國有酒店經營思路探討

摘要：在各類型酒店持續涌現、酒店需求趨飽和、酒店行業經營競爭壓力進一步加劇的當下，文章以J酒店為主要觀察對象，結合對類似地區酒店高管的訪談結果，對J酒店收入來源及其影響因素進行了分析，研究國有酒店經營管理者在經營過程中存在的局限及需要克服的困難，并對未來經營發展的方向進行了探討，以期為酒店管理者提供參考，不斷提升酒店競爭力。

關鍵詞：國有酒店；經營思路；收入

隨著我國交通設施的不斷完善、日常出行越來越便捷，人們對酒店的需求也呈多元化與復雜化的發展趨勢，促使各檔次、各類型酒店持續涌現，國內酒店需求已趨飽和。酒店屬于重資產投資，具有投資金額巨大、資產專用性強、投資回收期長、服務需求差異性大、客房產品不可儲存等特征。高端酒店除固定資產投資成本外，運營過程中人工成本、能源成本、易耗品成本等的持續支出，也使得酒店背負巨大的經營壓力，近幾年國內外形勢的快速變化更給酒店經營帶來嚴峻的考驗與挑戰。

J酒店作為Y省省屬國有企業T集團投資的高端商務型酒店，受外界環境因素及自身運營管理能力的限制，自2019年年底運營以來，長期處于GOP≤0的臨界狀態。近年來，酒店內部成本管控措施取得了一定成效，但未帶來GOP的顯著提升，難以按計劃完成前期投資的回收。開拓市場、著力提升酒店經營收入才是保證酒店可持續運營的根本途徑。酒店經營管理者需要創新酒店經營思路，采取多項措施提高酒店營業收入。

一、酒店收入構成

客房及餐飲收入是酒店最主要的收入來源，其余收入多為會務休閑、零售及其他零星收入。酒店的區位、定位、經營理念差別，導致酒店各項收入占比差距也較大。

J酒店設有客房、餐廳、宴會廳、茶吧、泳池、健身房、棋牌室等多種設施，其主要收入來源仍為客房和餐飲。2023年1-10月，J酒店總收入中客房收入占比59.7%，餐飲（含會務）收入占比40.3%，泳池、健身房、棋牌室0收入；平均房價247.65元/間夜，客房出租率33.41%，一、二、三季度平均房價和客房出租率基本持平。對比《全國星級飯店統計報告》Y省星級飯店平均數據，J酒店一、二季度客房出租率分別較Y省星級飯店平均客房出租率低14.93%、16.63%，平均房價較Y省星級飯店高3～4元/間夜；餐飲收入占比分別較Y省星級飯店平均水平高7.5%、15.4%，經營狀況與Y省平均水平存在一定差距。

二、酒店經營現狀及存在的問題

對比J酒店近年經營數據，2022年營業收入較2021年下降31.2%，2023年經營狀況有所好轉，1-10月營業收入接近2022年全年水平。受各項因素的影響，酒店收入提升仍存在較大阻力。

（一）公務商務需求縮減

J酒店運營初期，目標客群為在當地進行基礎設施建設的企業公務出差人員，利用設施、人才優勢服務以當地及鄰近城市群為主體市場的企業和政府機構，打造當地住宿、餐飲、會議接待服務標桿。當地大型基礎設施建設工程等項目2022年已基本完工，差旅住宿、會務服務需求驟減；2023年當地未組織大型活動及賽事，缺乏爆發性的住宿人潮，J酒店目前以常規公務、商務往來的散客住宿為主。此現象也造成會務服務需求嚴重不足，2023年會務服務設施零利用；此外游泳館、健身房等配套設施也未帶來應有的收入增益。

另外，疫情期間人員流動限制也對J酒店經營產生了一定影響。2022年J酒店所在地疫情形勢較嚴峻，外地人員流入管控力度加強，一些非必要出行行程的取消一定程度限制了酒店住宿需求，當地亦未產生大量的酒店隔離需求，導致2022年經營收入縮減。

（二）旅游市場帶動不足

2023年一季度國內出游人次同比增長46.5%，二季度同比增長86.9%，而J酒店一、二季度客房出租率分別為33.67%、32.80%，旅游市場復蘇未對J酒店經營帶來的明顯的正向影響。究其原因，主要是當地旅游資源未對酒店業形成足夠的帶動作用，現有旅游資源更多服務于當地居民或周邊當天往返的游客，較難吸引遠途游客選擇當地作為旅游中間站或目的地。

