石油工程建設項目管理的問題與對策

［摘 要］以A石油工程建設項目為例，分析該項目的背景、特點和難點。結合我國石油工程項目現狀，剖析石油工程項目在項目管理上存在的問題。從項目管理體系構建、HSE措施閉環管理、進度管理精細化和系統化、項目管理培訓和賦能、綠色項目管理引入和實踐等方面，提出相應的對策和思考，為石油工程建設項目管理提供借鑒。

［關鍵詞］石油工程；項目管理；項目管理體系；對策

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.13.030

［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）13-0099-05

0" " "引 言

石油工程建設項目具有投資大、周期長、技術性強、風險高和干系人關系復雜等特點。項目管理是應用科學方法，對工程項目進行系統性的規劃、管理和控制，在既定的工期、預算、安全和質量約束下，達成預定的項目目標。石油工程建設必須堅持項目管理理念，在遵循國際、國內和行業的法律法規前提下，依據相關標準進行流程化管理和控制，靈活應用項目管理方法和技術，才能真正實現工程項目成功交付并創造價值。

受歷史沿革、體制機制和理念等所限，不少石油工程企業仍沿用以職能管理而非以項目管理為中心的落后的管理模式，迫切需要加強對國際先進工程項目管理理念、標準、流程、工具和方法的學習和應用。本文將以A石油工程建設項目為例，采用案例分析法、市場調研法、訪談法等，從項目管理的視角，點面結合剖析石油工程建設項目存在共性的項目管理問題，提出對策和思考，以期為石油工程建設項目發展提供借鑒。

1" " "案例背景

A石油工程建設項目是T油田公司的直屬項目。T油田公司是我國陸上第三大油氣田和我國最大超深油氣生產基地，是西氣東輸主力氣源地和氣化南疆首要氣源地。T油田公司制定了全面建設我國最大超深油氣田的戰略目標，把項目作為實現戰略目標的重要手段之一，發起并成功實施大批石油工程建設項目。A項目就是在此背景下實施的國家重大項目。

A項目是T油田公司全面履行經濟、政治和社會責任，著力解決南疆人民用氣問題而實施的重要民生工程。項目地處新疆南疆，環塔克拉瑪干大沙漠，其管道途經阿克蘇地區，主要解決克州、喀什、和田三地州及兵團農牧團場居民用氣問題。這里人口約679萬人，自然條件惡劣，經濟發展落后。

A項目主要交付成果包括4條干線、19條支線，管道設計全長2 424km。工藝站場38座，線路閥室60座，基層站4座，支撐點2座。工程批準概算總投資52.78億元，工期近4年。

A項目干線線路長、支線多、站場閥室多，穿越水域、公路、鐵路多，地形地貌復雜，途經地州縣市多，是國內管道系統和站場閥室工藝非常復雜的長輸管道建設工程，項目設計難度大；工程需要穿越眾多大中型水域、水渠、公路和鐵路，涉及30多家參建單位，施工組織和管理挑戰大；征地協調工作涉及沿線鐵路、公路、部隊、兵團和農戶等，外協征地難度大。

2" " "石油工程建設在項目管理上存在的問題

2.1" nbsp;缺乏科學、系統的項目管理體系

當前大多數石油工程建設項目基本沿用傳統的“三控三管一協調”（成本控制、進度控制、質量控制；

職業健康安全與環境管理、合同管理、信息管理；對參建各方的組織協調工作）傳統工程管理模式。實際上，許多公司落實到具體項目上，“三控”都做不好。這些提法雖然是對過去實踐的經驗總結，但也是高度概括的，缺乏系統理論體系支撐，缺乏落地的標準、流程和方法。如何與時俱進地學習借鑒國內外先進的項目管理理念，建立一套科學的項目管理體系，指導石油工程項目管理實踐，是擺在A工程項目領導者面前的難題。

2.2" "質量管理目標和規劃不清晰，缺乏有效的保障措施

在石油工程建設過程中，管理層雖然不斷強調對質量管理的高度重視，但是依然存在以下問題：相關管理者對質量管理缺乏深刻理解，質量管理觀念滯后；質量目標和規劃流于形式，口號標語滿天飛；在質量規劃、保證和控制三者中，重視質量控制，忽視質量規劃和保證工作；質量管理中業主、施工、監理等各方全員參與不足；沒有塑造質量文化并充分發揮其對員工行為的指導作用；施工工具使用和維護不當；安全制度和措施不完善不到位；等等，導致很多工程出現質量事故，這需要在質量管理上更新理念，革新方法，強化質量工具應用，制定適應項目特點的更加嚴格有效的質量管理措施，促進項目質量目標的達成。

