全面預算管理在集團企業中的運用問題研究

盧哲曼

【摘要】從上世紀二十年代麥金西在《預算管理》一書中正式提出“預算管理”的概念開始，全面預算管理理論經過幾十年的發展己經日臻成熟與完善。當今，全面預算管理作為一種現代企業管理手段，在企業管理中發揮著越來越重要的作用。由于全面預算管理在我國的實行時間還很短，加上對全面預算管理理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗，致使在實施中存在不少誤區和問題。如何解決這些問題，從而完善企業的全面預算管理，提高企業的經營管理水平，已成為現代企業急待解決的問題。

【關鍵詞】全面預算 預算管理 集團企業

一、引言

全面預算是一套系統的管理方法和管理機制，也是一種有效的控制管理手段和增強企業管理的方法。預算管理作為現代企業管理制度之一，具有全面性、全員性、全程性、戰略性等一系列其他管理手段無法代替的作用特征。建立與完善現代企業制度就必須建立科學化的預算管理體系。通過對集團企業全面預算管理過程中存在的問題進行分析，可以提出相應的對策，通過運用這些對策可以使企業不斷的提高經濟效益、管理效益、降低風險、實現企業價值最大化的管理機制有著重要的意義，真正成長為現代化企業。

二、全面預算管理理論

（一）全面預算管理的定義

全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的，有關企業未來某一特定時期的生產經營活動、投資決策活動、資本運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算管理則是針對企業預算實施，集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。全面預算是企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動，以幫助管理者更加有效的管理企業和最大程度的實現戰略目標。

（三）全面預算管理的作用

全面預算管理具有戰略管理、資源配置、績效考核、風險控制四方面的主要作用

（1）戰略管理：預算作為一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具，可以將既定戰略通過預算的形式加以固化和量化，以確保最終實現公司的戰略目標。企業將預算的制定、執行同公司的戰略目標結合起來，有助于調整公司策略，及時反饋機遇和挑戰，最終提高公司戰略管理水平。

（2）資源配置：預算的編制過程也是企業各部門之間的信息溝通、資源配置的過程。通過預算編制協調各項管理職能的實現，協調內部各部門的工作，使得對資源進行統一安排，達到最優配置。

（3）績效考核：預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。

（4）風險控制：全面預算管理可以規劃企業在計劃期內的經營活動及其成果，有效降低企業的經營風險和財務風險。同時全面預算體系也可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取風險防范措施，從而達到規避和化解風險的目的。

（四）全面預算管理的原則

（1）全面性原則：各單位應實行全員、全過程、全方位的預算管理，一切與單位經營目標有關的經濟業務和事項都要在預算中反應，受全面預算的制約，預算指標層層分解，具體落實到責任部門和責任人。

（2）一致性原則：全面預算管理應由集團公司統一部署，上下級保持一致，保證各單位服從于集團公司的整體發展戰略和科研生產經營目標。

（3）真實性原則：各單位編制的全面預算必須從實際情況出發，做到實事求是，既要防止保守，也要反對冒進，嚴禁弄虛作假。

（4）合理性原則：各單位應加強對市場的調研，為全面預算管理提供科學的依據，保證各項預算指標客觀、合理，可執行性強。

（5）對等性原則：各單位在分解全面預算指標和考核評價是，應以責任、權利和利益對等為原則，各責任部門、人員在承擔責任的同時應擁有相匹配的權利，并設置合理有效的考評和獎懲機制。

三、集團企業應用全面預算管理的意義分析

（一）擴大集團企業財務治理范圍

在全面預算管理中，最核心的內容就是對資金成本的預算管理。傳統的財務管理更多的是對經營過程中已經發生的資金進行管理，包括在過去已經發生的和現在正在發生的等。這種財務管理的模式有利于企業對其之前資金流的了解和掌控，但是對于將來的問題只能提供參考，無法實現對將要發生的資金情況進行預估與判斷。

那么采用全面預算管理體系之后，企業就需要對預算目標的擬定和預算進行編制。這就需要搜集財務管理、產品銷售、工廠生產、原材料供應等各方面的信息，然后對這些信息進行科學的分析和預測，在此基礎上才能制定出合理的預算目標，完成預算的編制。

