新時期國有企業預算管理存在的問題和解決對策

摘要：高質量發展時代背景下，國有企業作為社會經濟重要支柱力量，應當加強包括預算管理在內的財務管理工作，以此為基礎推進業財融合管理，夯實核心競爭力，培育發展動能?；谶@一背景，文章主要分析我國國有企業在全面預算管理方面存在的不足，并有針對性地提出對策建議。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；管理會計；高質量發展

一、引言

全面預算管理是企業財務管理的重要方面，能夠提高企業經營發展的計劃性，提高資源配置效率，增強企業實現轉型升級發展的戰略規劃和目標。數智時代下，企業應當建立全面預算管理體系，增強財務管理對業務活動和重大決策的支持、引導和評價作用，增強業財融合能力，為企業高質量發展持續賦能。

二、企業全面預算管理的內涵

全面預算管理，是指企業圍繞既定的發展戰略，以數量和貨幣金額的形式，對企業下一階段的各項業務活動制訂具體開展計劃的管理行為。企業開展全面預算管理，有利于企業增強經營規劃性和業務開展的計劃性，避免業務決策失去方向、缺乏標準和疏于協調的問題；有利于加強業務部門和財務部門之間的溝通和協作，進一步深化業財融合管理能力，從整體上提高企業管理效能；有利于強化公司對各業務活動的監督和把控，通過預算管理將相關責任落實到部門、落實到具體崗位，確保預算任務落實到位；有利于開展好績效監督評價作用，引導和激勵企業員工的行為，進一步保障企業經營計劃和戰略發展目標的實現。

企業開展全面預算管理，具有以下特征：一是全面性，即預算管理應當覆蓋企業經營的各業務領域和各管理環節，將企業的經營全面納入到預算管理體系中，保障預算管理對業務活動的支持和引導作用。二是全員性，預算管理作為財務管理的一部分，企業的所有成員，無論職位高低、崗位分工，都要遵從預算管理制度要求，不能出現凌駕于預算管理之上的情形，保障預算管理制度化、規范化作用。三是業財融合性，預算管理不是僅就數據談數據，在預算編制、執行和考核的全流程中，都需要充分結合業務活動實際情況，合理制定預算方案、規范預算執行、審慎預算調整以及全面公正地進行績效考核，最大化地發揮預算管理效能。四是戰略性，預算管理的目標要與企業戰略發展目標內在一致，為企業戰略發展服務，體現企業戰略發展導向，助力企業實現戰略轉型。五是數量化，全面預算管理是量化管理工具，預算方案、具體執行以及預算績效評價等，都需要基于量化的預算數據和實際發生數據開展。六是可執行性，預算數據應當實現可執行，例如收入數據，不能盲目定得太高，企業無法實現，也不能定得太低，無法起到激勵作用。

國有企業全面預算管理體系框架圖具體如圖1所示。

從圖1可以看出，國有企業全面預算管理體系包括三個部分，一是經營預算，主要是圍繞各項經營業務開展，通常包括銷售收入預算、生產預算、成本預算、銷售費用預算以及管理費用預算等，預算期間通常與會計期間保持一致。二是專門決策預算，主要是投融資活動預算，其特征是不經常發生，而且預算期間往往是長期、跨年度的，與會計期間存在錯配。三是財務預算，是在經營預算和專門決策預算的基礎上，對國有企業預算期間的資金收支、結余情況進行預測，并編制預計利潤表和預計資產負債表等，最終形成全面、完整的預算方案。

