業財深度融合下的財務共享新模式探索實踐

摘 要 在新時代背景下，面對日益激烈的市場競爭，財務共享建設對企業發展而言非常必要，業財深度融合的財務共享模式，已經成為現代企業財務管理發展的一個重要趨勢。J公司基于自身實際發展需要，探索業財深度融合的財務共享模式，借助信息化與智能化技術，打破法人管理壁壘、構建生態系統，實現全級次、價值鏈的數據共享和管理。通過提高財務共享有效資源整合，可以進一步發揮出業財融合的價值導向作用，引領標準化、精細化管理水平的全面提升，為業務活動提供更具價值和指導性的數據分析和決策支持，助力公司管理服務水平的全面轉型升級。本文通過分析J公司采購至應付業務流程的財務共享建設，為企業建立深度業財融合的財務共享模式提供借鑒參考。

關鍵詞 業財融合；財務共享；采購至應付；智能化

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.06.004

2011年7月26日，國務院國資委下發《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號），要求“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”，自此中央企業開始逐步試點推進財務共享模式建設。2022年3月2日，國務院國資委又印發了《關于中央企業加快世界一流財務管理體系的指導意見》，構建以“1455”（一個目標、四個變革、五項職能、五大體系）為架構的財務管理體系，進一步推動央企財務共享模式建設。J公司作為央企的一員，為貫徹國務院國資委的要求，積極轉變財務管理觀念，加強財務數智化建設和財務共享建設，謀求財務轉型已成為財務發展的必然選擇。

一、探索業財深度融合的共享新模式

（一）公司介紹

J公司隸屬于中國航空工業集團有限公司，致力于光、電、流體連接技術研究和產品開發，是專業為航空、防務和高端制造提供互聯解決方案的高科技企業。公司總部設在洛陽，在北京、深圳、廣州、上海、沈陽、泰興、西安、青島、東莞、合肥、南昌、成都等地設有分公司和子公司，并在德國、越南設有海外分支機構。J公司作為一家大型制造企業，隨著企業規模的不斷擴大，原有的財務管理模式已無法滿足企業集團化的進一步發展，亟需探索出一條與業務深度融合的財務管理模式，財務共享建設成為必然選擇。而采購至應付流程是財務與業務之間的重要協同樞紐，J公司便以此為契機，從與業務聯系最為密切的采購至應付流程為切入點，探索符合企業發展實際的共享模式，助力財務的服務轉型和公司的高質量發展。

（二）J公司采購至應付流程及痛點

1. J公司采購至應付流程

J公司財務部下設結算中心，負責公司采購至應付流程監督和相關財務處理。結算中心設有材料會計、外協會計和結算會計三個崗位。材料會計與外協會計分別負責原材料采購和外協業務貨款審核、合同評審，以及暫估和材料消耗的核算與賬務處理，日常對采購價格、采購入庫流程進行監管和分析。結算會計負責核對采購入庫數據，對接業務單位和供應商進行對賬，完成發票的三單匹配，審核簽收供應商采購發票并生成應付憑證，核算供應商到期款，提請付款審批流程。

J公司采購至應付的主要流程如下：業務人員在ERP系統中接到采購需求，通過詢比價引入合適供應商，并將供應商信息在ERP系統中進行錄入，完成供應商的引入；引入供應商后，業務人員在ERP中根據需求生成采購訂單，通過SRM系統（Sup‐plier Relationship Management，即供應鏈協同平臺）下達給相應供應商，供應商根據SRM系統中接收的訂單信息進行排產；如果與供應商約定的是預付款，業務人員在ERP中通過采購訂單生成預付款申請單，并在OA系統中掛上相應附件，發起付款審批，經材料/外協會計審核、相關領導審批后，出納予以支付，審核會計制作相應付款憑證；如果是非預付款，業務人員在收到供應商貨物后，進行驗收入庫；結算會計依據入庫數據，在ERP上創建結算單，并通過SRM系統提交給供應商；供應商核對無誤后，開具發票并在系統中進行維護，紙質發票則寄送結算中心；結算會計會依據接收到的發票，在ERP中完成三單匹配和發票的審核，并制作應付憑證；結算會計每月會根據與供應商約定的付款方式，通過賬齡計算到期款項，在OA系統（Office Automation，即辦公自動化系統）提請付款審批流程，經材料/外協會計審核、相關領導審批后，提交出納辦理付款，審核會計制作付款憑證。