（二）提高集團企業財務治理效率

根據全面預算管理能夠擴大集團企業財務治理范圍的充分條件，我們可以對財務進行更全面和具體的使用情況和計劃進行分析，全面預算所形成組織控制機制，能夠實現財務治理結構中財務組織結構和運行模式的配置，也是企業中決定計劃和用途的關鍵。所以才有全面預算管理模式在一定程度上就減少了財務治理的決策層，減低各個不同權利組織部門之間的財利爭斗，在這種形態下的財務治理效率就得到提高。

（三）提高集團企業會計信息質量

可以促進企業內部建立預算管理委員會，杜絕內部人控制，保證企業集團整體經營活動協調運轉。不僅如此，還能保證大集團中的多個公司、多個部門，保持目標一致。標必須協調一致，整個企業集團才能得到較好的控制與管理。最后還可以對各個相關部門進行有效的執行和嚴格的監督，實現內部會計控制，提高集團企業款及信息質量。

（四）有效控制風險，提升市場競爭和經營能力

全面預算管理能夠堅持以效益為中心的投資原則，對企業集團投資和再投資的方案，根據投資回報和發展前景進行可行性論證，保證風險的可控。其次，全面預算管理可以選擇合適的資本預算編制方法，通過定性分析與定量計算相結合，對投資回收和盈利能力進行科學測算。最后全面預算管理還可以統一運用資金，使資金投向合理配置，投資規模要適度，既可以分散投資盈利，又可以避免過分集中導致的大風險。

四、集團企業全面預算管理過程中的問題

（一）對全面預算的認識還不夠深刻

由于全面預算管理在我國的實行時間還很短，加上缺乏實務處理上的經驗，使得企業對全面預算管理的認識還不夠深刻，主要表現在以下幾點：

（1）有財務預算就等同于有全面預算。全面預算包括經營預算、財務預算和資本預算，而在實踐中有許多人認為全面預算僅僅指財務預算。一個企業需要編制各種預算，財務預算只是企業預算的一部分，用財務預算替代全面預算、認為企業實施預算管理就是編制財務計劃進行管理的觀點，犯了以偏概全的錯誤。

（2）有預算就等同于有預算控制。預算最本質的功能在于預算控制。在實踐中，有許多人往往只重視預算目標的確定和預算的編制，不重視對預算的反饋和對預算的控制，結果使得預算流于形式，預算目標也很難實現。

（3）有預算控制就等同于形成了預算管理系統。預算控制只是預算管理系統的一個組成部分，只有前面預算目標的確定和預算的編制，后面預算分析與預算考評，才能構成一個完整的預算管理系統。預算管理系統需要各個環節共同作用，一環扣一環，缺一不可。

（4）預算僅僅是財務部門的事情。全面預算是企業全方位的計劃，涉及銷售、采購、生產、研究開發、人力資源等所有部門，而與財務部門相關的預算只是預算體系的一部分。它是一個綜合性的管理系統，具有極強的部門協調功能，而且執行過程、反饋與考評過程都是基于不同組織和不同部門進行的。

（二）預算松弛

全面預算控制作為預算實際操作和執行階段，是全面預算管理的核心。因此，必須加強控制力度，設置專門的監控體系，從根本上保障預算目標實現。我國全面預算管理體系中，很多集團企業由財務部門執行預算跟蹤調查，缺乏專門的預算機構和責任會計核算體系，從而導致集團企業反饋信息質量不高。

（三）預算依據不全面

預算模式的選擇應該體現企業所處的不同行業和不同類型的戰略重點的差異。戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的差異，所以，不同企業和同一企業在不同發展時期的預算目標與預算管理模式均有可能不一樣。

（四）集團企業全面預算的監控力度不夠

作為全面預算管理的最高管理機構一一預算管理委員會在企業中的設置較少。由于缺少預算管理委員會，使得董事會在全面預算管理中的各項權限幾乎無法有效實現，對全面預算管理的控制、監督等權力大部分都落到了總經理和總會計師的手中。董事會無法對每個部門的權責利進行有效控制，削弱全面預算管理對企業集團的整合作用、資源配置作用及控制作用。

五、完善集團企業全面預算管理的對策

（一）需要改善全面預算管理的理念

（1）確立完善的“企業戰略基礎設施預算管理”理念。預算管理不僅是集團企業計劃的數字化反映，也是企業發展的有效手段。因此，在企業預算管理中，必須以長期戰略為基礎，落實好企業發展戰略的具體手段和措施。在企業預算管理之前，對市場和企業資源進行認真的調研和分析，確定企業發展長期目標，根據具體的基礎編制進行預算，有效連接各項預算。