國有企業開展全面預算管理，需要搭建預算工作組織，通常包括決策、管理和執行三個層面，具體分工及職責如表1所示。

國有企業開展全面預算管理的方案，包括以下類型：一是按照編制所依據的基數不同，分為增量預算和零基預算。增量預算就是以歷史時期實際數據為基礎，經過必要的調整，形成預算數據的編制方法；零基預算則相反，不以歷史同期數據為參考，以零為起點，從業務實際出發重新編制預算的方法。二是按照業務量的特征不同，分為固定預算和彈性預算，固定預算通常對應固定成本，例如，租賃費用、還本付息等財務費用以及固定資產、無形資產的折舊攤銷成本等；彈性預算通常對應變動成本，成本發生額與實際業務量呈線性或近線性關系。三是按照預算時間段和長度不同，分為定期預算和滾動預算，定期預算下，預算期間和會計期間保持一致，根據我國《會計法》的規定，我國企業會計期間為每自然年度的1月1日到12月31日，定期預算期間也是這個時間。滾動預算下，預算期間的長度仍為12個月，但是具體時段與自然年度分開，例如第一期預算為下一年的第一至第四季度，第二期預算為下一年的第二季度至在下一年的第一季度，預算期間長度始終是四個季度，即12個月，但是起點和終點與自然年度分開，有利于把控預算發生的進度，提高預算管理靈活性，增強預算管理效能。

三、國有企業全面預算管理存在的問題

首先，全面預算管理的重視程度不夠。近年來，國有企業普遍重視并開展了合規管理建設，各項制度逐漸健全，業務流程逐漸完善，還存在制度執行不到位的問題，具體包括以下方面：一是部分國有企業管理人員存在“重業務，輕管理”的管理理念，認為企業以盈利為目標，把日常管理的關注重點片面地放在業務開展上，對包括預算管理在內的財務管理工作重視不夠，甚至認為預算管理就是財務部的日常工作，不需要上升到企業宏觀管理層面，因此對全面預算管理工作的重視程度不夠，要求不高，把關不嚴，未建立起良好的預算管理氛圍，影響和制約了全面預算管理制度的執行和落實。二是部分財務管理人員對全面預算管理的認識不到位，認為預算管理只是一項財務例行工作，每年按照國資監管機構的通知，編制預算報表提交審批，再下發執行就完成了預算管理工作，在執行過程中，對預算的把關不到位，出現科目之間預算調劑十分隨意，甚至預算外支出的情況。這些問題都反映了預算管理人員在工作態度、工作方法上存在的問題，需要在未來加以改進。

其次，預算制度建設不到位，預算方法不完善，具體包括以下方面的內容：一是制度建設不到位，部分國有企業沒有單獨建立預算管理制度，更沒有具體的操作流程指引，只是在財務管理制度中對預算管理進行比較原則化的規定，無法為具體的工作開展提供制度指引，全面預算管理工作存在“無規可依”的問題。二是部分國有企業無論預算對象的具體情況和性質，都選擇增量預算法編制預算數據，即以歷史同期數據為基礎，通過簡單加減得到預算數據，十分隨意，且造成不必要的開支始終存在，未能很好地落實降本增效的管理目標。由于預算數據編制比較隨意，存在預算額度不足，可能需要在執行過程中頻繁調整預算，帶來額外的管理成本，同時降低業務開展效率。這些問題需要在未來加以改進。

再次，預算管理業財融合不到位，主要體現在以下方面：一是部分國有企業預算管理囿于財務管理框架內，在編制預算數據、績效考核時，僅僅從財務角度進行數據的計算，并沒有結合業務活動開展實際進行必要的調整，導致預算管理僵化，未能充分發揮對業務活動的支持、引導和評價作用，業財融合管理能力有待進一步提升。例如某國有石油企業，在年初制定了各項收入預算數據，但是在年度內，受國際原油市場等綜合因素影響，國內石油銷售價格產生了較大幅度的變化，導致實際數據偏離預算數據。在考核時，企業未充分考慮這一實際情況，導致考核結果未能客觀公正地反映預算管理績效情況。這一點需要在未來進一步完善。二是財務人員業財融合管理能力有待提升，特別是部分國有企業的業務與財務專業鴻溝很大，財務人員對業務活動缺乏足夠的了解，因此難以對預算數據進行財務角度的把關。因此業務部門出于自身利益角度考慮，可能將收入利潤類考核指標盡可能壓低，以提高預算績效考核評價結果等。這些問題都可能導致全面預算管理未能全面有效發揮管理效能，需要在未來加以改進。