2. 業務痛點

J公司雖然建立了一套相對完善的信息化系統，并做了一系列的優化開發，但整個業務流程上，仍存在線上流程斷點多、手工作業工作量大、結算過程繁瑣等諸多問題（如圖1所示）。

（1）發票管理難

與供應商在開票環節溝通不暢，開錯發票時有發生，影響發票的流轉效率；接收發票后，財務人員還需要花費大量時間梳理發票、維護發票信息、手工查重驗真，過程繁瑣、工作量大、自動化程度欠佳。同時，發票的流轉會經過郵寄、接收、歸集及歸檔多個環節，不僅影響業務處理的效率，也極易造成發票的丟失。而手工錄入發票，也頻頻導致了發票信息錯誤等問題的出現（如圖2所示）。

（2）結算辦理難

系統功能不健全，供應商對賬工作復雜，部分供應商還需業務人員將財務人員編制的結算單據，線下提交給供應商對賬開票，發票的三單匹配和入賬工作需要財務人員人工處理。結算環節的任何延遲、缺失、錯誤都會導致有賬無票、有票無賬等情況的出現，使入賬工作變得繁瑣，結算周期拖長。

（3）到期款核算難

供應商到期款項還是通過賬齡手工核算，財務人員根據手工登記的供應商付款信息計算到期款。人工統計環節極易出差錯，任何疏忽都可能導致出現多付、錯付、漏付的情況，核算的效率低下。

（4）供應商管理難

SRM系統、ERP系統及OA系統等與采購至應付流程相關的系統模塊已完成開發，但未得到充分利用，數據在各系統內沒有實現全量穿透，導致供應商信息及其他業務數據、財務數據的流轉存在斷點，供應商協同及結算管理水平不高，業務人員也無法有效利用數據信息優化采購決策。

（5）業財深度融合難

由于業務系統缺失或者功能不足，未能實現業務系統和財務數據的連通，部分業務、財務環節仍然需要人工線下傳遞，業財數據存在斷點，通過財務數據對業務數據進行追溯查詢比較困難，財務系統無法沉淀完整的業務數據并進行業務分析及業務賦能。

3. 傳統共享的短板

在傳統財務共享模式里，雖能夠通過制定規范、統一的信息標準和建立貫穿全級次的信息系統，消除業務數據、財務數據之間的差距，為業財融合打下基礎，但財務端只負責采購至應付流程應付單的審核、記賬憑證的生成以及歸檔，而與供應商的對賬、發票三單匹配等都由業務人員完成，業財融合深度有限。

更為重要的是，數據的共享作用沒有發揮最大效能，傳統共享財務僅在公司內部完成流程閉環，與供應商的訂單信息、入庫數據核對以及掛賬、扣罰款等情況未做到實時對接，數據無法突破法人邊界做到貫穿與共享，流程上依舊存在斷點。

（三）探索共享新模式

基于以上痛點和財務共享建設的發展趨勢，J公司總結業務實際和發展需要，最大限度地解放業務財務的工作，充分發揮財務共享的集約優勢，釋放財務管理能效。轉換共享思路，深化共享邊界，在原有的采購至應付流程基礎上，打破了傳統財務共享模式，在承接多家分子公司采購結算業務的同時，突破法人邊界，實現全級次采購至應付流程監控，深化業財融合。

1. 打破傳統共享模式，深化業財融合

J公司基于采購至應付流程中同質性較強、操作重復度高的業務環節，將其中采購入庫之后的流程全部納入共享財務范疇（如圖3所示）。借此將業務財務從繁瑣的事務性工作中解放出來，讓其更好地發揮分析管理的職能。

2. 突破法人邊界，發揮數據共享效能

數據共享是企業發揮數據價值的重要環節，是企業打破數據孤島，實現數據統籌規劃過程中的關鍵。在過去，業務單位和財務部門之間因工作目標、方法、流程不同，且信息交流不暢通，導致信息壁壘形成，甚至出現孤島效應。不同的部門或組織之間的數據相互隔離、無法共享，容易導致數據的重復采集、處理和使用，浪費時間和資源，同時也影響數據的準確性和一致性。要想打破信息壁壘，就必須加強信息溝通，實現數據信息在各個單位之間良好對接[1]。

