基于員工勝任力的培訓體系的建立

摘要： 本文以員工培訓體系的建立為研究對象， 分析了員工勝任力理論下培訓體系的建立策略。首先， 通過綜合使用文獻資料法和定性研究法， 對勝任力理論和員工培訓理論的主要內容進行了分析。其次， 從培訓需求的精準化發展、 培訓課程的針對性發展以及培訓評估時效的提升三個方面， 分析了基于員工勝任力培訓體系建立的價值。最后， 根據傳統員工培訓工作中存在的不足， 從培訓目標、 培訓課程、 培訓管理和培訓評估方面提出了員工培訓體系建立策略， 以為企業培訓體系的建設和發展提供參考。

關鍵詞： 員工； 勝任力； 培訓； 建設； 策略

DOI：10.12433/zgkjtz.20241142

如今， 人力資源已經成為企業發展的核心要素， 人力資源管理工作也已進入人本時代， 人才成為企業發展中的首要資產。如果企業依舊使用傳統的管理方式， 很有可能出現不適應經濟發展需求的現象。和外部招聘工作方式相比， 企業內部人員的培養優勢愈發明顯， 這意味著， 企業已經將員工隊伍的培訓和開發作為日常管理工作的重要組成部分， 組織能力以及員工培訓體系是其保持市場競爭優勢的主要方法， 關鍵是要形成全體員工的勝任力模型。

一、 研究理論基礎

（一）勝任力理論

勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征， 它可以是動機、 特質、 自我形象、 態度或價值觀、 某領域知識、 認知、 行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。以勝任力為基礎建設的勝任力模型也被人們稱為素質模型， 是完成某一特殊任務的角色所需的不同素質要素的組合， 具體可以分為動機表現、 個性品質、 知識技能水平等。

一個完整的員工勝任力模型可以分為全員核心能力、 通用能力和專業能力素質， 員工勝任力要素的提取也是以此為基礎。全員核心能力素質以企業價值觀、 文化體系和業務發展需求為基礎； 通用能力素質是根據員工所處部門的差異， 在一個職責體系中多個角色都需要的專業技巧和能力， 但在重要程度和精度方面存在明顯差異； 專業能力素質則是針對特殊崗位形成的， 是針對某個特殊的角色在工作實踐中必需的特殊技能， 通常用于對某一崗位層級能力的重要程度進行描述。

（二）員工培訓理論

之前的員工培訓理論缺乏應有的系統性和完整性， 但卻為現代員工培訓理論奠定了堅實的基礎。現代員工培訓理論可以分為如下幾個方面：

一是培訓需求理論。培訓需求分析理論中的三層次分析法， 要求組織細分為戰略與組織分析、 任務分析和人員分析， 每一個層面的需求客觀反映工作的具體要求， 分析結果對于企業選拔員工、 設計科學的培訓方法和計劃具有十分重要的作用。

二是資本培訓理論。資本培訓理論認為， 人的知識和技能水平的提高， 相較于土地資本這類占有量的增加， 能夠對經濟發展產生更大的作用。資本培訓理論將企業發展過程中的人力資本視為企業的一種經濟效益， 且遠遠超過物質的經濟效益。

三是培訓評估理論， 培訓評估理論中相互評估的模型又可以分為四層次模型、 五層次模型和CIPP模型， 其中又以四層次規模型的應用最為普遍， 具體包括學習評估、 反映評估、 行為評估和效果評估， 其可綜合考慮企業內部對培訓效果產生影響的各種因素， 為企業的培訓效果評估提供思路。

二、 基于員工勝任力的培訓體系建立價值

（一）培訓需求的精準化發展

以目前員工勝任力的相關理論研究看來， 不僅包括基于企業文化價值觀形成的每一個員工必備的基礎能力， 同時也包括所處同一職能部門內各員工以及特定崗位員工的基本能力。由此不難發現， 以員工勝任力作為基礎形成的員工培訓體系， 可以幫助企業在綜合分析其總體業務發展經營需求的前提下， 確立員工能力素質。同時， 根據不同部門在業務經營發展中提出的能力需求進一步細化， 配合特殊工作崗位員工個人能力的分析， 使管理人員從多個層面掌握不同層級員工的真實培訓需求， 進一步提高培訓的精準性， 這也是后續培訓課程以及內容個性化發展必要的基礎條件。

