基于PERT的項目進度管理流程再造

摘要：通過將計劃評審技術（PERT）與流程再造理論相結合，將項目各階段視為流程，將ECRS分析法視為項目管理流程再造的一般方法和步驟，通過將PERT作為量化工具，以有效解決傳統流程再造前后無量化對比的問題。以北方地區某建設主管單位作為實踐案例對流程再造效果進行驗證。結果表明，該再造方法操作簡潔，再造過程可多角度調整，再造效果可量化檢驗，可操作性強。該方法適用于解決組織結構扁平化趨勢下管理人員少、項目數量多的現實矛盾，實現組織體系高效運行、業務工作高質量發展。

關鍵詞：PERT；項目管理；流程再造；扁平化

0 引言

在以企業流程再造、政府流程再造為代表的管理變革推動下，政府編制體制歷經數次改革，組織結構趨于扁平化，豎向管理機構精簡，橫向管理幅度大幅增加。在項目管理方面，基層單位項目數量多、地域分布廣，信息處理量更大，尤其是跨部門聯合辦公趨于常態化。從現代管理學的理論看，扁平化強調以流程為中心，流程化強調依托扁平化組織架構，因此，流程再造是以效能為核心的項目管理變革的內在要求，對于縮短流程時間、提高項目運轉效率、發揮技術效力、促進整體協調有著重要作用^[1]。

流程再造理論由哈默^[2-3]提出，是針對競爭環境和顧客需求的變化對業務流程進行根本性重新思考和徹底再設計，以在速度、質量、成本、服務等當代企業各項績效考核的關鍵指標上得到提升。根本性、徹底性、戲劇性和流程是其關注的4個核心內容，但經過理論的廣泛研究和實踐，成功率較低^[4]。隨后漸進式流程再造被提出，并且伴隨著一個不斷改善、驗證、持續跟進的過程，結合管理量化，通過流程分解、流程測量、流程優化、標準化和持續改進5個核心步驟進行優化^[5]。本文主要集中在流程分解、流程測量和流程優化三個步驟，標準化和持續改進是通過優化后的實踐逐步制度化的動態過程，最終實現整體流程提速增效的目標。

相關部門在日常業務工作管理中，主要關注流程的合規性，而對流程合理性重視度不夠。通過調研發現，流程導致的時間消耗問題較為突出，項目群進度控制仍采用橫道圖或流程圖法，其優點是繪制簡潔、節點清晰、易學易懂，缺點是數據單一，只能顯示當前進度，不能進行不確定性分析和預測性評估，發現進度滯后時無法糾偏^[6]。采用PERT可進行網絡邏輯分析，便于流程再造，通過加權匯總項目完工時間，計算按期完成概率，同時檢驗流程優化效果。

1 網絡計劃技術和計劃評審技術（PERT）的基本理論

網絡計劃技術是使用網絡圖制定施工進度計劃和進行工程進度控制的一種有效方法。它可以使工序安排緊湊以便于抓住關鍵，保證施工機械、人力、財力、時間均能獲得合理的分配和利用，是目前大型工程項目和項目群進度控制與分析的主要工具^[5，7]。

網絡圖是一種由箭線和節點組成的有向、有序的網狀圖形。網絡計劃按結構和功能劃分為三大類網絡：①確定型。網絡圖的結構形式和時間參數都是確定的，如關鍵路徑法（CPM）網絡計劃，即雙代號網絡計劃和單代號網絡計劃。②隨機型。即網絡圖的結構形式和時間參數都是不確定的，如圖形審評技術（GERT）網絡計劃和風險評審技術（VERT）網絡計劃。后兩種網絡計劃都是以CPM網絡計劃為基礎。③概率型。即網絡圖的結構形式確定，而時間參數不確定，如計劃評審技術（PERT）網絡計劃^[8]。

目前，工程建設項目工作持續時間難以確定，特別是前期不可控因素較多，如方案的修改調整、領導變更和經費重大調整等。為了使網絡計劃更符合實際，在確定型網絡基礎上發展出了非確定型網絡。其與網絡結構相同，但網絡計劃工作持續時間是一個不確定值。這種不確定值可以看成符合某種概率分布的隨機變量，由于分布曲線具有偏態、連續、單峰和兩邊非負值等特征，比較符合實際，故通常假定其服從β分布。