J公司構建的共享新模式，在傳統共享的基礎上實現采購至應付流程跨越價值鏈的信息打通，將供應商與共享財務、分子公司與共享財務緊密相連，打破企業間的數據壁壘，突破法人管理邊界，實現數據共享交互和監管。共享財務在該環節中，不僅要對接供應商，進行對賬和發票處理，還要對接業務單位，分析采購業務數據，監督業務流程的運行，而財務端處理結果也會同步反饋給業務單位和供應商，助力業務單位完善供應商畫像描繪，提高對供應商的分析管理，建立良好的供應鏈協同。

除此以外，通過數據的共享，還可以將數據傳遞給更多的組織或機構，從而避免數據的重復收集和處理，減少浪費和冗余。企業也可以借此歸集到更多信息，實現對所屬單位資源的整合優化，提高企業資源的利用效率。

J公司借助業財流程的統一和共享服務業務范圍的擴大，對財務和業務數據的歸集將越發廣泛，財務對業務的監督管理能力得到進一步加強，將更好地服務業務發展。

二、J公司構建深度業財融合共享新模式的實施路徑

J公司針對傳統采購至應付流程中的核心痛點，以流程標準化和風控內置化為基礎，進一步推進了財務精細化管理和對業務的服務支持。J公司在原有業務流程的基礎上，以全價值鏈管理為理念、全流程風險控制為準則、全方位合規監督為重點，構建業財深度融合的財務共享新模式。

新模式下財務共享的建設過程，也是深化推進業財融合的過程，J公司通過多種路徑，來實現采購到付款流程的財務共享建設。一是對業務流程優化再造，提升業務流程統一處理的標準化和業務數據的標準化；二是對采購至應付流程進行數智化改造和信息系統集成，促進各系統間的生態融合，提升結算業務處理效率[2]；三是推進業財數據的電子化，實現業務資料的無紙化流轉，提高流程運行效率。

（一）業務流程優化再造，推進流程和數據的標準化

采購至應付流程主要描述公司發生采購業務并簽訂采購合同與訂單，在取得采購發票后，對應付發票處理與記賬、對賬、核銷、付款等一系列的操作并生成相應憑證的端到端流程。結算中心作為采購至應付流程的承接機構，負責對整個業務的監管和執行。

J公司充分調研原有采購至應付流程的運行效率，分析業務流程重復度情況，將發票審簽、三單匹配、款項核算和審核等重復度高的業務流程進行整合并集中處理，提高業務流程的專業程度和標準化。通過對業務流程優化改造，J公司調整了原有組織結構，提高企業業務處理效率。比如新設的掃單崗，不僅讓大批量的發票業務得以集中處理，還通過系統自動將紙質票據信息掃描收集并歸檔保存；審核崗承接所有業務款項的審核和合同的評審，統一審核標準；結算崗對接供應商和業務單位，完成對賬和款項核算等工作，充分發揮業財協同作用；應付崗稽核業務流程，發揮好流程監控、業務監督的職能。通過調整采購至應付流程的財務組織結構，整合重建業務分工，使得崗位的職能分化更加具有專業性。

J公司通過對采購至付款流程的優化再造，建立了標準的業務流程，形成流水線似的業務處理鏈條，推進了流程與數據的標準化建設。同時，由于將大批量、重復度高的業務進行集中處理，財務人員相比較從前花費更少的時間進行會計核算工作，從而有更多的時間精力投身于更有價值創造性的工作之中。財務人員的工作也慢慢從財務端融入業務端，為業務決策提供數據支持，降低管理成本，為企業創造更多價值。

（二）完善集成信息化系統，打造生態融合的網絡環境

通過構建智能化的供應商結算體系和相關系統的集成，實現從訂單下達到貨款支付全流程線上操作、消除信息孤島和業務流程斷點（如圖4所示），使得財務人員從繁瑣重復的非增值事務性環節中解脫出來，聚焦管理分析、風險識別監控等工作，提升財務人員工作價值，強化財務與業務的協同管理，深化業財融合。

