù)，以提升企業(yè)內(nèi)部對預(yù)算管理重要性的認知；最后，預(yù)算管理委員會應(yīng)聚焦于信息化建設(shè)，鑒于當(dāng)前信息技術(shù)的快速發(fā)展，借助信息化工具能顯著提升預(yù)算管理效能。為此，該委員會需推進預(yù)算管理的信息化進程，采納先進的預(yù)算管理軟件，構(gòu)建統(tǒng)一的預(yù)算管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的自動化搜集、處理及分析。

4.2 優(yōu)化監(jiān)管體系，確保經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)的合理性

優(yōu)化監(jiān)管體系的目的在于保證國有資產(chǎn)的保值增值和國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建高效、透明且規(guī)范的監(jiān)管體系，有利于確保國有企業(yè)經(jīng)營活動全面遵循國家法律法規(guī)，同時，顯著提升國有資本運營效能和經(jīng)濟效益。通常，國有企業(yè)的監(jiān)管體系包括政府監(jiān)管層、出資層和運營層，政府監(jiān)管層主要是國資委，承擔(dān)國資監(jiān)管責(zé)任；出資層可能是國資委，也可能是產(chǎn)業(yè)集團公司等；運營層則是企業(yè)本身的治理層，他們共同承擔(dān)著公司的監(jiān)管責(zé)任。

首先，優(yōu)化監(jiān)管體系需明確各個監(jiān)管層級的監(jiān)管目標(biāo)與原則，明確政府監(jiān)管層、出資層和運營層的主體責(zé)任，總體監(jiān)管目標(biāo)應(yīng)與國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略及國有企業(yè)改革導(dǎo)向一致，旨在增強國有企業(yè)核心競爭力，促進可持續(xù)發(fā)展。監(jiān)管原則應(yīng)包含合法性、高效性、公平性與透明性，確保監(jiān)管既能滿足國家宏觀調(diào)控需求，又能激發(fā)企業(yè)活力與創(chuàng)新動力。

其次，從政府部門的經(jīng)濟目標(biāo)到國有企業(yè)自上而下層層分解的經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)應(yīng)避免“一刀切”現(xiàn)象。目標(biāo)的分解應(yīng)建立在分類的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)細化管理。國有企業(yè)的類別、發(fā)展階段、任務(wù)要求等都存在差異，制定經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)應(yīng)充分考慮企業(yè)的實際情況和外在的市場環(huán)境，只有這樣才能充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮預(yù)算績效考核的價值。

4.3 減少預(yù)算松弛現(xiàn)象

預(yù)算松弛使得企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生大量的無效成本，經(jīng)營成本無法實現(xiàn)最小化，利潤也就無法實現(xiàn)最大化，長此以往，將造成資源浪費，嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營效益。加強預(yù)算管理，減少預(yù)算松弛，是確保國有企業(yè)預(yù)算管理科學(xué)性和有效性的關(guān)鍵步驟。

首先，減少預(yù)算松弛應(yīng)當(dāng)評估預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。管理層應(yīng)向員工宣傳企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)支持企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在預(yù)算制定階段，需要確保預(yù)算目標(biāo)不僅在財務(wù)上是可行的，而且在戰(zhàn)略上是與企業(yè)的長遠發(fā)展相協(xié)調(diào)的。同時，在考核評價中，將員工個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持協(xié)同，將員工的考核和企業(yè)的發(fā)展融為一體，盡量避免個人本位主義和短期行為對預(yù)算編制的消極影響。

其次，減少預(yù)算松弛應(yīng)當(dāng)加強對預(yù)算的合理性審核。第一，應(yīng)加強上下級之間信息的溝通和共享，如利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立信息共享系統(tǒng)，讓上層管理者能及時了解企業(yè)的信息，加強對預(yù)算合理性的審核；第二，預(yù)算審查部門應(yīng)加強對預(yù)算數(shù)據(jù)的審查，如有必要可通過聘請外部專業(yè)人士協(xié)助等方式核實其合理性，減少預(yù)算松弛的現(xiàn)象的發(fā)生。

4.4 統(tǒng)一預(yù)算科目和會計科目口徑

預(yù)算科目和會計科目的統(tǒng)一性是保證預(yù)算管理有效性的重要因素，在國有企業(yè)中尤為關(guān)鍵。預(yù)算套表通常被用作規(guī)劃和控制企業(yè)財務(wù)活動的工具，而會計科目核算則是記錄和報告企業(yè)的日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動。二者口徑的一致性能夠確保預(yù)算細分目標(biāo)與實際財務(wù)數(shù)據(jù)的清晰對應(yīng)，提升預(yù)算執(zhí)行的透明度與可追溯性，并簡化預(yù)算分析的流程，降低數(shù)據(jù)錯誤和不一致性出現(xiàn)的可能性。