在PERT中，假設各項工作的持續時間服從β分布，近似地用三時估算法估算出三個時間值即最短、最長和最可能持續時間，再通過加權平均計算得出一個期望值。在繪制網絡圖時，必須將非確定型轉化為確定型，把三時估算變為單一時間估算，公式如下

Ti=ai+bi+4ci6

式中，Ti為工作i的平均持續時間；ai為工作i的最短持續時間（最樂觀時間）；bi為工作i的最長持續時間（最悲觀時間）；ci為工作i的最可能時間，可由施工定額估算。

一般由最熟悉有關活動的人員或專家估算出完成每項任務所需要的最樂觀、最可能和最悲觀時間。三時估算法把非確定型問題轉化為確定型問題進行計算，用概率論進行分析，其偏差仍不可避免，但趨向具有明顯的參考價值。為了進行時間偏差分析，可用方差估算，公式如下

σ2i=bi-ai62

式中，σ2i為工作i的方差。

工期T作為隨機變量，可視為服從數學期望TE、標準差σ的正態分布（TE=∑Ti，σ2=∑σ2i）。

2 基于PERT的流程優化基本步驟

2.1 流程分解

將工作視為流程，根據流程優化的需求，按橫向部門分解或豎向工序分解，繪制時標網絡圖。分解要保證合適的顆粒度，分解過粗會影響后續分析，分解過細則會導致工作陷入部分流程，忽視整體完整性。流程分解貫穿整個優化過程，有時需要對流程進行再分解。

2.2 流程測量

流程測量實際意義上是對流程賦值，基于PERT，首先假設各項工作的持續時間服從β分布，通過熟悉有關流程的工作人員的數據收集或聘請多名相關領域專家近似估計取平均數的方式，估算出關鍵線路上每項流程所需要的最樂觀時間a、最悲觀時間b和最可能時間c，根據流程分解結果和測量結果繪制進度計劃網絡圖。

2.3 流程優化

流程優化的方式很多，也比較靈活，主要采用ECRS分析法^[9]，其原則包括取消、合并、重排、簡化，也可以作為4個遞進步驟進行優化。其中，取消主要針對不合理、冗余流程；合并指相鄰流程合并執行或并行執行；重排是對流程的順序進行調整，調整后以提高效率；簡化主要是簡化流程內動作，是在前三個優化基礎上的更進一步動作。

流程優化不是一次優化終身適用的，而是一個動態過程，持續改進十分必要。實際工作中，持續性改進也是持續性修訂，會隨著環境、政策變化進行優化更新。根據規模大小劃分，流程優化分為大規模徹底性優化和小范圍局部性優化；根據層級分為高層級結構性優化和低層級業務性優化。大多數持續性優化頻繁發生在小范圍局部性和低層級業務中。例如，華為曾提出讓一線人員掌有決策權的實踐，其目的就是讓流程優化在基層持續展開^[10]。

2.4 優化后檢驗

優化后檢驗主要是對流程測量過程的重復，通過量化數據對比，從理論層面來檢驗優化的效果，如果通過實踐層面的檢驗可行，最終將流程優化方案標準化或通過規章制度將優化流程進行固化。

3 北方地區某建設主管單位項目前期工作管理

前期工作，從廣義上講，包括工程開工前的所有過程，主要為項目立項審批、建設計劃下達、勘察設計組織、工程量清單及預算編制、施工企業選定、監理服務采購、開工手續辦理等步驟。

3.1 北方地區建設項目的代表性

北方地區因地理位置具有特殊性，一般每年從11月初至次年3月下旬都處于冬歇期，冬歇期平均約150d。每年施工工期短，對前期工作的進度管控較為嚴格，一般當年列入計劃的單位要充分利用冬歇期做好開工前的準備工作，因此以北方地區為例進行分析更具有代表性。

3.2 流程分解

根據分解原則，按照實際的工作順序，可將勘察設計工作分解為：選定勘察設計企業—初步勘察設計—設計方案交流與定稿—詳細勘察、施工圖設計—政策性審圖—技術性審圖；可將工程量清單及預算編制分解為：選定工程造價企業—編制工程量清單和控制價；可將施工企業選定分解為：編制招標文件—招標文件報批—投標企業抽取—發送邀請招標文件—開標評標—結果公示—發送中標通知書、簽訂合同；可將采購監理服務分解為選定監理企業；可將開工手續辦理分解為辦理施工許可證—辦理質量監督手續。

