商業銀行管理會計應用策略研究

［摘 要］隨著金融科技的發展和非銀行金融機構的興起，商業銀行的競爭環境日益復雜。客戶對金融產品和服務的需求不斷變化，給商業銀行的業務開展和經營管理帶來了挑戰。管理會計的應用，能夠全面評價銀行經營活動，真實反映銀行業績，為銀行管理決策提供更全面、有效的財務支持，是商業銀行現代化管理體系建設中的重要一環。本文先介紹商業銀行應用管理會計的意義，再結合實踐，提出當前商業銀行應用管理會計的問題，包括管理會計系統待完善、授權管理和定價機制待優化、成本核算及控制不夠精細化、業財融合不足等方面，最后基于問題提出優化建議，以期為商業銀行在經營管理中更好地發揮管理會計價值提供一些參考和借鑒。

［關鍵詞］管理會計；商業銀行；問題；對策

［中圖分類號］F23 文獻標志碼：A

我國經濟發展趨勢已經從高速增長轉變為高質量增長，供給側結構性改革、利潤市場化等的推進，改變了商業銀行的經營環境，商業銀行需要深入挖掘利潤增長點，提升成本管理效率，才能更好地適應新環境。而傳統以財務會計為主的財務管理模式已和銀行新時期戰略規劃發生脫節，不能滿足商業銀行現代化管理所需［1］。加快管理會計的應用，探索業財融合、“條塊結合”預算考評體系、“價值約束”資源配置模式等，已成為當前商業銀行管理的重點。但在實踐中，雖然一些商業銀行已經開始推進管理會計的應用，取得了一些成效，但整體上，管理會計在我國商業銀行中的應用時間較短，經驗不足，實施中還存在不少問題，有待進一步研究。

1 商業銀行應用管理會計的意義

1.1 提升財務數據附加價值

保證財務管理工作順利進行的基礎是流程的優化、系統的設計、制度的完善、體系的建設、人員的管理、技術的應用等。其中，財務流程的優化和完善是數字經濟時代人工智能財務轉型的關鍵內容。財務會計主要的工作是對數據進行記錄和核算，未能對其進行深入分析。而管理會計的主要工作目標是財務數據，通過財務共享模式的應用對各類數據進行收集、分析和處理，依據商業銀行所面臨的不同內外部環境，從自身角度出發提供更加全面、精細度更高、多種維度的財務數據信息支持，能夠更貼近商業銀行實際經營需要，幫助管理層全面了解經濟下行背景下外部的政策變化、金融市場變化等狀況，有效提高商業銀行對經營環境的洞察力，將當前外部經濟環境帶來的收入空間收窄情況準確傳遞到銀行各層級，合理調整內部交易價格，科學決策，減輕銀行業面臨的內外壓力。

1.2 實現盈利模式轉型

長期以來，商業銀行的盈利主要由信貸業務拉動，收入主要來自存貸利差，業務結構以對公業務為主，在過去快速發展時期能很好地推動商業銀行發展。但新時代，隨金融市場的不斷完善，數字金融的發展，使得商業銀行主營業務受到了較大影響，傳統盈利模式受到沖擊。而應用管理會計可以有效分析商業銀行發展中的優勢和劣勢、機會和威脅，錨定短期目標，穩定整體效率水平，合理規劃各項資源，把最優資源投放到利潤最高的產品、業務和市場，利用有限的資源創造更大的利潤，打造長期核心競爭力。

1.3 快速適應發展需要

在商業銀行發展的不同生命周期，銀行管理層需對發展戰略、資源分配、投融資等進行不斷調整。通過運用管理會計工具，管理層可以清楚商業銀行經營狀況，以及未來需要調整的方向和目標計劃，更好地適應宏微觀經濟變化所帶來的影響，實現可持續性增長［2］。

2 商業銀行管理會計應用現狀及問題

2.1 管理會計系統待完善

首先，雖然商業銀行大多引入了管理會計系統，發揮管理會計價值，但實踐中不少商業銀行管理會計系統的設計和實際需求不夠匹配，未結合自身組織架構、管理方式、業務流程等進行個性化設計，處理相關工作時缺乏靈活性，且系統功能分散在各處，還未實現統一的規劃和管控，難以有效協作。同時，商業銀行管理會計系統與OA等系統還未互聯互通，財務及非財務數據的編碼口徑不統一，難以為管理會計應用提供全面、及時、準確的數據支撐，因而不能有效發揮出管理會計工具在支持銀行財務狀況反映、經營績效控制、決策調整等方面的能力。其次，部分商業銀行對管理會計應用價值的了解不夠全面，多是簡單地利用對某一時期數據進行分析得出的結果，管理會計系統功能應用單一，對外部環境的解讀不足，對銀行發展情況的預測和評價不夠充分、全面，管理會計價值未得到充分發揮。