1. 建立供應商智能結算平臺

供應商智能結算平臺可以一站式自動完成與供應商間的結算事項，包括供應商對賬、接收供應商開具的發票、三單匹配、發票維護、發票審核等[3]。供應商采購發票開具后，通過云票平臺，借助光學字符識別（OCR）技術識別并上傳發票信息，并無縫對接增值稅發票綜合服務平臺，自動完成發票查驗。通過結算平臺實現的主要功能如下：

（1）供應商線上對賬，高效協同。J公司借助供應商智能結算平臺打通內外網屏障連通ERP，實現ERP結算數據與結算平臺內外網交互，供應商可通過結算平臺進行外網協同，線上核對結算數據，創建對賬單，完成與結算中心的對賬工作。線上對于有異議的結算數據，可通過系統進行凍結，避免誤開發票，導致后期沖紅。

（2）發票智能簽收，自動查驗。供應商智能結算平臺直聯國稅底賬庫，自動核驗發票真偽，內置OCR技術，可掃描識別簽收數電票等各類發票，自動校驗票面信息，實現電子發票線上傳輸和儲存，也滿足供應商對各類發票的開具需求。同時，供應商發票如果開具錯誤，在供應商上傳發票影像時，系統就能識別發現并做出提醒，從源頭減少公司收到錯誤發票的情況，實現了發票即時自動驗真、查重和風險預警。

（3）智能三單匹配，自動維護。采購訂單、入庫單等結算數據同步至供應商智能結算平臺生成對賬單，供應商根據對賬單開具發票，通過上傳發票文件，系統聯通國稅，自動維護發票信息，并實現訂單、入庫單、發票的三單比對，完成與發票明細的匹配。由于單個對賬單金額較大，超出了發票開具的限額，為了確保發票匹配的完整性，避免發票與對賬單存在多對多的關系，系統強制要求，一張發票不能跨對賬單匹配，即對賬單總金額可與一張或多張發票合計金額一致。

2. 健全供應商應付款項系統化管控

（1）系統核算應付款。基于ERP系統，開發了智能算款模塊，實現一鍵算款。該模塊以發票信息為核心，關聯ERP中的業務基礎數據，以業務數據核算到期款項，并以此形成了以“系統核算為主，賬齡核對為輔”的新款項核算模式，提高了結算工作效率和準確性。過去J公司通過賬齡核算供應商的應付款項，賬務的正誤決定了款項核算是否正確，且難以追溯業務，無法適應多樣化的付款方式。而通過ERP系統中的業務數據進行核算，不僅細化了應付款管理的顆粒度，加強款項核算的準確性，還有效提高核算效率，降低資金風險。

（2）應付款線上對賬。依托于智能算款模塊，借助供應鏈協同平臺（SRM）打通與供應商的反饋渠道，將到期款構成的明細等數據推送至供應商。供應商可提前知悉當月到期款情況，自主完成到期款的核對，對有異議的款項構成，能及時與財務或業務單位溝通咨詢，在提高對賬數據顯性化的同時，也強化了與供應商賬務的一致性。

（3）應付款線上審批。J公司將ERP生成的付款單數據與OA系統對接，結算中心在OA系統中通過ERP付款單號，帶出對應的供應商付款明細信息，并關聯相應的ERP業務數據，發起付款審批。在審批環節，審批人員可查看每筆款的具體采購明細，了解具體的采購情況，為款項的審批提供依據。J公司在以往付款申請時，時常由于供應商收款賬戶信息錄入錯誤導致退匯情況發生。為確保支付的準確性，該信息由系統帶出，不允許隨意更改，避免人工輸入錯誤影響付款及時性和準確性。

（4）銀企直聯支付。將付款審批系統與智聯網銀系統打通，審批完成的付款單據會自動推送網銀系統，實現快捷支付。支付成功后銀行回單實時回傳，申請人可自助查詢打印。鑒于分子公司賬戶實施“零余額”管理，所需資金通過總部基本戶統一支出，J公司在銀企直連的基礎上還實現了聯動支付，縮短分子公司采購款的流轉環節，直接通過分子公司賬戶支付給供應商，實現了“總部—分子公司—供應商”之間的無感支付，極大地提升了支付效率，降低支付風險。

（三）推進業務流程電子化，實現業務無紙化流轉

隨著國家發票電子化、憑證電子化改革進程的不斷推進，企業無紙化改造已成必然。在財務共享建設過程中，信息化技術不斷加強，線上業務流程不斷完善，紙質資料的流轉已成為影響業務執行效率的主要因素。