同時，成本預算管理不到位。近年來，降本增效成為國有企業經營管理的重點內容，全面預算管理也強調要加強成本精細化管理能力，通過成本預算，切實落實國有企業降本增效的目標，提升企業經營業績的同時，為自身可持續發展持續儲能。但是在實務中，部分國有企業開展成本管理預算時，財務部門往往是被動接受業務部門提出的各項成本數據，有時從控制成本的角度，也難以找到壓縮成本預算的具體項目，此時部分國有企業為了實現降低成本的目標，甚至會盲目地減少生產成本、工資薪酬等，一方面不利于生產經營的有序開展，另一方面裁員也會帶來一定的就業問題，未能充分彰顯國有企業承擔社會責任的義務。因此國有企業需要找到適宜的入手點和合適的方法，在預算管理中落實成本管控的目標，一方面確保生產經營的穩定開展，承擔好國有企業應盡的社會責任，另一方面又實現降本增效，提升業績，激發企業經營活力，助力自身實現高質量發展。這一點需要在未來加以改進。

最后，預算績效考核不到位。目前部分國有企業的績效考核只是以簡單的收入、凈利潤數據或國有資產保值增值率等財務指標為評價維度，對于不同的生產部門，考核的指標比較片面，例如對銷售部門，僅以銷售收入作為評價指標，沒有對成本指標和應收賬款的回款情況進行考核，導致銷售部門不顧成本地拓展收入，最終的凈利潤水平不如人意，而沒有對應收賬款回款情況進行考核，導致大量賬面收入最終未能收到現金，業績成色不佳，給企業帶來一定的經營和財務風險。預算績效考核的全面性不足，這一點需要在未來加以改進。

四、國有企業全面預算管理的改進建議

第一，國有企業要重視全面預算管理工作，具體包括以下方面：一是管理層要轉變“重業務，輕管理”的管理理念，要充分認識到，新時期企業財務管理的重心，已經從基礎的會計核算向價值管理和創造轉型。企業推進全面預算管理，能夠進一步增強對業務活動的引導、支持和評價作用，強化業財融合管理能力，助力國有企業各項業務活動高質量發展。因此管理人員要加強全面預算管理工作的頂層設計，包括制度建設、流程優化，搭建預算管理企業文化，為全面預算管理工作的開展營造良好的氛圍。二是財務人員要提高對全面預算管理工作重要性的認識，要認識到預算管理工作不僅是被動地填報預算報表，而是要把預算管理作為財務管理工具，深入參與業務活動管理，改變傳統財務管理只是“事后管理”的角色，增強事前和事中管理能力，提高財務管理的主動性和時效性。三是財務人員要提高開展全面預算管理的工作能力，例如可以利用好業余時間，加強學習全面預算管理的理論知識，考取中級會計資格、注冊會計師資格等，夯實理論基礎，為開展好全面預算管理的實務工作打好堅實的基礎。國有企業應當建立完善的人才培養機制，為財務人員量身定做有關職業發展的規劃課程，其中設置全面預算管理相關的內容。有條件的企業還可以與當地的高校、兄弟單位聯合開展人才培養項目，給財務管理人員提供更多的“走出去”的機會，學習其他單位如何開展全面預算管理，拓寬實務視野，提高實務工作能力，更好地開展全面預算管理工作。

第二，國有企業要加強全面預算管理體系建設，為全面預算管理工作的開展提供堅實的制度保障。例如某石化銷售企業，制定了《公司全面預算管理工作制度》，從管理目標、管理原則、部門權責劃分等方面對全面預算管理工作進行了制度化建設，并細化相關業務流程。具體地說，該制度規定，公司全面預算管理工作包括四個業務環節，具體如圖2所示。

預算編制環節，業務部門提出預算數據，財務部門進行必要把關后，匯總形成預算財務報表，提交預算管理委員會討論通過后，報公司管理層審批執行。預算執行環節，業務部門提出費用支出申請時，由業務部門負責人對款項支出的必要性和合理性進行把關，在申請單上簽字確認，然后由財務部門進行預算審查，重點是相關款項支出是否在預算額度內，如果不在預算額度內，需要由業務部門先提出調整預算的申請，層報管理層審批通過后方可支出相關款項，不可以預算外支出，切實體現預算管理剛性約束作用。預算考核環節，由人力資源部、財務部門牽頭，以預算數據為基礎，結合業務實際開展情況進行績效考核。至此，完成全面預算管理各項工作，形成管理閉環，為國有企業提高管理效能、實現高質量發展提供堅實保障。

