業務轉型視角下的工程設計公司集團化管理改造

［摘 要］近幾年國內外經濟環境發生較大轉變，國內各行各業都面臨經濟結構調整的現實問題。面對行業投資熱點轉移、細分市場“內卷”嚴重的市場條件，企業具有通過業務轉型提升經濟規模，實現多元化發展規避風險的管理動因。工程設計公司屬于知識密集型企業，在產業鏈中處于承上啟下的地位，具備向不同專業方向開展業務拓展的能力，大而全的業務結構、小而精的專業優勢，使不同板塊的發展方向各不相同，這就對管理能力提出了新的要求，完成業務轉型下的管理改造，使之適應新的客觀環境，是企業成功轉型的關鍵。

［關鍵詞］業務轉型；集團化；管理改造

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.21.030

［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）21-0106-03

0" " "引 言

作為煤化工行業國內領先的技術企業，基于技術、規模、能力的優勢，筆者所在的H工程設計公司已經在業務轉型的道路上嘗試許久，產業鏈縱向能夠開展專利授權、工程設計、設備供應、EPC管理、產業運營等多種業務，還通過煤化工主業的技術積累優勢，橫向開展氫能產業、環保行業、高端裝備制造、工廠運營等業務的嘗試。在業務結構日漸復雜的過程中，企業的管理結構已經出現了包含管理職能部門、研發部門、業務部門、事業部、分公司、子公司的多元結構，已經形成實質上的多元化管理需求，企業進入了集團化發展階段。這種管理基礎的改變，如果延續以往傳統的設計院單一主業的管控模式，很可能會出現各式各樣的問題。因此需要開展研究，分析在業務轉型過程中，現有集團化改革的不足以及后續的改革方向。

1" " "轉型中的業務驅動模式

工程設計公司在開展業務轉型的過程中，具有向多個方向嘗試的可能性，如何設定管控模式，是由業務驅動模式決定的。根據工程設計公司轉型的方向，分析所屬業務的驅動模式，才能有針對性地設置管理體系。H公司目前開展的業務較為全面，基本涵蓋了工程設計公司通過發揮自身技術、能力優勢能夠開展的大多數業務類型。

業務的驅動模式多種多樣，但是作為知識密集型企業，較高的管理成本需要H公司選擇附加值較高的業務驅動模式。在現有開展的業務下，業務驅動模式可以分為以下三種。

1.1" "技術驅動型

這種驅動模式的平均回報較高而風險相對較小，獲得市場認可的技術優勢能夠直接轉化成產品的高附加值。H公司在主業煤化工的技術及產業鏈關聯業務領域中，選擇了政策法規鼓勵的行業熱點領域，利用自身技術積累開辟市場空間[1]。這類業務，所屬市場要么完全沒有競爭對手，要么屬于藍海市場，所有行業參與者都還在摸索產業運行規律的階段，在這種驅動模式下，業務的主導者或實操者需要更大的自由度，才能通過不斷地嘗試，實現業務市場價值。

1.2" "服務驅動型

這種業務模式主要有兩類，一種是單項服務類型，為客戶提供設計、采購、建設、項目管理等單項服務，根據工作量計價；另一種是PMC或者EPC項目，根據參與項目的程度不同，回報率不斷提升但是風險也隨之上漲。服務驅動型的業務，業務內容和利潤結構都比較穩定，主要通過提升經濟規模實現經濟質量的提升。服務驅動型的業務，需要在提升服務質量方面不斷加強，屬于細節決定成敗的業務模式。

1.3" "資本驅動型

資本驅動型業務是企業發展過程中必然會面臨的選擇。在積累了一定自有資金后，掌握技術的企業，尤其是深度介入行業的工程設計公司，對發揮資金的杠桿作用更感興趣。以H公司為例，在產業鏈下游選擇技術門檻較高、利潤穩定、風險較低的行業，通過自有資本，結合投融資手段，能夠在產業運營中充分發揮自身優勢，實際運營經驗又能反哺技術端，實現互惠共贏[2]。無論是國際還是國內，市場上存在大量資本在尋求投資機會和回報，利用自有資金作為備用金和風險控制基礎，既可以為業主解決資金缺口，也能夠為自有資金找到出路，又能降低資金風險，是實現“三贏”的機會。