3.3 流程測量

測量數據選取2023年以來北方地區某建設主管單位實際數據求平均值，分別得出最樂觀時間a、最悲觀時間b和最可能時間c，計算Ti和σi，得出前期工作分解量化表，見表1。前期工作計劃網絡圖如圖1所示。

由圖1可知，計劃網絡圖線路為完全串聯，平均持續時間Ti=167.83d，標準差σ=10.17d，等同于平均持續時間服從數學期望為167.83d、標準差為10.17d的正態分布，150d內完工概率P（T≤150）=0.040 1，意味著在150d內完成的概率只有4.01%。

3.4 流程優化

按照ECRS分析法的四原則，逐一進行流程優化。具體步驟如下：

（1）取消。流程政策性審圖A5中，存在過度審批的問題，明確政策性審圖的目的是嚴控超面積、超投資、超標準建設，在后續流程招標文件報批C2中，同樣可以利用該審批過程對“三超”進行評定，并且，在政策性審圖之前，并未完成預算，對超投資無法核準，在實際執行過程中，所有項目的政策性審圖工作對扁平化結構的業務部門是無意義的重復性工作，因此可以取消。在流程詳細勘察、施工圖設計A4中，存在流程目的不清晰的問題，勘察的主要目的是為設計工作提供場地參數，根據項目需要可細分為選址勘察、初步勘察、詳細勘察、施工勘察4類。目前項目屬于限額以下項目，以新建、整修、加固、附屬配套設施建設等中小型項目為主，技術上可以通過一次勘察完成勘察工作，后續根據需要補充勘察，因此可以取消詳細勘察，在初步勘察完成詳細勘查任務，可以部分取消。

（2）合并。選定勘察設計企業A1、選定工程造價企業B1、選定監理企業D1作為獨立的招標過程，不同于施工招標需要借用設計、造價成果，因此可以合并組織招標，以節省時間。

編制招標文件C1可以細分為編制招標公告、編制招標人須知、編制評標辦法、編制合同條款及格式和核對工程量清單、圖樣、技術標準和要求，只有最后一步必須借用流程B2成果，因此，可以部分合并執行。

辦理施工許可證E1和辦理質量監督手續E2存在第6項的風險因素，可以合并執行。

（3）重排。選定監理企業D1的作用，存在第4項風險因素，在軍隊通常將監理的職責放在施工階段，地方工程則將監理視為全過程作為技術力量的補充，因此，可將監理調整到項目啟動階段，充分發揮甲方代理人的作用。

（4）簡化。設計方案交流與定稿A3的最悲觀時間過長，導致平均消耗時間16d，可在初步勘察設計A2流程階段，基本確定設計方案，以減少后期方案調整次數。

3.5 標準化

前期工作計劃流程優化后網絡圖如圖2所示，前期工作流程優化后分解量化表見表2。

優化后關鍵線路為A1—A2—A3—A4—A6—B2—C15—C2—C3—C4—C5—C6—C7—E1，關鍵線路平均持續時間Ti=130d，標準差σ=7.94d，等同于持續時間服從數學期望為130d、標準差為7.94的正態分布，150d內完工概率為P（T≤150）=0.994 1，意味著在150d內完成概率達到99.41%，基本保證了進度要求，可以進行實踐推廣。接下來將逐步對一些確定性的優化成果形成標準進行推廣，如發文取消勘察設計時政策性審圖，改為在審批招標方案時一并實施等。持續性改進作一項為常態化工作，本文暫不做跟蹤調研。

4 結語

本文對工程建設項目管理流程優化提出基本的原則和步驟，特別是運用PERT對流程優化進行了量化分析，形成前后對比，對流程優化后的效果提供了一種可行的評價方法，可以作為流程優化實踐的理論基礎。流程優化還有很多方法可以運用，本文主要考慮在建設主管部門推廣簡單適用的量化管理思路，旨在能夠快速提供決策判斷標準。

參考文獻

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收稿日期：2024-08-15

作者簡介：

童亮（通信作者）（1987—），男，研究方向：戰略管理。

孫多勇（1963—），男，教授，研究方向：戰略管理。

李博（1986—），男，講師，研究方向：戰略管理。