（2）完善預算考核獎懲道德理念。在集團企業預算管理中，為了確保預算管理工作到位，必須將預算指標值和預算實際結果進行嚴格的比較，通過比較，正確分析解決問題，完善獎懲體系，調動員工主觀能動性和積極性，有效保障企業戰略目標。同時，根據預算管理的道德特性，以人為本，樹立正確的價值觀、人生觀，保障預算制定、利用、執行和考核順利進行。

（二）需要根據實際情況進行分析和決策

（1）預算目標的設置。企業戰略與企業的發展方向、未來目標、實現目標的途徑和政策的選擇有關，是對企業內部條件與外部環境中根本性變化的積極反應。預算目標是企業戰略目標的體現。企業一旦選擇了戰略重點，同時也就決定了預算目標的基本取向，全面預算管理方案既體現了企業最高權力機構的經營理念和經營目標，又是各個管理層作出各種決策的財務數量說明，也是各個責任單位經濟責任的約束依據。所以預算目標的制定應與企業發展戰略相結合。

（2）預算目標的適當調整。全面預算的目標一經確定，一般不予改變，但是有時客觀情況發生較大變化而主觀因素又無法控制時，可以作必要調整。調整可以分為要求調整和申請調整兩種情況。要求調整一般是全面預算管理委員會或董事會根據實際情況需要所進行的調整，此種情況一般是在預算目標發生有利變化的情況下作出的。預算執行組織應根據要求擬編制新預算方案，并作為經營考核依據。申請調整是預算執行機構提出的，其往往是在客觀情況發生較大變化使企業預算目標無法實現時提出來的。這種方案提出后并不能立即就進行調整，還要報經預算決策機構審查。預算決策機構審查變化情況是否屬實，確實需要進行改變的，再報經預算審批機構批準并下達按新的預算目標進行考核的任務。

（三）編制科學的預算理論

（1）自上而下式。在這種程序中，集團管理總部主要起到管理中心的作用，它是預算管理為各分部落實其經營責任的管理手段。這種模式與集權制的管理思想與風格一脈相承，適用于集權制企業。

（2）自下而上式。在這種模式中，預算來自于子公司或戰略業務單位預算主體，集團總部只設定總目標，這種方法適用于分權制企業。

（3）上下結合式。上下結合式取前兩式之長，在編制過程中，經歷了自上而下和自下而上的往復。這一方法，采用自上而下和自下而上兩式之長，經歷上下反復，達到較好效果。

在我國目前的實踐中，采用上下結合式預算編制程序是比較合適。為了充分發揮基層的主觀能動性，盡可能提高預算編制的效率，我們認為預算目標應自上而下下達，預算編制則應自下而上地體現目標的具體落實。因此，預算編制過程是各責任單位的資源、狀況與企業預算目標相匹配的過程，這種方法的主要優點是能夠有效保證企業總目標的實現，體現公正、公平的原則，使各責任單位的資源、狀況與企業預算目標相匹配，避免了預算過程中的討價還價、“寬打窄用”，避免了資源的浪費，提高了預算編制效率。

（四）實施有效的全面預算控制

（1）提高集團企業領導重視力度，健全機構。全面預算管理體系是一項事關公司全局發展的重要環節，因此，在企業管理中，必須提高企業負責人重視力度，讓高層積極參與和支持，讓全面預算管理體系順利成為“企業獲得資源最有效的科學方法”，從而統一思想，自覺按照相關規定和措施完善企業全面預算管理，保障企業目標順利實現。

（2）提高企業員工參與力度，協調互動。企業預算涉及到企業生產以及經營活動的各方面和環節，因此，在企業預算管理中必須加大集團企業員工間接、直接管理進程，樹立全員參與意識，通過參與互動和協調，從編制著手，讓全體員工給預算管理出謀劃策。通過全員參與預算管理，提高員工重視力度，保障預算管理實施，從而減少企業管理當局和其他員工之間的不對稱性，進一步改善企業管理。

