數字化轉型：構建高校共享共用信息平臺的創新之路

隨著信息技術的飛速發展和教育改革的不斷深化，高校面臨前所未有的機遇與挑戰。近年來，黨中央、國務院對教育事業的發展給予了高度重視，多次強調教育、科技、人才是全面建設社會主義現代化國家的基礎性、戰略性支撐。在此背景下，高校不僅是培養高素質人才和推動科技進步的重要力量，還是國家治理體系和治理能力現代化進程中的關鍵力量。然而，面對快速變化的外部環境和內部管理需求，高校在預算管理、財務管理及成本管理等方面仍面臨諸多挑戰，如系統性規劃缺失、內部控制體系薄弱、成本歸集不科學等問題，制約了高校的高效運行和高質量發展。

“智”繪藍圖：政策背景與現實需求

早在2014年，國務院就頒布了《關于深化預算管理制度改革的決定》，從深化預算管理制度改革的重要性和緊迫性、總體方向、具體工作和實施保障四個方面對深化預算管理制度改革進行了詳細的論述。此文件的出臺，對于提高財政資金使用效率、強化預算約束力具有重要意義。作為公共財政資金的重要使用者，高校也開始逐步重視預算管理的規范化和透明化。

2022年以來，國家層面密集出臺了多項政策，進一步明確了高校財務管理和成本管理的方向和目標。2023年1月1日起正式實施的《事業單位成本核算具體指引——高等學校》，對高校的成本核算相關概念、步驟、周期、對象、范圍和項目等內容進行了明確規定，旨在推動高校成本管理的精細化和科學化。2023年2月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳聯合印發了《關于進一步加強財會監督工作的意見》，明確提出要統籌推進財會監督信息化建設，深化“互聯網+監督”，充分運用大數據和信息化手段，切實提升監管效能。這一系列政策的出臺，不僅彰顯了國家對高校財務管理工作的高度重視，也揭示了通過信息化手段提升財務管理效率和透明度的必然趨勢。

此外，教育部、財政部等相關部門也陸續出臺了一系列文件，以推動高校預算管理、財務管理和成本管理的規范化、標準化。盡管政策導向明確，但在實際實施過程中，高校仍面臨諸多問題，這些問題在一定程度上制約了高校的高質量發展。因此，構建共享共用的信息平臺不僅成為提升高校管理水平的有效途徑，更是適應國家政策導向、實現高校可持續發展的迫切需要。

“數”說挑戰：現實困境與成因剖析

受多種因素制約，高校在實施預算管理、財務管理和成本管理的過程中，仍存在缺乏系統性規劃、績效評價不足、內部控制不完善、數據支持不足、成本核算不準確、信息化水平不高等問題。例如，部分高校在編制年度預算時，主要對上一年度預算數據進行簡單調整，缺乏長遠的戰略規劃。在年度末對預算執行情況進行評估時，主要依靠財務報表中的數據，缺乏具體的績效指標和評估方法。高校僅對預算執行率進行了評估，對項目實際成果和效果沒有進行詳細的評估，無法判斷該項目是否達到了預期目標。又如，部分高校在進行成本核算時，因缺乏教務系統、學工系統、資產系統等業務系統的數據支撐，只能采用平均分攤法，將所有間接費用平均分攤到各個院系，導致成本核算不準確和資源的不合理配置。再如，部分高校的預算管理、財務管理和成本管理分別由不同的部門負責，各部門之間缺乏有效的溝通和協作機制。這導致預算部門在編制預算時，沒有充分考慮財務部門的意見，預算編制與實際財務狀況脫節；成本管理部門在進行成本核算時，也沒有與預算部門和財務部門進行充分的協調，導致成本核算結果不準確。