2.3" "HSE管理措施不夠深入細化

HSE管理核心思想是“以人為本”，強調最高管理者的責任，基于全體員工，重在預防，盡量達到零事故的管理目標。HSE管理措施不細化不落實是許多項目的通病。A項目HSE管理面臨如下難題：有30多家參建隊伍、2 000多名參建人員、戰線長；員工人數多，工程項目種類多；場地設施具有臨時性，不同工種交叉作業等加大了現場安全管理難度；施工人員的HSE風險管理意識差，專業技能不達標，風險控制難度極大。項目部需要在公司HSE管理體系基礎上，制定精細化、可操作的措施，促進施工方和監理方等積極參與管理并落實相關規定。

2.4" "進度規劃粗放，缺乏有效的進度管理工具和方法，導致進度延誤

（1）項目進度計劃顆粒度太大，進度目標責任也難以落實到位。原因之一是范圍管理中沒有做好科學詳細的工作分解（WBS），而這是細化進度和落實進度責任的前提。

（2）缺乏項目管理進度軟件支持，無法實時動態地分析并報告進度狀態給領導及各相關干系人，從而影響進度溝通和管理。受專業技術水平及人手限制，一般中小型石油工程項目都只有手工編制的甘特圖，沒有運用P6、MS Project等專業項目管理軟件或自研的項目管理信息系統。

（3）忽略對影響進度假設條件和制約因素的識別和管理。假設條件隱含了風險，而制約因素則限制項目的靈活性，都將影響進度。

（4）對已識別風險和不可預知風險因素沒有預留足夠的時間緩沖（應急和管理儲備），一旦發生，往往導致進度滯后。

2.5" "石油工程管理人員項目管理理念、知識和技能難以適應企業高質量發展的要求

中國國際人才交流基金會研究發布的《中國項目管理二十年發展報告》顯示，截至2018年底，PMP報考人數最多的企業是華為（10 230人次），中石油

（6 867人次）排名第三，中石化（4 589人次）和中海油（4 431人次）分列第八和第九名[1]。PMP人數比重從一個側面反映了一家企業對項目管理的重視和應用水平，考慮到“三桶油”員工總數，其員工項目管理知識和技能水平與標桿企業相比存在較大差距。

課題組對A工程實地調研發現，項目立項前，獲得PMP、一級建造師等項目管理資質的人員僅4人，僅占全部人員的6%。此外，課題組設計《石油企業項目經理項目管理能力提升調查問卷》并進行了調研，調查發現：

第一，獲得PMP證書或其他國內國際項目管理證書人員僅占8%。

第二，對被調查者項目管理知識和技能水平的調研顯示：30%甚至40%以上的人認為，其項目規劃意識和能力、進度控制能力、應用項目管理工具分析解決問題能力、團隊領導技能、壓力和情緒管理能力不足。

第三，在被調查者中，僅有WBS（工作分解結構）和甘特圖兩個工具在項目中較為常用，其余大多數專業工具如PERT、EVA、RAM等工具技術則很少被使用。

調查顯示，石油工程管理人員在項目管理思維、知識和技能、工具應用等方面亟待提升，否則將難以勝任崗位要求并可能導致項目失敗。

3" " "石油工程建設項目管理問題的對策

3.1" "構建科學的價值導向的項目管理體系

石油工程項目的高質量建設，需要引入先進項目管理理念、搭建項目管理體系。美國項目管理協會（PMI）最新研究指出，項目是價值交付系統，項目不僅僅是交付可交付物，也是創造價值[2]。A項目借鑒應用了美國項目管理協會PMI開發的、適用于所有行業、其有效性已獲得廣泛認可的項目管理知識體系[3]，搭建適合自身的價值導向的項目管理框架體系，集成運用項目整合、范圍、進度、投資、質量、資源、溝通、風險、采購、干系人管理等十大知識領域知識和技能，實施流程化閉環管理。相關實踐還包括以下內容。

（1）成立了項目管理辦公室（PMO），創建和對標工程領域的項目管理最佳實踐，集中協調項目各要素，共享項目資源，指導、培訓、監督和優化項目的全過程管理。

（2）成立了變更管理委員會（CCB），分析變更對項目范圍、進度、成本和質量等產生的影響，按程序審核變更，按權限審批變更，確保變更過程受控。

（3）實施“業主+監理+EPC”的建設管理模式，

建立完善的項目管理體系，制定《A工程項目管理規定》。構建四級制度體系，共涵蓋8個方面74項規章制度，并在項目創建優質工程全過程認真組織實施。

（4）通過案例和問題庫的形式在項目管理過程中總結好的做法、問題解決辦法和經驗教訓，形成組織過程資產，在項目部和企業總結交流、推廣示范、避免問題重復發生。

3.2" "強化質量管理理念，激勵干系人參與做好質量規劃和管理

（1）以終為始，明確質量管理目標和愿景并達成共識。A項目是國家重點投資項目，基于工程的背景、意義和深遠影響，項目經理部貫徹“百年大計，質量第一”的方針，確定了爭創國家優質工程目標。在工程招投標和合同簽訂環節對監理和施工單位等參建方也提出質量目標和創優要求，并作為評標的依據。