（3）進行科學合理的考核方法。在集團企業預算管理中，建立起嚴格的考核兌現機制，將動態考評和綜合考評有機的聯系起來，保障預算的嚴肅性和執行情況，保障企業員工自覺促成預定目標的實現。同時，還必須選擇適當的方法進行預算技術管理，通過科學改造，合理劃分責任，對不同性質的預算采取不同的方法進行科學預算。

（五）完善預算的考核和激勵機制

（1）全面預算管理考核指標體系的改進和完善。預算考評主要關注實際執行過程是否偏離預算目標，考查預算執行進度及其質量，并對預算責任單位發出不同性質的預警提示，以改善管理、強化預算，它是預算管理的重要一環。從企業管理目標來看，雖然現實管理決策的實施離不開財務指標，但沒有一項決策是僅僅通過財務指標計算完成的，除了考慮財務指標外我們還應考慮各種難以或無法計量的因素，有時這些非財務指標會成為對業務決策起決定性作用的因素。從戰略管理的角度來看，傳統預算是近期的內部規劃和行動，以財務指標為核心進行規劃、控制、考核、評價，這往往與企業的戰略目標相脫節。為了適應戰略管理的需要，預算編制還應當反映顧客、競爭對手等戰略性因素，以及人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動。這就要求我們在進行預算考核時也要注重對上述非財務指標的評價。

因此，完善的全面預算考核指標體系應由內部考評指標和外部考評指標組成。前者包括從內部業務角度、財務角度和學習與成長角度三個方面進行考評的指標；后者包括從供應商角度和顧客角度兩個方面進行考評的指標。

（2）實行合理的預算激勵方式。在激勵過程中管理者面對的是一個個活生生的現實個體，所以激勵方法要因時因人而異，沒有一個統一的模式。應根據人們不同需求層次來采用不同激勵方法。在全面預算管理的考評過程中，我們要將預算的考評融入薪酬計劃，在這過程中應做到以下幾點：要注意把長期獎勵與短期獎勵結合起來，這既有利于企業安排現金流量，也使員工把企業的長中短期的利益結合起來。要將預算目標的實際完成數和原預算目標相結合。將薪酬與預算考評結合起來，使每個員工更加關心企業整體的價值和整體的競爭優勢，同時增加了員工的責任心。要加大個人薪酬中可變薪酬的比重，并將其與組織的預算考評結果掛鉤。實行具有一定彈性的薪酬，將獎懲與每個員工的利益相關聯，同時與組織的考評結果相掛鉤。但是考評指標要科學性，防止因評價指標不科學而扼殺員工的積極性。同時，針對企業不同級別的不同部門的員工采取不同的激勵方式。也可采用負激勵。是指對員工的某種行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于全面預算目標實現的方向發展。

六、結論

預算管理作為現代企業管理的一種重要方法，正在我國得到前所未有的推廣與發展。預算管理的功能與作用已被現代企業所證明，它有助于企業管理效率和經濟效益的提高，它更是有助于利用市場手段優化社會資源的配置。本文認為，預算管理作為一種非常重要的管理方式與管理制度，是現代企業管理制度的重要組成部分。

參考文獻：

[1]徐繼輝.全面預算管理在集團企業的應用[J].現代經濟信息，2009，（11）.

[2]李桂蘭.我國集團企業全面預算管理存在的問題及其對策探討[J].商場現代化，2008，（09）.

[3]李建新.淺談全面預算管理在我司的應用[J].現代經濟信息，2012，（12）.

[4]李莉，企業集團全面預算管理[D].合作經濟與科技，2007.

[5]員紅星，全面預算管理應注意的幾點問題[D].會計之友，2007.

[6]體成生，企業集團實施全面預算管理的實例[J].財會通訊，2004.

[7]張朝實，卓毅，董偉，葛燕.“預算松弛行為的實驗研究”[D].管理科學學報，2004.

[8]王斌.企業預算管理及其模式[J].會計研究，1999.

[9]閻達五，高晨.論預算控制模式的改進[J].會計論壇，2002.

[10]于增彪，梁文濤.現代公司預算編制起點問題的探討—兼論公司財務報告的改進[J].會計研究，2002.

[11]付永水，秦中甫.全面預算管理[J].北京：經濟科學出版社，2005.

[12]謝志華.預算體系與預算機制[J].企業內部控制與預算管理專題[J].北京：中國財政經濟出版社，2005.