集團企業成本精細化管理研究

摘 要：在經濟快速發展的今天，企業之間的競爭十分激烈，一些企業選擇了成立集團企業的形式來增加抗風險能力及獲得規模效益。但成立集團企業后，由于各下屬單位分散在不同地區、從事著不同行業，如何對其進行有效的、統一的管理，特別是在成本管控方面能否實現精細化管理，已經成為目前我國集團企業首要的任務。本文通過對集團企業成本精細化管理中存在的主要問題及成因進行分析，提出了強化集團企業成本精細化管理的措施。

關鍵詞：集團企業；成本；管控；戰略

所謂成本精細化管理是指集團企業通過對采購、倉儲、銷售、售后等環節進行全程的成本管控，使集團企業各項業務活動支出能夠按照既定的預算指標進行，避免資源消耗，使集團企業可以獲得成本優勢，最終實現高質量發展。

一、集團企業成本精細化管理的主要方法

（一）針對作業流程進行管理的方法

這種方法是以每個作業作為管控對象，事先明確各個作業所應消耗的資源限制，并通過在一定時間對作業實際消耗與消耗標準進行差異分析，向管理層揭示成本差異產生的真正原因，通過完善、修訂成本流程來增加各個作業附加價值。作業的劃分可以將重復的活動、任務作為一個企業成本管控對象，并通過將具有關聯功能的作業組成作業中心，例如，采購作業中心、倉儲作業中心等。此外，在影響成本的因素方面，這種方法將集團企業資源分配到不同的作業中心，并再次分配到不同的作業對象，利用大數據等技術構建作業成本模型，以此來分析成本差異及變化動因[1]。

（二）利用價值鏈進行管理的方法

這種方法涉及產品研發到最終銷售整個流程，并在分析、構建戰略目標時，充分考慮競爭對手、業務流程、供應商與消費者等因素。價值鏈成本管理要制定企業競爭戰略，分析當前成本管理存在的問題，對價值鏈上的成本活動進行歸類與分析，掌握增值關鍵點，分析成本動因，采取有效措施實施成本控制，最大限度地消除不增值作業，合理分配資源，對各環節制定成本管理方案。

二、集團企業成本精細化管理中存在的主要問題

（一）成本預算管理混亂

首先，預算管理分工不清晰。集團企業預算編制多由財務部門負責，財務人員在編制指標時未能真正按照業財融合要求深入基層征求指標意見。同時，業務部門也缺少參與預算管理工作的積極性。

其次，預算編制方法缺少創新。一些集團企業為了提高預算編制效率，在上一年成本支出實際金額的基礎上以固定的比率進行調整，這種方法雖然工作量十分少，但沒有考慮歷史成本數據受到特殊事項影響，很容易使預算指標脫離實際。

最后，預算執行缺少監控。多數集團企業將預算分析、預算執行交由財務人員負責，只有在系統顯示部門超預算時，各預算單元部門才與財務部門進行溝通，未能對自身預算執行情況自檢自查，事后控制不利于風險規避。預算考核缺乏完善的獎懲制度，預算激勵未與工資績效掛鉤，財務與業務部門溝通不暢，影響預算的執行效果[2]。

（二）集團企業在采購方面存在的問題

首先，一些集團企業采購部門對原材料市場價格調研不足，沒有組織專門人員對同一類型原材料不同供應商進行議價，這樣將直接影響集團企業采購成本支出，降低了集團企業經濟利益。其次，沒有對原材料供應商進行有效的監控。一些集團企業由于長期從一家供應商采購原料，很少對供應商提供原料的價格進行市場調研與變化分析，造成集團企業采購成本居高不下。最后，個別集團企業在供應商招標前，沒有建立供應商信用評級機制，盲目招標后將增加集團企業風險，也增加了集團企業資金機會成本。

（三）集團企業在倉儲管理中存在的問題

首先，在大數據、互聯網時代背景下，倉儲信息化管理使財務部門、管理層可以利用信息化平臺來實時監控原材料和產品的入庫、使用、余額等情況，并為產品生產、采購與銷售計劃方案的編制提供科學的依據。而在實際工作中，一些集團并沒有對倉儲進行信息化管理，并未建立價值鏈體系信息平臺，沒有將ERP系統中增加存貨進銷存信息化管理模塊，這樣將使倉儲信息無法直接傳遞到財務等其他部門之中，造成成本核算效率低下。其次，沒有制定商品、原材料最佳訂貨量。采購的材料、商品數量應根據生產計劃、銷售市場需求、運輸時間等多個因素來決定，一些集團在采購中盲目追求大規模采購而享受的折扣，沒有關注倉儲資金占用成本、資金機會成本、倉儲管理成本及毀損成本。例如，當集團企業采購原材料時間過短時，將增加倉儲保管、運輸的成本，相反，如果采購時間過長，極易增加停產風險，并無法享受采購折扣。最后，個別集團企業在制定采購方案時，沒有考慮銷售預測量，使得原材料與生產、銷售實際情況相脫節，不但降低了資金使用效率，也使材料出現積壓。