（2）建立“三級”質量控制體系。在參建各方質量控制體系基礎上，針對質量控制點，實行PMO框架下標段負責人和專業工程師負責制，建立了標段層、巡檢層、專家層“三級”質量控制體系，以敏捷項目管理理念和方法論為指導，及時發現并解決問題。

（3）組織各參建單位積極參與創國家優質工程活動。參與自治區重點工程勞動競賽活動，并分別進行評比和檢查；組織各參建單位開展競賽活動，形成“比、學、趕、超”的工程創優氛圍。如：鼓勵所有焊接機組參加焊接技術競賽，機組焊接一次合格率高于98%的予以獎勵。

（4）成立多個QC攻關小組。包括管道鐵路穿越專用起重機制作、提高管線焊接一次合格率、長輸管道冬季焊接質量控制、戈壁段細土回填、特殊地段小回填細土取土方法、溝下連頭質量控制等，對提高全員參與質量控制意識，靈活應用科學方法，解決質量控制難點，提高工程質量起到了良好促進作用。

3.3" "以人為本，將HSE措施融入培訓、制度和合同以實現HSE目標

（1）加強HSE培訓，提高人員安全理念和專業素質。石油工程項目建設企業應該加強對施工現場安全知識的普及培訓。建設方、總承包和監理等單位，對于人員的安全文化和技能培訓不可或缺，其主要內容應包括：HSE文化和價值觀；針對各個工種施工環境的風險以及安全隱患教育；在項目部配備專門的意外傷害應急人員，定期對這些應急人員進行專業培訓，并且根據現場經常發生的某些安全事故進行應急預案演練，讓該應急人員掌握規范操作動作，熟悉救援過程，降低死亡事故發生率；同時還應普及電氣焊、起重設施使用、高處作業等安全作業知識培訓。必須要求現場施工人員正確佩戴并使用安全護具，提高他們的安全防范意識，對一些具有高危險性的工種嚴格執行持證上崗制度等[4]。

（2）制度保障體現安全價值觀。項目部制定油田公司第一個HSE費用專項使用規定——《A工程HSE費用使用管理規定》，使HSE資金保障規范化、制度化，確保專款專用，極大地調動全員參與的積極性，切實改善HSE管理的環境和狀態，讓員工真正形成安全價值觀。

（3）確定HSE合同條款并納入合同管理。甲乙方共同確定HSE合同條款，細化安全措施、量化考核標準；突出關鍵崗位人員管理，做到獎罰有依據，一切按合同辦事；以經營管理為手段，依照《承包商健康安全環境管理辦法》，屬地主管對承包商月度評估不合格，可建議暫緩月進度款支付，借助經營手段引導承包商重視HSE管理；改變HSE費用使用方式，HSE費用單列并細化分解到具體措施上，據實支付，提高承包商對HSE投入的積極性，避免HSE費用被挪用。

3.4" "科學規劃和管理進度，開發應用項目管理系統，確保進度受控

控制項目進度，首先要制訂進度總體計劃和詳細計劃。應開發可視化強的項目管理系統或進度軟件工具，以及時有效地管控項目進度。在項目的實施過程中，關注進度偏差，積極識別進度風險和制約因素，及時糾偏或申請變更，確保項目進度受控，同時還要保證不因趕進度而影響施工質量。

（1）A項目由項目經理部負責可研、初步設計、施工圖設計、物資采購、施工、驗收等項目全過程管理，在工程開工前編制了工程建設總體部署，制訂了里程碑計劃（一級）、控制計劃（二級）、執行計劃（三級）、作業計劃（四級），通過項目范圍管理，編制了項目WBS（工作分解結構），將各項任務分解到2 000多個工作包，確保每一項重點工作任務橫向到邊、縱向到底，不被遺漏。對每個工作包分配了計劃開始和結束時間，匯總形成項目總體進度管理計劃并生成階段性目標甘特圖。

（2）按照項目進度管理計劃，項目經理部與每個標段負責人簽訂工期目標責任狀，與各參建單位按照合同對工期節點完成情況進行獎懲。

（3）借鑒項目管理軟件P6的先進理念和設計框架，開發適合管道工程建設的工程項目管理系統。將項目總體進度和十多個日周報表納入系統，實現線路施工、站場、閥室、檢測、防腐、定向鉆和伴行路進度查詢，進度相關的甘特圖、折線圖、柱狀圖導出，進度偏差分析和預警等功能，在兩千多千米的戰線上，工程項目管理系統成為A項目甲乙方信息協同辦公平臺。