以上問題的存在，在一定程度上制約了高校的高質量發展。究其原因，主要有以下幾點：一是高校缺乏專業性和復合型財務人才。絕大部分財務及相關管理人員忙于日常業務，對相關政策研究不透，數字化技術學習不深，理論指導實踐的能力不足，提升管理水平的方法不多，缺少專精型人才和復合型人才。二是體制機制不健全。在高校實施預算管理、財務管理和成本管理過程中，形成了“三國鼎立”的局面，體系并行，各自為戰，溝通不暢，管理不統一。三是缺乏完善的頂層設計。高校在統籌推進預算管理、財務管理和成本管理過程中，對信息共享、數據治理、信息化建設及整體目標缺少全局視角的頂層設計，校內各業務模塊之間缺乏有效的互通互聯。

“云”端破局：構建“1+1+2+3+N”信息平臺

清華大學成功打造了“財務一體化平臺”，有效整合了財務、資產、科研等多系統數據，實現了資源的高效利用，為學校的高質量發展注入了新動力。浙江大學則推出了“智慧財務”平臺，實現了預算、財務和成本管理的全面數字化，運用大數據與人工智能技術，精準預測預算并提供深入的成本分析。除此之外，北京大學、上海交通大學等也都進行了不同程度的探索和創新。這些創新舉措大體上涵蓋了建立統一的業務規則庫和流程引擎，實現了業務標準化和流程化管理；構建數據中臺和數據交換中心，實現了校內外系統的數據共享；利用大數據和人工智能技術，實現了數據的自動分析和智能決策；多維度的財務報表和分析報告，為管理層提供了全面、準確的數據支持。

鑒于多年來對高校財務信息化建設的了解，結合高校未來發展需求和實際工作需要，除了在人才培養、隊伍建設、體制機制建設、制度建設等方面開展必要的工作，筆者還建議充分利用云計算、大數據、人工智能等先進技術，對預算管理、財務管理及成本管理統籌進行頂層設計，按照“小前臺+大中臺+強后臺+重生態”的建設目標，提出構建“1+1+2+3+N”的共享共用信息平臺的設想，即構建1個基礎平臺、1個數據中臺、2個中心（數據交換和業務規則）、3個管理單元（預算管理、財務管理、成本管理）和依托校內外系統數據共享出具的N角度分析報表和決策報告。建設內容詳細描述如下：

一是基于完善、可信的基礎平臺，構建包含組織架構、安全服務、流程引擎、影像服務、業務建模、集成服務和AI服務等模塊的完善、可信的基礎平臺。二是構建強大的包含主數據、業務數據、財務數據和數據服務等的全域數據共享數據中臺。三是根據高校具體業務、業務流程、經濟活動數據、內部控制、風險防控等要求，建立數據交換中心和業務規則中心。四是結合學校發展現狀及戰略規劃，構建預算管理、財務管理、成本管理三大管理單元。其中，預算管理包含項目庫建設、預算系統、監督審計、績效評價、收費管理等模塊；財務管理包含總賬管理、薪酬核算、費用核算、出納管理、物資管理、票據管理、報表分析、電子檔案等模塊；成本管理包含成本指標、規則引擎、成本歸集、成本分攤、成本報表、成本分析等模塊。五是協同校內外其他系統平臺，建立包含管理駕駛艙、監督報表、財務報表等在內的決策支持中心，實現業財融合，提升運營效率，為高校管理層決策提供支持，助力高校健康可持續發展。

在新時代、新形勢、新政策要求下，在高校規模不斷擴大、教育科研業務不斷增加和管理職能不斷豐富的情況下，高校管理轉型及共享共用信息平臺構建將助力提升財務工作效率和管理水平。在高校范圍內探索建立以財務管理為核心，將預算管理、成本管理與財務系統打通的共享共用信息平臺，將有力地推動高校財務管理由“核算會計”逐漸向“管理會計”轉變；優化高校資源配置，增強高校內部控制及風險防范能力；推進信息化建設由會計電算化、數字化向智能化轉型。同時，高校構建共享共用信息平臺是順應時代發展要求，也是高校治理體系和治理能力現代化的必然選擇。

（本欄責編 桑 濤）