（三）餐飲板塊成本倒掛

高品質早餐作為酒店的一項特色得到了住客的普遍贊譽，住客早餐為J酒店餐飲板塊提供了相對穩定的收入來源；政務、商務接待的服務品質也得到了當地機構和企業的認可，為餐飲板塊收入貢獻了50%以上的營業收入。

但高品質服務也帶來了較大的經營壓力，餐飲板塊成本倒掛，呈現較嚴重的虧損，僅茶吧板塊保持利潤為正，對GOP影響巨大。盡管J酒店采取了多項內部管控措施控制餐飲板塊成本，并在服務本地化需求方面進行了多項嘗試，推出各類節慶企劃和營銷活動（婚宴、親子宴等），但在不考慮計提運營物資分攤與物資折舊費的情況下，現階段食材采購的成本占比仍超過50%，相較于酒店行業平均40%以下的食材采購成本來說處于較高的水平。缺乏在當地具有長期消費吸引力的特色餐飲產品也使得酒店餐飲板塊收入提升略顯乏力。

（四）細分市場客戶流失

J酒店偏向高端的定位也造成了一些客戶的流失。由于近幾年市場環境帶來的壓力，各類企業都在著力壓降成本保生存，差旅、接待開支方面也進行了一定的壓縮：一些企業僅保留企業高層的差旅出行高待遇，一些企業干脆另簽房價較低的酒店，主力客群從“不差錢土豪”變得錙銖必較，在經濟性和舒適度上選擇了經濟性，餐飲接待標準也做了一定程度的調減。另外，一些差旅費用標準較高的單位，在差旅費由單位全額報銷的情況下，部分員工出差時為避開本單位及合作單位的領導層，更愿意選擇當地另一家檔次略低的酒店。客房及客用品品質降低程度對住宿體驗的影響有限且更經濟，至于J酒店的在早餐供應方面的優勢，在避開領導層這一核心訴求方面則顯得異常雞肋：較短的時段內集中在一個餐廳早餐，相遇的概率實在太高了。這雖然不是影響酒店收入的主要原因，但從消費者行為學的角度，這種現象也值得探討。

上述情況反映出J酒店在經營定位及客戶關系管理方面的困境。

J酒店設計風格定位為高端商務休閑，酒店整體占地面積大、建設規格較高，且開業至今保持了較高品質的服務水準，造成運營期人力、能源、易耗品及設施設備維護成本的居高不下，通過簡單的內部管理優化對酒店GOP提升貢獻度較低，而當地的經濟發展狀況不足以支撐高房價、高收費，服務檔次與定價檔次錯位影響酒店經營利潤的實現。尤其是當地經濟和旅游資源的發展進度遠遠低于酒店投資時的預期，高端住宿服務的需求增長動力不足，短期內房價提升可能性微乎其微，由商務型逐步向休閑度假型酒店過渡的經營預期也較難實現。酒店期望定位與經營實際存在一定偏差，造成了經營過程中收入增量有限但成本居高不下的尷尬情境。

J酒店規模檔次和配套設施具有突出優勢，并針對性地配置服務人員，能很好踐行“對核心客戶提供針對性服務，對其他客戶提供標準化服務”的理念，在高端商務接待及VIP客戶的服務方面具有較高水平，屢次收獲好評。但由于J酒店客群來源集中，主要客群需求基于公務及商務動機，在當下公務、商務消費被抑制的前提下，高水準的服務不能帶來同等的高回報，亦無法有效產生聯動效應，幫助酒店獲取收益增量。而J酒店VIP客戶多為企事業單位決策人或意見領袖，對酒店主力客群維系具有重大意義，市場的低迷也使得酒店不得不做出妥協，在向VIP客戶提供服務的同時不計成本，犧牲利潤換取較穩定的收入來源。但針對VIP客戶的資源集中運用除了不斷提高核心客戶的期望值之外，也必然導致其他客戶分到的資源減少，不僅難以保證標準化服務的質量，對酒店新客群拓展，尤其是對發掘具有消費潛力的VIP客戶的拓展不利，也不利于酒店資源的充分利用。筆者親身體驗，在J酒店客房內用餐，酒店廚房菜品送達時間與通過某App從兩公里外的熱門餐飲店點外賣相當。散客用餐有較高的隨機性和臨時性，在酒店用餐可選的菜品相對有限，過長的等待時間無法體現酒店廚房的優勢，權衡下酒店自有餐飲服務顯得比社會大眾餐飲遜色得多了。