J公司通過財務共享的建設，實現紙質憑證電子化，采購人員在簽訂合同后，財務人員憑電子合同、電子憑證等信息，在系統中進行審核，無需紙質單據的流轉，直接實現單據、票據線上比對和審核，有效規避重復付款，不僅提升了財務工作效率，還能減少入賬風險。在發票或付款單審核結束后，財務人員可通過系統推送發票或付款信息到賬務系統生成記賬憑證，涉及的附件都是以電子流的形式，無需手工核算，確保了數據及時有效。

三、J公司新共享模式的實施效果

（一）提高數據質量，強化業務能效

一系列信息系統的優化集成，無形中也規范了采購至應付業務流程，使該流程輸出的數據信息更加標準化，有效提升了數據的質量，促進數據的共享與開發利用，為財務“用數據說話、用數據決策、用數據管理、用數據創新”奠定良好的基礎（如圖5所示）。

在共享新模式下，J公司及下屬單位采購業務的所有數據和信息都被歸集到財務共享流程中去，進行統一的管理和分析。結算中心可以以此為依據，對采購的各個環節進行監督和管理，而高度集中的數據信息，也為財務信息的準確可靠提供保障。同時，由于整個采購業務流程采用了統一的信息系統和實施標準，使得各采購單位間的業務訴求可以達到較高的一致性，更有利于結算業務的開展和采購至應付流程的運行。

（二）推進共享建設，服務業務發展

J公司通過共享新模式，整合了采購業務全流程的動態信息，如采購業務變動、采購訂單和采購價格的變動、供應商的調整、出入庫等都是采購至應付的關鍵環節，解決了以往存在的流程斷點問題，減少了在采購至應付流程中信息孤島的出現。而借此搭建的供應商智能結算管理體系，通過制定完善的結算規則和流程，加強信息化管控，深化對異常數據的分析，提高采購計劃、采購合同、采購實物、采購付款之間的有效銜接，來加強對業務各環節銜接點的監控，更好地厘清財務監督邊界，有效發揮監督和服務效能。

與此同時，J公司通過新共享構建集中解決了大量非增值的事務性環節，深化業財融合的同時，業務處理效率大幅提升：借助全流程的數智化建設，通過專業化集中處理，結算中心團隊中結算崗由原來的5人，縮減至3人，人均月處理單據量由27943項提高至46572項，增長66%；月均對接供應商數量由800余家增加到1100余家，整體降低人力成本和時間成本將近60%；掃單崗僅設1人，承接所有采購發票相關業務處理，每月獨立完成4000余張采購發票的審核、維護、賬務處理以及歸檔等工作，采購發票的處理效率提高近90%。

四、結語

J公司通過財務共享建設，憑借著其集中化、標準化、規范化和智能化的財務處理模式，通過將原本分散在各分子公司的采購結算業務流程集中到一起進行統一操作和監管，打破了企業間的管理壁壘，不僅幫助企業節約了財務管理的成本，提高企業采購結算的效率和風險管控能力，還加強了J公司對其所屬單位的管控力度，推進J公司集團化建設。

為更好地發揮新共享模式下業財協同管理的能效，J公司還需進一步加強財務人員的管理要求，在日常工作過程中，深入到業務中去，在開展財務工作的同時，使其與業務相互融合，提高對業務流程的敏感度，做到從最初的事后分析與總結，逐步向事前預測、事中控制與事后監管的方向發展。只有真正了解業財融合數據背后所反映的問題，才能有針對性地提出合理化改進建議，提升財務人員在業務過程中的數據分析指導能力，促使業務活動與領導決策更加科學，為實現企業戰略目標提供有力保障。 AFA

參考文獻

[1] 譚瀟琪.基于財務共享模式下的業財融合管理策略分析[J].中國民商，2022（4）：127-129.

[2] 王利萍，龐玉營.基于財務共享模式下業財融合的探索實踐[J].國際工程與勞務，2023（1）：83-86.

[3] 劉翠，郭奕.供應商智慧結算管理體系建設實踐——以電力企業D公司為例[J].財務與會計，2021（19）：23-26.

（編輯：趙晴）