第三，國有企業要優化預算管理編制方法，按照預算對象的性質、內容，合理選擇適宜的預算編制方法。國有企業應當在制度中明確，只有相關業務同時滿足以下要求時，才能適用增量預算法：企業現有業務活動是合理的，不需要進行調整；企業現有各項業務的開支水平是合理的，在預算期予以保持；以現有業務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數。如果預算對象業務不同時滿足上述三項要求，則應當采用零基預算法，即從零開始編制預算。財務人員要合理把控預算項目的合理性和必要性，既要保障業務開展所必要的支出，又要落實降本增效的目標，充分彰顯全面預算管理效益，為國有企業高質量發展作出貢獻。

第四，國有企業要精細化成本費用管控，落實降本增效的預算管理目標。對于成本費用預算，財務人員應當按照成本費用本身的性質進行預算把控。企業成本費用可以分為約束性成本和酌量性成本，前者主要是不能夠為管理行為所改變的成本，如房屋租金、設備折舊以及基本工資等，這部分費用的把控標準，要符合相關業務實際開展情況，不能主觀盲目地壓縮預算數字。酌量性成本是指可以被管理者決策所改變的成本，如廣告費、職工教育經費、會議費、差旅費以及銷售獎勵等，這部分費用的預算，財務人員要與業務部門充分溝通，從國有企業制定的業績目標出發，對不合理的成本費用進行壓縮，貫徹黨中央提出的“過緊日子”的要求，厲行節約、精打細算，編制出積極可行的費用預算并嚴格執行，避免成本浪費，更好地實現降本增效的目標。

第五，完善全面預算績效考核機制建設，具體包括以下方面：一是要遵循目標性原則，即預算考核的目標是更好實現國有企業經營戰略，要引導各業務單位的行為，避免只顧局部利益、不顧整體利益的錯誤導向。例如對生產部門，不僅要考核銷售收入，還要考慮產品的質量、生產的效率，還要對成本進行考核，或者考慮加入銷售凈利率等盈利能力指標，引導生產部門進一步關注產出效益。再如對銷售部門，不僅要考核收入、凈利潤的完成情況，還要進一步評價存貨周轉率、應收賬款周轉率等指標，引導銷售部門關注企業的營運能力，而不僅僅是銷售環節，同時也能引導銷售部門更為全面地推進各類產品的銷售，提高企業整體收益。二是要遵循權責利相一致原則，例如成本預算管理，對于實際數和預算數的差異分析，如果由于原材料實際采購價格超過預算，應當由采購部門承擔相應的責任，如果是員工薪酬未能管控到位，應當是人力資源部門的責任；如果是原材料、人工工時和水電費等成本過高，應當由生產部門負責。但實際工作中也需要以業財融合為導向，具體情況具體分析，如果原材料使用量大于規定標準的原因是原材料質量不合格，此時責任應當歸屬于采購部門，而非生產部門。通過明確權、責、利，能夠避免預算考核時，各相關部門之間相互推諉扯皮、無人負責的問題，提高預算績效管理的客觀性和公正性，真正發揮引導作用。

五、結語

本文以新時期國有企業預算管理存在的問題和解決對策探析為研究主題，首先介紹了全面預算管理的內涵，然后分析了當前我國國有企業在全面預算管理方面存在的問題，并有針對性地提出對策建議，包括要重視全面預算管理工作，加強全面預算管理體系建設，優化預算管理編制方法，精細化預算成本費用管控和完善全面預算績效考核機制建設等。相信本文的研究對國有企業進一步推進全面預算管理工作，實現高質量發展具有一定的借鑒意義。

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（作者單位：四川五糧液新能源投資有限責任公司）