三、SWOT分析

為更好理清影響J酒店經營收入和利潤的重要因素，運用SWOT模型梳理J酒店內外部條件，對各方面內容進行綜合概括。

（一）優勢與劣勢

優勢方面，J酒店的選址、規模、建筑風格、設施設備在當地商務消費領域依然具有其他酒店無法比擬的優勢，在產品和服務品質方面也已經形成了相當的口碑。經過幾年的運營，J酒店與多家單位企業保持了良好的合作關系，形成了一定的固定客源，盡管當前因當地基礎設施建設單位的退出使得收入縮減，J酒店一定程度上仍有較穩定的客房、餐飲收入來源。

但J酒店存在的劣勢也很明顯，酒店選址對于非公務、商務出行及非自駕的人群吸引力不足，酒店對外營銷停留在優惠活動營銷層面，內部管理人員在新客拓展方面缺乏系統性的謀劃。酒店收入高度依賴于協議客戶的入住和餐飲接待消費，協議客戶的消費提升空間非常有限，附加的增值服務也帶來了成本的增加。酒店規模帶來的成本壓力日益凸顯，人力、能源、易耗品及設施設備維護成本的居高不下，尤其是設施及綠化維護的成本較開業初期有一定的上升。

（二）機會與威脅

機會方面，得益于國家經濟、旅游促進政策和當地自然、文化資源稟賦，長期來看，當地的經濟發展前景樂觀，可以預見以旅游、科考為目的的出行人群會有大幅度增加，屆時將形成J酒店收入增長的強力驅動力。但短期來看，當地酒店資源已趨于飽和，客源的增長速度落后于酒店增長的速度，除公務、商務接待的特殊要求外，在一般的住宿餐飲需求滿足上可選項多，同業競爭對J酒店造成一定的威脅。另外，當地具有絕對競爭優勢的旅游資源匱乏，如何通過差異化旅游開發從周邊區域先行開發的同質化產品中突圍是一個亟待研究的課題；且當地經濟基礎薄弱，旅游業發展前期所需的龐大投入和后續利益分配模式也是旅游發展必須落實的一個問題。

盡管長遠來看，J酒店仍然具有較好的發展潛力，但短期內酒店面臨的嚴峻考驗將決定酒店是否能夠長遠運營。過去國有企業投資酒店或許更多以方便內部接待、樹立企業形象、維持社會關系為主要動機，酒店經營利潤則作為次優先級考慮，或僅考慮了較短年限內的盈利模式，未將長期經營期間可能面對的內外部環境變化考慮在內，在市場環境發生變化的時候也未能及時采取應對措施。筆者在與Z集團某酒店高管交流的過程中了解到個別與J酒店所處區位條件、經營定位類似但更早投入運營的酒店，在當地經濟大潮過后未能找到突破口及時轉型，酒店收入大幅下滑，不得不通過裁員、縮減服務內容等方式控制成本，隨著時間推移，酒店設施老化，逐步喪失競爭優勢，再難抓住市場回暖的機遇，淪為低效資產。對于酒店業主來說，前期酒店建設的大額投資回收效果不盡如人意，再行投資對酒店設施進行更新更要慎重對待，酒店經營難免陷入“無業績無投資，無投資無業績”的惡性循環，不僅業主無法通過酒店經營獲取利潤，即使業主想要直接出售酒店回收資金，也會因酒店經營不當影響估值，失去談判優勢。而國有企業面對國有資產流失的壓力，無法輕易出售酒店資產，資產盤活手段的運用存在較大限制，對于J酒店來說，積極采取措施提升酒店經營收入是更為可行的手段。

四、對酒店經營思路的探討

以J酒店“短期增收、長期成就”為目標，基于酒店經營現狀及當地市場情況，考慮從以下方面入手，逐步拓寬思路，提升競爭力。

（一）降低客房均價，提升設施利用率

針對近期市場相對低迷的狀況，J酒店可適當考慮降低客房均價，吸引價格敏感型散客，挽回過往合作良好的協議客戶，提升客房設施利用率，增加收入。J酒店固定成本壓力較大，客房出租率的提升可有效降低單位成本，若通過適當降價能夠有效吸引客源、大幅提升客房出租率，則可有效緩解酒店短期經營壓力。