2" " "總部核心價值目標的選擇

開啟業務轉型的進程后，H公司實際成為一個集團化的企業，內部組織結構中，包含研究室、事業部、業務部門、管理部門、分公司、子公司等實體，產品、業務、專業之間出現空間和時間的交叉，管理組織在變革中需要逐步適應三者之間的新關系，更加高效地利用企業資源，實現高質量發展。

內部管理集團化改造的關鍵要素有三個，分別是：①管控模式的選擇；②組織機構的設置；

③權責、制度、流程的設計。管理變革不可能一蹴而就，需要結合業務參與者的能力、特點，在實踐中逐漸改進。在這個過程中，為了保證管理改革的一致性，需要長期的核心觀點支持，也就是總部核心價值目標的確定。在相對漫長的管理變革中，總部核心價值目標是指引企業前進、解決內部分歧的關鍵因素。集團總部不能以普通企業的管控方式對待集團化的業務實體，應該綜合考量企業整體持續價值，以推動企業整體價值提升為核心目標。

H公司在確定企業核心價值目標時，不單純以總部或分支單位的價值進行考量，而是以總部和下屬單位組成的整體開展價值判斷。通過整體利益最大化的判斷形式，總部脫離業務具體內容，成為企業內部的資源管理中心，對企業擁有的資源開展整合、優化工作，價值判斷的范圍也從財富價值，擴展到長遠發展價值，以求兼顧企業發展的潛能和穩定[3]。具體可以從以下三個方面開展。

2.1" "整體戰略達成共識

以H公司為例，企業在發展過程中出現了同質化產品增多、單一產品風險較高、市場規模受限等問題，企業內部經過一到兩年的討論，對堅持技術至上，依托技術積累開展新業務的方向達成一致，逐漸形成了向“4+1”板塊發展的中長期戰略，在內部得到堅決貫徹，從組織機構調整、人力資源調配、資金支持等方面得到體現。對整體戰略的統一共識起到了良好的效果，在很短的時間內，中長期戰略中規劃的工作已經得到初步落實，多元化轉型得到實質性推進。

2.2" "組織形式體現核心價值目標

根據業務板塊的特點和發展階段，在組織中設置合理的結構，支持業務價值的最大化。例如，H公司的高端設備制造板塊，具備成熟市場的業務，在發展到一定規模后，可以設置子公司，使集團中的重點業務領域得到長足發展，將經營風險控制在出資范圍內，建立新的品牌形象[4]。又如，處在產業化前期的氫能產業、環保產業，仍處在產業模式的摸索階段，以事業部的形式運營，既保持了業務的自由度，又能利用總部成熟的管理資源，為業務發展提供支撐，待規模提升、產業運營穩定后設立子公司。根據發展情況靈活地選擇組織形式，是總部核心價值目標在業務板塊的具體體現。

2.3" "高質量總部服務實現資源配置優化

當總部核心價值目標向企業整體長期穩定健康發展轉變后，總部就不再是企業內部價值鏈的利潤中心，創造價值的工作由重新構建的機構部門、分子公司完成。總部成為企業運營過程中純粹的支持中心，實現總部核心價值目標，保障公司現有財富最大化，保證企業在中長期的發展中具備健康的基礎。

3" " "建立合理的集團化管控模式

以下內容分析了作為知識密集型企業的H工程設計公司，在業務開始體現多元化特點的情況下，總部核心價值目標也發生轉變，轉變為實現長期價值最大化的支持中心及資源配置中心。在這樣業務多元化基本實現、總部價值目標完成轉變的情況下，建立合理的集團化管控模式就成為實現集團化管理改造的關鍵。