預(yù)算科目和會計科目口徑的統(tǒng)一有助于提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。在預(yù)算編制過程中，若預(yù)算科目和會計科目的口徑不一致，可能導(dǎo)致預(yù)算編制人員在預(yù)算編制階段難以準(zhǔn)確地將預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)換為具體財務(wù)指標(biāo)。這種不一致會在預(yù)算執(zhí)行階段引發(fā)預(yù)算與實際財務(wù)數(shù)據(jù)不匹配的問題，進而影響預(yù)算控制的有效性。因此，國有企業(yè)應(yīng)確保預(yù)算科目和會計科目口徑的統(tǒng)一，以此助力預(yù)算的編制與執(zhí)行。

此外，保持預(yù)算科目和會計科目口徑的一致性有助于提高財務(wù)報銷審核的效率。企業(yè)財務(wù)部門在審核成本費用支出時，同時需要進行預(yù)算管控，審核支出是否在預(yù)算范圍內(nèi)，若預(yù)算科目和會計科目不一致，審核時需要將財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成預(yù)算數(shù)據(jù)，再判斷是否超支，增加了財務(wù)報銷審核的工作難度。當(dāng)預(yù)算科目與會計核算科目保持一致時，財務(wù)人員可直接判斷報銷是否超預(yù)算，不僅提高了財務(wù)報銷的審核效率，也避免了因口徑不一致而產(chǎn)生錯誤的可能性。

4.5 推行預(yù)算信息化管理，提高效率和準(zhǔn)確性

推行預(yù)算信息化管理是國有企業(yè)提升預(yù)算管理效能的重要途徑。計算機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理能力遠超人力，而預(yù)算管理的對象主要是數(shù)據(jù)，利用信息化系統(tǒng)提升預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確性是未來的必然趨勢。

首先，預(yù)算信息化管理能打破預(yù)算信息的壁壘，實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)協(xié)同。通過信息化平臺，設(shè)置數(shù)據(jù)公式關(guān)系，預(yù)算編制部門只需要填寫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，所有數(shù)據(jù)就能同步更新至財務(wù)部門匯總，修正預(yù)算數(shù)據(jù)時，也無需反復(fù)審核匯總，避免煩瑣的人工操作，顯著提升預(yù)算編制的效率和準(zhǔn)確性。同時，企業(yè)管理人員能夠隨時通過信息化平臺獲取完整的預(yù)算相關(guān)信息，能減少預(yù)算信息的傳遞成本，增強預(yù)算管理決策的科學(xué)性，提升預(yù)算管理的效能。

其次，預(yù)算信息化管理能顯著提升預(yù)算管理的精細度。利用信息化系統(tǒng)強大的存儲能力，所有與預(yù)算相關(guān)的信息都可以存儲到信息化系統(tǒng)中，并可依據(jù)需求多維度分類匯總，企業(yè)可以實時監(jiān)測預(yù)算的執(zhí)行情況，同時和目標(biāo)數(shù)、歷史數(shù)等進行對比分析，對于重點指標(biāo)還可以根據(jù)總項或者單項設(shè)置預(yù)警機制，提升預(yù)算管理的精細度。

4.6 完善預(yù)算績效考核機制，將考核落實到員工

完善預(yù)算績效考核機制，是國有企業(yè)全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，將預(yù)算績效考核分解到運營層面，落實到員工，能提高員工的責(zé)任感，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，同時有助于資源優(yōu)化配置，降低預(yù)算風(fēng)險。

首先，完善的預(yù)算績效考核機制能提高員工的責(zé)任感，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。通過運營層面的預(yù)算考核指標(biāo)，能將公司預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)換成員工的個人目標(biāo)，增強員工對預(yù)算的參與感和責(zé)任感，激勵員工更加努力完成公司的預(yù)算目標(biāo)。同時，完善預(yù)算考核指標(biāo)能約束不必要的開支，降低企業(yè)的運營成本，保證預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

其次，完善的預(yù)算績效考核機制能優(yōu)化資源配置，加強預(yù)算風(fēng)險防控。部門的預(yù)算考核可以量化各部門的資源使用效率，企業(yè)可以通過考核結(jié)果調(diào)整部門間的資源分配，將有限的資源投入效益最好的業(yè)務(wù)。此外，通過定期比較和分析員工個人目標(biāo)和工作成果之間的差異，能及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差，并采取相應(yīng)的措施，降低預(yù)算風(fēng)險。

5 結(jié)語

當(dāng)前，很多國有企業(yè)都在進行全面預(yù)算管理改革，并逐步完善全面預(yù)算管理制度，以提質(zhì)增效、增強核心競爭力，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過不斷優(yōu)化預(yù)算管理，國有企業(yè)可以更好地滿足市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，提高資源配置的效率和效果，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。A公司作為國有企業(yè)的一員，其在預(yù)算管理方面的改革和創(chuàng)新，不僅能夠提升自身的管理水平，也將為其他國有企業(yè)提供寶貴的經(jīng)驗和參考。

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