（四）集團企業在銷售管理中存在的問題

首先，沒有建立公平、公正的績效考核機制。一些集團企業內部銷售人員的工資結構主要采用底薪與提成的模式，這種傳統工資模式如果基本工資制定偏低，極易造成銷售人員跳槽。離職人數的增加不僅增加了集團企業培訓、招聘人員成本，降低工作效率，最主要會使銷售人員將優質客戶帶到其他競爭企業之中。其次，銷售人員缺少服務意識。個別集團企業為了節省培訓成本，沒有定期對銷售人員進行業務培訓，造成其專業技術無法滿足企業銷售需要。例如，一些集團企業雖然開展了培訓，但培訓內容大多為宣講規章制度，沒有從實踐、理論知識等方面提升銷售人員專業技能水平。此外，也沒有在集團內部強調銷售人員的服務意識，使銷售人員在開展工作時忽視了服務態度、售后跟蹤，使客戶無法獲得額外體驗，極易流失客戶，增加了集團企業開拓市場的成本。

三、造成集團企業成本精細化管理存在問題的主要原因

（一）沒有樹立成本精細化管理理念

多數的集團企業只重視銷售利潤等經濟指標，沒有給予成本精細化管控必要的重視。首先，在實際工作中，雖然集團也建立了成本管理制度，明確了業務部門在成本管理中的具體職責、工作義務，但各業務部門為了追求自身績效考核目標，未能給予財務部門開展成本精細化管理必要的配合。其次，個別集團企業業務部門為了下一年度成本預算存在更多彈性空間，在編制本部門成本預算時存在漏報、虛報等問題。最后，集團企業銷售人員為了完成銷售額考核目標，不計成本地向客戶承諾產品折扣，嚴重阻礙成本精細化管理工作的推進[3]。

（二）未將信息化技術與成本精細化管理相融合

首先，雖然一些集團企業使用了ERP等綜合信息化系統，但隨著管理會計、大數據、業財融合改革的深入，加之集團企業在業務上、規模上的不斷擴大，信息化系統并沒有針對以上變動進行完善，沒有將所有下屬企業納入信息化管理系統范圍，造成集團企業信息化管理無法統一實施，個別下屬企業仍以傳統手工方式進行成本申報、成本管控。其次，一些集團企業在實施ERP、財務共享管理后，各業務部門自行開發、使用的業務管理系統并沒有融入集團ERP系統之內，這樣將使財務人員在進行成本編制、分析與監控、考核過程中，只能通過Excel表格形式收集各業務部門的數據，由于數據無法進行部門之間的印證，極大地影響成本管理工作的準確度，也降低了財務人員會計核算效率。

（三）成本考核指標不科學且執行不到位

成本管理制度即使制定再科學、完善，如果得不到企業各業務部門認真執行，也將影響成本精細化管理的效果。首先，一些集團企業不重視成本管理執行工作，在設計成本績效考核指標時沒有深入進行調研、論證，沒有將成本考核目標與業務部門工作目標相融合，一些部門工作人員只為了完成部門考核任務，而不惜付出較高成本來進行促銷、采購，造成集團企業成本管理制度無法被貫徹執行。其次，個別集團企業沒有將成本績效考核結果作為干部晉升、加薪、評比的重要參考，造成業務部門工作人員執行成本管理制度效果不佳。

四、集團企業強化成本精細化管理的主要措施

（一）強化集團企業全面預算管理

首先，建立健全集團企業全面預算管理制度與配套體系。集團企業應結合自身實際、外界市場環境，建立符合企業需求的預算管理制度，并將大數據、云計算等信息化技術與制度相結合，在制度中明確業務部門預算管理相關流程，使集團企業全面預算管理工作有章可循。其次，創新全面預算編制方法。集團企業在制定全面預算管理制度后，應根據企業實際運營情況、外界市場環境變化等因素對預算編制方法進行調整，例如，集團企業可選擇零基預算法來定期對預算項目進行精細化編制，使預算指標更加符合實際且具有可操作性。最后，促使集團企業全體員工樹立全面預算管理意識，通過制度、宣傳、考核等措施，使全體員工了解自身在全面預算管理中的職責。財務人員應積極學習全面預算管理相關理論，指派專職人員負責預算編制、分析與監控工作，確保預算管理制度落實到位。