（二）培訓課程的針對性發展

基于員工生產力形成的培訓體系需要在明確員工的培訓需求后， 結合企業的發展戰略目標形成培訓目標。在此之后， 管理人員根據企業的發展能力、 不同部門的能力素質以及特殊工作崗位員工的能力素質， 針對培訓課程內容不斷進行細化和調整， 確保培訓內容符合員工的真實需求。這意味著， 培訓體系中的培訓課程具有個性化傾向， 能夠幫助員工客觀分析自己在工作中的長處和短處， 通過長期系統化的培訓做到揚長補短， 全面發揮個人在不同工作崗位中的專業能力優勢， 為企業戰略目標的實現作出貢獻。

（三）培訓評估時效提升

在傳統的員工培訓體系中， 員工培訓結束后， 并未關注培訓工作效果的評估。即便部分企業關注了培訓效果評估， 往往也是以簡單的筆試為主， 為了評估而評估， 培訓評估效果不理想。以員工勝任力為基礎形成的培訓體系， 其中的培訓需求、 培訓課程內容、 培訓目標、 培訓方法等都符合不同層次員工個人能力發展的真實需求。同時， 企業也能在思想上意識到以員工勝任力為基礎形成的培訓體系， 在促進員工專業能力發展方面的重要價值， 意識到后續培訓評估對培訓體系的完善以及個人專業能力的重要作用。在此基礎上， 基于員工生產力的培訓體系會進一步針對培訓評估環節進行優化和調整， 確保在員工培訓結束的第一時間， 分別從理論知識和實踐操作兩個方面進行評估， 促使員工將自己所學的相關知識與實踐相結合。同時， 管理人員也可以有針對性地發掘培訓中存在的弱點， 建立完善的員工勝任力培訓閉環體系， 提高培訓評估的效果。

三、 傳統的員工培訓體系中存在的不足

一是缺乏完善的培訓目標。任何企業建立的員工培訓體系都要以明確的目標為指引， 只有如此， 培訓體系的內容、 方法、 評估等才能有效落實， 從而為員工個人專業能力的發展提供幫助。

二是培訓課程體系不夠完善。即便管理人員在思想上意識到員工培訓體系對個人能力和企業發展的重要價值， 但在培訓體系的建設過程中， 因為培訓目標過于宏觀， 并未結合不同部門和特殊工作崗位的需求進行細化， 導致培訓課程內容是以普通的行業通用知識、 思想道德以及職業道德規范方面的教育為主， 這些基礎的理論知識對于員工， 尤其是老員工來說， 是非常熟悉的， 參與培訓是浪費時間， 致使其不愿意參與培訓， 培訓工作效果也未能達到預期。

三是培訓管理工作不完善。培訓體系管理工作的實施對員工培訓體系作用的發揮具有十分明顯的影響。但是， 企業尚未制定培訓管理規章制度， 只是簡單地提出多次參加培訓等要求， 且培訓頻率以及評估結果與員工的晉升、 薪資調整等沒有產生聯系， 員工在思想上認為參不參加培訓無所謂， 影響參與的積極性。

四是培訓評估不夠及時， 結果運用不到位。培訓評估作為重要環節， 不僅能幫助員工了解自己獲得的成長以及存在的問題， 管理人員也可根據培訓評估結果發掘培訓體系的問題， 持續進行完善， 這有助于形成企業培訓體系的閉環管理。但是， 企業忽視了培訓評估環節的實施， 且評估方式集中在員工培訓結果的考核上， 影響了培訓體系作用的發揮。