（4）召開進度分析周會和關鍵節點進度分析會，提出下一步措施，實時進行進度糾偏和問題消項管理。一方面，找出關鍵路徑，依據資源日歷，合理調配資源，采取平行作業等，跟上進度計劃步伐，如利用河流枯水期完成開挖穿越，通過冬季施工嚴保農田地管道焊接任務在春灌前完成等。另一方面，通過進度風險識別與管理，對無法按期完成的關鍵節點任務依據合同及時調配資源，有效保證施工難點按進度計劃完成。

（5）A項目外協征地涉及自治區各級政府及有關部門以及沿線鐵路、公路、部隊、兵團、企業、農戶等，征地問題是影響工程進度的重要因素之一。項目經理部通過實施干系人溝通管理，采取“先分散，后集中”的有效方式，僅用10天就完成了建設用地預審工作。利用冬季農閑時間，協調自治區征地相關部門完成地類調查工作。組成外協小組“統一協調，分段實施”，完成施工用地的分戶登記、造冊及補償工作。在建設用地上得到了自治區國土資源廳“邊使用邊備案”的特殊政策支持，保證了項目的順利施工。

3.5" "加強對工程管理人員的項目管理專業培訓和賦能

首先，加強國際項目管理理念和知識培訓。A項目的做法是組織管理骨干參加PMP認證培訓，學習國際最新的項目管理理念和技能，提升骨干人員的專業水平，統一項目管理“語言”，最大程度實現甲乙方管理標準化。這階段目的是掌握國際通用項目管理知識技能。

其次，結合石油工程建設項目的實際，培訓項目管理實務知識和技能。這一階段培訓可以將PMP知識體系和理念與實際比較，探討如何吸收借鑒并應用到實務中，目的是學以致用，解決實際問題。

最后，培訓要有后續的評估和考核，否則就會流于形式，失去價值。因此需要培訓機構和客戶組織協商配合，除了嚴格把控培訓期間的過程考核和結果考核外，還需在返崗后跟蹤評估學員行為和績效的改進并予以獎懲。

值得注意的是，培訓不僅僅針對基層管理人員，中高層管理者更需要培訓并認同項目管理理念和知識，并從組織層面予以推動實施。此外，培訓還要和賦能相結合，包括優化項目管理機制和模式、做好授權、提供鍛煉機會和崗位平臺，激勵其運用知識技能取得成果。

3.6" "關注綠色項目管理等先進理念并積極探索實踐

“綠色項目管理”又名“可持續項目管理”，將可持續性的概念融入整個資產生命周期中，不僅關注輸入、輸出和流程，還考慮項目對社會、環境和經濟等的宏觀和微觀影響[5]。綠色項目管理的方法論被稱為項目集成可持續方法，該方法論以P5（People-人，Planet-地球，Prosperity-繁榮，Product-產品，Process-流程）作為項目管理可持續標準對項目進行評估。P5標準是一種工具，與聯合國可持續發展目標掛鉤，支持項目組合、項目集和項目與組織可持續發展戰略的一致性，并重點關注項目流程和可交付成果對環境、社會、企業和當地經濟的影響。

石油工程項目是能耗高的項目，對環境、社區和經濟影響大，有一些不“綠色”的因素，這類項目需要業主、承包商、供應商、社區居民協商，特別是要與各級政府部門就經濟、環保、社會等多元目標協商達成一致，否則難以實現可持續發展目標。因此，石油工程建設項目迫切需要倡導并踐行綠色項目管理理念，綠色發展理念和綠色項目管理理念應成為指導石油工程建設的重要思想。

4" " "結束語

石油工程項目建設存在不少問題和短板，應對這些問題的思路包括：建立科學的項目管理體系和模式；創新管理理念和方法技術，對質量、進度、成本、HSE等核心領域進行統籌管理；加強員工培訓和賦能；關注綠色項目管理理念和應用等。需要指出，項目管理體系構建和優化，項目管理理念、方法和工具的創新和應用，思路和對策作用的發揮，需要公司層面的組織架構和治理、組織文化、組織人力資源和技術水平等組織驅動因素變革作為支撐。只有這樣，項目管理總體水平才能得到不斷提高，才能更好地促進石油工程建設項目的高質量發展。

主要參考文獻

［1］中國國際人才交流基金會.中國項目管理二十年發展報告［M］.北京：電子工業出版社，2020.

［2］美國項目管理協會.項目管理標準和項目管理知識體系指南［M］.7版.費城：美國項目管理協會，2022.

［3］美國項目管理協會.項目管理知識體系指南［M］. 6版.北京：電子工業出版社，2018.

［4］范子安.工程項目建設中的HSE管理分析［J］.建筑安全，2016，31（8）：46-49.

［5］尉艷娟.綠色項目管理將成為主流：對話全球綠色項目管理組織創始人喬爾·卡博尼［J］.項目管理評論，2021（3）：12-15.