（二）集團企業在采購成本方面的管理

首先，針對不同供應商建立相應的管理制度，例如，建立供應商資信、商品質量評價機制，結合市場行情、長期合作關系及口碑等情況，為企業選擇合適的供應商，逐步降低企業采購方面的成本支出。同時，集團企業應強化與優質供應商的溝通，在條件允許的情況下可向供應商提供幫助，為集團企業未來長期發展奠定基礎。其次，集團企業應計算最佳采購量，結合下一年銷量與生產量、市場行情，計算出最佳的采購量、生產量，既要保證生產、銷售日常所需，還要確保倉儲成本、機會成本最低。最后，在綜合分析、預測生產量、銷售量后，可利用大宗采購來獲得供應商采購折扣，持續開展采購成本降本增效工作，因為采購規模足夠大，往往有降本增效的利潤空間。同時，對于長期合作的供應商及長期采購的主材物料，如果供貨價格跟市場上同行業供應商報價一致，也意味著該采購的定價及價外費用存在一定的下降空間。

（三）集團企業在倉儲成本方面的精細化管理

集團企業可將大數據、云計算等信息化技術與成本精細化管理相融合，通過建立綜合性的ERP、財務共享中心平臺，對企業生產、倉儲、銷售等業務進行信息化管控。首先，合理擺放存貨。集團企業應結合倉儲管理需要，在內部建立不同倉位的模擬擺放系統，按照存貨的特點確定擺放面積、位置、通風性，既方便存貨出庫，也保證存貨安全、完整。其次，強化存貨出庫、入庫管理。將倉儲管理系統與ERP、財務共享中心進行結合，使財務人員可以第一時間了解存貨入庫、出庫相關信息。同時，將內控中的授權審批、會計復核、不相容崗位分離等措施與倉儲管理相結合，避免業務部門在無審批情況下出庫，提高倉儲管理風險防范水平。最后，在確定采購與生產量時，也要通過大數據等信息化技術，結合生產、銷售預算來合理確定生產、采購量，避免存貨造成積壓或不足[4]。

（四）集團企業在銷售成本方面的精細化管理

首先，建立科學、公平的績效考核機制與體系。提高企業銷售人員基本工資待遇，使銷售人員能夠獲得穩定的收入，增加對企業的歸屬感，使銷售人員可以將全部精力放在開拓市場、提高服務質量方面。同時，集團企業在對銷售人員進行業績考核方面，應將服務態度、成本節約、業務水平、團隊合作等因素考慮在內，制定綜合性的考核指標體系。例如，在制定考核指標時，不僅要將銷量作為考核標準，也要強調凈利潤、銷售成本管控方面的重要性，激發銷售人員重視成本管控的積極性，有效避免銷售人員為了單純增加銷量而不惜成本增加問題的發生。其次，集團企業應對銷售人員進行定期的業務培訓，通過聘請銷售專家向銷售人員就營銷學、心理學、大數據應用、成本管理等內容進行培訓，使其不斷提升自身業務能力，并激發銷售人員成本管控意識，避免因追求銷量增加而犧牲企業產品折扣所占用的資金。最后，銷售人員、財務人員可利用大數據、互聯網數據軌跡等信息化技術，了解潛在消費者對產品的偏好，價格的可接受范圍，以此作為產品定價、成本管控、市場營銷方案制定的基礎，使企業產品可以受到更多消費者的青睞。

結語

總的來說，做好成本的精細化管理工作，有利于降低集團的經營成本，促進集團企業競爭力的提升，進而推動集團的持續發展，因此集團企業應當樹立良好的精細化理念，建立完善的成本管控體系，切實將成本精細化工作融入集團的各個經營環節中，全面有效地提升集團的成本管控效果。

參考文獻：

[1]劉嬌龍.企業成本精細化管理及降本增效研究[J].財會學習，2024（02）： 125-127.

[2]劉歡.探討國有企業的成本精細化管理[J].財訊，2023（20）：75-77.

[3]吳姣.企業財務成本精細化管理面臨的挑戰與對策[J].上海企業，2023（08）：82-84.

[4]田豐.集團化國有企業成本精細化管理探究[J].會計師，2023（11）： 64-66.