四、 基于員工勝任力的培訓體系的建立策略

（一）培訓目標

基于員工勝任力形成的培訓體系， 需要精準展示員工在接受培訓工作后勝任力提升的具體情況。提出明確的培訓目標， 是企業基于員工勝任力建立培訓體系的第一個環節。培訓目標需要針對員工的培訓需求進行科學分類整理后形成， 這并非一項短期工作， 而需要貫穿整個培訓工作流程中， 并結合員工需求的變化不斷調整。培訓目標提出后， 管理人員需要對培訓目標進行層次化處理， 根據重要或緊急程度區別對待， 并設置時間期限。若企業經過細分處理后， 培訓目標數量較多， 則需要將目標放置在不同的培訓體系中。如果目標過于宏大， 則需要將其細化成多個小目標， 在各個階段的培訓工作中逐一實現。

（二）培訓課程

員工的個人綜合素質水平是企業未來發展的潛力， 管理人員必須在企業發展過程中高度關注員工勝任力的提升。員工的素質培訓涉及的內容廣泛， 但需要保障培訓工作長期有效實施， 同時， 企業還要建立完善的學習氛圍， 并形成學習型組織。所以， 必須全面激發員工的工作積極性， 在完成培訓后利用科學的評判標準展示培訓成果。崗位勝任力培訓是員工培訓過程中十分重要的內容， 企業需要根據不同部門崗位要求， 形成帶有適應性特征的崗位勝任力培訓計劃。內部各個部門需要有效溝通和交流， 結合員工的具體表現以及崗位勝任力模型確定其需要提升的能力， 以此為基礎開發相應的專業知識課程和操作技能課程。

（三）培訓管理

員工勝任力理論下的員工培訓體系是為了培養高質量的優秀人才。為了激發員工的工作積極性和創新性， 需要企業形成員工任職資格管理體系。企業根據崗位工作任務和考核目標， 形成任職資格序列和層級。比如： 高層干部序列對應的是專業領軍人， 中層干部中的分公司和子公司總經理對應的是正高級專業職務， 副總經理和總經理助理對應的是高級專業職務， 包括經理和主管、 業務經理在內的基層干部對應則是中級專業職務。企業需要確保員工根據個人的實際需求和能力對職業生涯進行規劃， 同時分析個人與目標職位勝任力之間的差距， 與管理人員共同探討個人年度培訓需求開發計劃， 從而確保企業發展目標與員工個人職業發展有效結合。

（四）培訓評估

培訓評估作為員工勝任力培訓體系的重要一環， 不僅是上一次培訓開發活動的最終環節， 也是下一次培訓的起始環節， 它可以幫助管理人員有效判斷員工在接受培訓后， 其勝任力水平和培訓目標之間的差距， 促使員工不斷提高工作勝任力。企業需要注意培訓評估工作目標， 檢測培訓是否起到作用， 改進培訓過程， 評估員工個人的知識技能和態度以及潛在的發展能力。同時， 建立包括培訓前、 培訓中、 培訓后在內的完善的評估體系。培訓前的評估工作是針對員工狀況進行的系統化考察， 可在全面收集員工信息的前提下， 形成完善的培訓規劃， 具體又可以分為知識能力和工作態度評估； 培訓過程中的評估則是全面檢測和控制培訓項目的具體實施狀況， 培訓評估的具體內容包括項目群體的參與狀況、 培訓內容、 培訓進度和中間效果、 培訓環境、 培訓機構和培訓人員； 培訓后評估則是在對培訓活動的各個方面進行系統化考察， 確保企業從員工的個人能力發展、 培訓工作的經驗、 教訓、 具體成果等多個方面提出客觀、 公正的評價， 以不斷調整后續的培訓計劃及內容。

五、 結語

員工勝任力理論下的員工培訓體系建設， 對于提升培訓需求的精準性、 促進培訓課程的個性化發展以及提升培訓的評估效果， 具有十分重要的作用。企業基于員工勝任力建立的培訓模型， 需要以發展戰略規劃為出發點， 從企業的宏觀層面、 部門中觀層面以及個人崗位層面細化培訓目標， 以此為基礎形成完善的培訓課程體系， 同步建立與培訓結果關聯處理的任職資格管理體系， 幫助員工在全面發掘個人能力與培訓目標差距的前提下， 由管理人員不斷調整培訓內容和方法， 進一步提高員工的勝任力。

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