2.2 授權管理和定價機制待優化

商業銀行的分支機構眾多，管理層級復雜，雖然，商業銀行根據實際情況，明確劃分了授權控制范圍、內容，將部分經營權、決策權細化到分支機構，但實踐中仍然存在內審和內控分離的情況，加之單位管理層級臃腫、審批流程冗長，使得銀行授權審批環節過于復雜，導致銀行在應用管理會計進行預測、決策時存在成本效益問題，即管理會計應用耗時耗力，影響了商業銀行推進的積極性。另外，商業銀行在應用管理會計時，也存在定價策略不夠完善、科學的問題。具體而言，一方面，管理會計雖具備成本結構分析功能，但在定價環節中，管理會計未能全面分析銀行業務項目的成本結構，導致定價策略沒有考慮到資金成本、風險成本等，使得業務收入無法全面覆蓋所有成本支出，從而影響銀行的盈利能力；另一方面，商業銀行的業務內容越來越復雜，這對管理會計的能力水平要求越來越高。而部分商業銀行在構建管理會計指標體系時，以財務指標為主，未能考慮到產品、客戶等維度的非財務指標，使得管理會計在產品定價方面能夠發揮的作用微乎其微，難以制定出有效的定價策略。

2.3 成本核算及控制不夠精細化

首先，在成本核算方面，商業銀行業務較為復雜，存在共享設施、人力等情況，但多數商業銀行還是以財務會計成本核算模式為主，成本分攤標準不夠明確，導致不同業務線之間成本的分配不合理，影響管理決策。部分商業銀行雖然也在管理會計理念影響下實施全成本核算，但商業銀行的業務涉及存款、貸款、投資等多種產品和服務。對這些業務進行全成本核算，包括直接成本和間接成本，需要綜合考慮多個因素，如資金成本、風險成本等，實施難度較大。其次，在成本控制方面，商業銀行還未有效落實全過程成本控制，控制重心主要放在重點業務的支出管理上，成本效益理念未全面落地，現有成本管理模式不滿足管理會計應用要求。

2.4 業財融合不足

管理會計的應用需要財務改變原有模式，深入業務前端，熟悉銀行業務流程，才能更好地從數據中分析出銀行經營形態，落實管理會計各項工具。但實踐中，部分商業銀行業財融合推進力度不夠，財務管理組織架構也不夠完善，財務人員仍然被核算、報賬等基礎工作束縛，和業務缺乏有效溝通，難以把控重點業務增值活動，不能有效支撐銀行管理決策。

3 商業銀行管理會計應用策略

3.1 完善管理會計系統

3.1.1 搭建管理會計體系

針對管理會計體系的建設，商業銀行可以從以下幾方面入手：首先，明確劃分責任中心。商業銀行需合理劃分各責任中心的權力、職責、利益，為預算、考核評價等管理會計工作的實施奠定良好的基礎。實踐中，商業銀行可以基于管理屬性將現有責任中心細化為投資中心、利潤中心、成本中心。其中，投資中心對銀行成本、利潤、收支負責，管理投資項目，具有較高的決策權；利潤中心既要負責管控項目支出情況，還要管理收入和利潤，具有部分業務事項的決策權；成本中心則主要負責管理銀行各項費用支出。其次，制定合理的業績分成標準。商業銀行要想聯動業務管理，提升部門協作效率，還要準確劃分各參與主體在協同作業中作出的貢獻。商業銀行需全面梳理不同維度主體的工作績效，按照提前約定的比例確認收入。例如，涉及成本投入時，商業銀行應以成本收入對等原則歸集成本；采用零和分成方式對主體工作業績進行分成，確保累計收益數據信息與銀行會計總賬中確認收益的一致性。

3.1.2 建設智慧化管理平臺

首先，商業銀行應統一數據源頭，管理會計系統中的數據信息應全部來源于財務數據庫，外部各種信息的應用也需集中到數據庫進行存儲、使用，以此來保證數據的真實性。同時，商業銀行要建立規范、標準的指標共享平臺，統一業務、財務等各類系統的數據編碼口徑及處理標準，確保各類信息可以直接交互，以此提高數據信息處理效率［3］。其次，商業銀行應根據需求，對現有管理會計各類系統功能進行完善、升級，以需求為驅動，邀請外部專業軟件開發商對系統功能、流程進行再造，從而更好地輔助各類管理會計工具在商業銀行中的應用。最后，搭建統一的財務數據平臺。商業銀行應圍繞管理會計體系建設需求，升級數據集市，設計數據模型及邏輯，確保各項目的建設都要有數據需求驅動。在此基礎上，將管理會計系統數據匯總到財務集市，根據管理需求拓展數據屬性，并搭建專業管理團隊，使其能有效應用數據集市模型，發揮管理會計應用價值。

3.2 優化授權管理和產品定價機制

首先，商業銀行在應用管理會計時，應精簡管理層級，縮短決策鏈，增強分支機構的自主權，以此來提高管理會計的應用效率，減少冗長的審批流程。同時，加強內審和內控的結合，將內控與內審統一協調起來，確保管理會計在決策中的準確性和有效性，以此來應對內審和內控分離問題。其次，商業銀行需要根據自身業務特點，建立科學的管理會計指標體系，包括財務指標和非財務指標，從而更好地評估業務績效，為銀行提供準確的預測和決策信息。最后，商業銀行可以使用大數據和機器學習技術加強數據分析與建模，更好地分析客戶行為和市場趨勢，為商業銀行定價策略的優化提供依據。