3.1" "管控模式的選擇

關于戰略管控模式的研究，已經開展得較為成熟，根據總部的集權程度，大致分為運營管控、戰略管控、財務管控，對于具體的分部或分子公司，也可以是幾種模式的混合。管控模式的選擇取決于集團總部對業務板塊發展狀態的判斷。首先，集團總部對戰略目標的實現難度，判斷是否需要集權管理；其次，對業務板塊的發展階段，判斷是否應該集權管理；最后，結合集團總部對自身的定位，判斷是否能夠完成資源配置任務[5]。對于H公司來說，管控模式的選擇依據，是業務的驅動模式。對于技術驅動型的業務板塊，相關分支機構的人員更加專注于技術研發，可以讓總部資源和職能部門更多地介入業務運營，采取運營管控的模式。對于服務驅動的業務板塊，及已經形成規模的分子公司，采取戰略管控的形式，追求集團總部的總體戰略控制和協同發展效應，實現集團化企業的整體戰略統一。資本驅動的業務板塊，由于大多有其他市場參與者的合作，采取財務管控的模式，以追求資本價值最大化為目標，具體以財務指標考核、控制為主。

3.2" "合理設置組織機構

目前H公司采用設置職能部門、事業部、分子公司的形式，劃分各類內外部業務的領域范圍。三類組織機構的確定，與集團總部下各類業務的種類、地域分布、集分權程度有關系。目前H公司面臨的問題是，行業整體形勢收緊，市場環境越發惡劣，組織機構設立的環境與設立之初可能發生一定變化，但是總體結構基本適應現階段業務發展情況。從組織機構設立的類型可以看出，工程設計企業的業務結構較為復雜，需要各類業務共存的情況。其中較為明確的是，發展成熟具備一定規模的業務，適合以子公司的形式開展運營；而處在發展初期或者規模較小的業務，適合以事業部的形式，降低運營成本；核心業務由于規模較大，需要公司多部門協作，通過職能部門以直線型管理的方式開展。這種綜合使用多種組織形式的管理方式，是集團化企業適應多元化業務的可靠方式。

3.3nbsp; "權責與制度流程體系建設

H公司的權責體系在設計過程中遵循分層決策、分級授權和可控原則，崗位職責與權利相對應，按照業務或者事件對總部核心價值目標影響的程度，確定分級授權的范圍，對集團整體影響越深，相關權利越集中于企業總部。H公司業務多元化、復雜化的特點，決定了其核心管理流程主要有戰略管理、計劃管理、資金管理、合同管理、預算管理、人力資源管理，這些管理制度和流程，在內容上有銜接，在空間和時間上相互聯系，能夠成為總部對分支機構的有效管理工具。

4" " "建立信息化系統和增強數字化能力

集團化企業分布發展的格局，使信息化和數字化成為集團化管理的有效工具，H公司已經建立了基本的信息化能力，正在朝著建立先進的信息化系統和數字化能力努力，以實現信息共享、協同辦公、數據分析等目標。從工程設計公司集團化管理改造的角度，建立信息化系統和數字化能力的過程較為復雜，需要注意，一是制定與集團化管理改造相適應的信息化戰略和規劃。重新構建和優化信息化體系，建立完善的信息化體系，包括信息化設備、信息化平臺和信息化流程[6]。二是專業數字化能力提升。對現有業務開展數字化能力提升工作，提升員工數字素養和技能，主業進行數字化改造。三是數據安全保障。需要建立完善的數據安全管理體系。

5" " "結束語

本文以H公司的實踐為出發點，總結和分析了工程設計公司如何在業務轉型的背景下，開展集團化管理改造。在多元化業務轉型的情況下，企業需要將管理總部解放出來，建立新的核心價值目標，從組織機構、管控模式、管理體系等方面全面改革創新，才能為多元化業務轉型提供優質管理資源，從而助力企業實現成功轉型。

主要參考文獻

［1］申毅. 集團公司多元化產品和服務質量控制方法［J］. 商場現代化，2023（17）：132-134.

［2］馮麗輝.多元化企業效益評價與考核機制研究［J］. 中國總會計師，2020（12）：84-85.

［3］李一奇，秦永瑩，曾明榮.集團化企業安全文化建設績效測量模型及應用研究［J］. 中國安全生產科學技術，2023，19（增刊2）：200-208.

［4］李登強.關于提升國有產業集團管控能力的思考［J］. 石油化工管理干部學院學報，2023，25（2）：29-32.

［5］陳建國，曹曉青.百年變局下的國有企業必須持續提升戰略管控能力［J］. 國有資產管理，2023（2）：32-35.

［6］陳心韻.大數據背景下的企業運營管理能力提升探析［J］.老字號品牌營銷，2024（2）：102-104.