3.3 規范成本核算及管理

一方面，針對成本核算工作的開展，商業銀行應以財務會計成本核算為基礎，準確計量經營中的資金利用成本以及風險突發管控成本，將過去三大成本模式拓展為運營管理成本、稅務繳納成本、資本使用成本以及風險控制成本幾大類，細化銀行成本核算工作，提高核算顆粒度，將核算從機構級調整優化到交易級或賬戶級，從而更好地推進商業銀行成本核算精細化管理。另一方面，針對成本管理工作，商業銀行還需堅持“價值創造、優化投向”的原則，將資源配置模式從“規模計價”轉向“價值約束”，有效促進全行業務發展，提升整體經濟效益。首先，商業銀行應突出價值創造要求，加強費用投入產出論證，做好專項資金支出歸口管理，落實單一項目大額投入事前溝通機制，嚴格把控預算編制審核環節，全面論證財務資源投入的必要性、可行性，從源頭做好對銀行開支的把控，避免隨意支出。同時，實施分類管理措施，對自然增長型費用、剛性支出、精細化管理型費用等進行分析研究，設置有針對性的增量預算，保證項目預算的合理性。其次，商業銀行還需做好財務資源閉環管理。商業銀行需嚴抓財務審查工作，建立健全支出項目的財務審批和業務審批流程，強調財務審查人員的定位、職能，完善財務審查工作機制，加大對行內各項支出的源頭管理力度［4］。財務人員還需定期評估、分析部門營業費用結構以及成本投入產出效率，為銀行后續資源分配和調整工作的開展提供依據。另外，在具體審查過程中，商業銀行應將重點放在交易銀行、大資管、大零售、互聯網金融等戰略轉型業務環節，結合監管機構管理規定，規范營銷費用核算工作。

3.4 加快業財融合進程

管理會計的應用，需要財務人員深入業務活動，對銀行各項業務活動有全面、準確的了解，將管理會計工具融入重點業務領域，更好地發揮管理會計價值，為銀行調整業務模式、建立服務機制、優化產品結構等提供支持。首先，建立健全一體化管理會計機制，推動跨區域聯動業務發展。商業銀行業務、財務間存在協作不足的問題，其本質在于彼此關注的利益和目標不同，缺乏聯動合作的動力，因而商業銀行要在思想轉變、人員能力提升的基礎上，立足銀行轉型這一戰略基調，建立銀行與企業、產品、客戶聯動的一體化機制，并合理設計各方的利益分配和利益補償方案，解決銀行在以往管理中長期存在的投入產出不匹配問題，通過“利潤”這一指標實現業務聯動與長效化合作，從而更好地提升銀行業務競爭力。其次，探索中間業務發展潛力，發掘銀行中收增長點，優化收入結構。就目前而言，傳統以存貸利差為主的收入結構，不再適用新環境下商業銀行的發展，商業銀行應當發揮管理會計的價值創造功能，持續優化收入結構。在這一背景下，商業銀行可以加強對業務環節的滲透，基于業財融合精準把控業務增長點。此外，商業銀行的管理會計人員還可以積極探索中間業務，通過梳理業務結構實現創收，拓寬銀行的資金流渠道。最后，實施“考核直通車”，協調零售對公業務的發展。商業銀行可以實施聯動營銷考核模式，設計聯動營銷考核指標體系，面向銀行前中后各級員工，鼓勵其圍繞客戶開拓和產品滲透，充分利用自有資源，并以積分來體現各員工的營銷業績，真正實現“按績

取酬”。

4 結語

商業銀行必須認識到管理會計應用的復雜性和長期性，加強對管理會計工作的重視，聚焦自身業務活動，從經營管理中遇到的問題入手，通過完善管理會計系統、優化授權管理和產品定價機制、規范成本核算及管理以及加快業財融合進程等措施，發揮管理會計價值，賦能商業銀行價值創造，從而推動商業銀行高質量發展。

參考文獻

［1］萬飛，欒希，鄭紫云. 管理會計創新賦能商業銀行價值創造——A銀行管理會計實踐研究［J］. 中國管理會計，2022（4）：95-107.

［2］程薇. 商業銀行管理會計與財務會計融合應用價值研究［J］. 商訊，2022（9）：9-12.

［3］中國農業銀行四川省分行財務會計部課題組. 運用管理會計加強商業銀行客戶精細化管理的實踐與發展［J］. 金融會計，2022（6）：22-31.

［4］葉露. 管理會計在商業銀行戰略經營中的應用價值［J］. 現代商業，2022（12）：113-116.

［作者簡介］姜穎，女，河南鄭州人，中國銀行股份有限公司鄭州自貿區分行，中級會計師，本科，研究方向：財務管理。