降價對于定位于高端市場的酒店會帶來一定的形象損失風險，阻礙后續提升客房價格，此類酒店的經營者在下調客房價格時都非常謹慎。作為短期應對策略，J酒店需要在充分評估降價可能帶來的收入增益后，設計合理的價格體系和宣傳途徑，通過差異化定價來實現客房均價的調降，以達到既能有效刺激消費，又不損害酒店整體形象的目的。如通過每日特價房型、時段特價、特殊人群優惠、差異化服務、合作商優惠、節慶活動等方式降低對外房價。值得注意的是，差異化服務雖然一定程度上能同步降低耗用品成本，但會增加酒店的管理難度，也存在差異化服務引起的住客不適導致酒店形象損失的風險。總體來說，J酒店若采取降價策略，其主要思路應該是通過差異化定價策略向價格敏感型客戶傳輸高性價比的印象，并向這些客戶植入“有重要活動可以選擇J酒店”的概念，直接放棄高端商務市場轉而走親民路線是與酒店設立的初衷、投資人的綜合利益相違背的。

（二）立足本地需求，提升餐飲競爭力

挖掘本地大眾化餐飲市場需求可為酒店餐飲板塊提供更多收入，進而帶動住客的餐飲消費，產生聯動效應。餐飲板塊的穩定經營，也有利于餐廳人員安排、廚房食材采購的系統規劃。增加日常外出用餐收入占比，對J酒店來說也是可選的經營思路之一。

在服務本地日常外出用餐需求方面，酒店餐飲與社會大眾餐飲對比存在多項不足，如餐飲板塊營銷力度不夠、就餐氛圍不好、菜品味道接受度不足、服務質量不穩定及消費者對星級酒店餐飲的偏見，除此之外，J酒店還在可達性方面存在劣勢。過往經營過程中，J酒店將本地化餐飲服務的重心放在“儀式感”上，針對婚禮及重要節慶推出產品和服務，對消費者來說，其核心利益點還是基于酒店的檔次，而不是就餐體驗本身，對酒店餐飲板塊的可持續發展不利。因此，J酒店還需在菜品和服務本身發力，形成在本地具有影響力的特色品牌。要想在與社會大眾餐飲的競爭中殺出重圍，J酒店必須把“為高端客戶提供高端服務”的餐飲經營理念，轉變成“適時為客戶提供高端服務”的經營理念，將“儀式感”這一餐飲服務思路擴展深化，開拓市場的同時也鞏固酒店品牌印象。菜品方面，一是要有招牌菜，二是要持續研發新品，三是定價要相對親民。用餐環境方面，需要通過適當的流線規劃和場地設置將公務商務接待與日常用餐客戶合理區隔，以保證不同用餐需求客戶的體驗。

（三）完善營銷體系，轉變經營側重點

J酒店在經營管理上過于依賴協議客戶的關系開發，對營銷的理解和實踐停留在短期計劃層面，缺乏對媒體宣傳和OTA平臺推廣的綜合運用，市場拓展和客戶維系手段單一，不利于經營水平的維持和進一步擴張。

科學完備的營銷體系能大大助益酒店品牌形象的樹立和維護、市場拓展、收入提升甚至運營成本的控制。依托充分的市場研究、精準的經營定位，結合長期發展戰略規劃，形成高效的執行和反饋體系，酒店可以通過最少的資源投入在新客拓展、老客維護、形象樹立方面取得最大的成效。建議J酒店增加市場營銷投入，以市場研究分析為基礎，結合產品品牌、客戶關系、推廣渠道等內容制定營銷策略，并對營銷策略執行結果進行評估、反饋、修正，逐步完善營銷體系。尤其在營銷人才培養和儲備方面，J酒店應予以重視，必要時針對營銷人才設計單獨的薪酬體系，通過自身人才隊伍的建設，逐步擺脫過于注重已有客戶關系的維護和開發、忽視新客拓展的經營思路。

（四）融入發展大局，創造增收驅動力

就當前的市場趨勢來看，J酒店所面臨的最大困局是市場規模的不足。商務、公務消費市場需求現階段已趨于飽和，短期內上限進一步提升的空間不大；當地普通消費者的消費水平不支持頻繁的高端消費；而旅游市場需求尚未得到充分開發。就當地發展狀況看，旅游消費市場的形成還需要相當長的時間，被動等待市場形成不如主動出擊，結合當地政府發展規劃需求進行市場的培育和開發。T集團旗下X酒店依托所在地的文化和特產，結合宣傳當地文化、介紹當地特色為主題的紅色旅游線路，與政府、企業、居民合作，在提升酒店收益的同時也促進了當地的經濟發展，經營思路值得J酒店學習借鑒。國有酒店開設地多為國有企業業務聚集地或旅游熱點地區，依托業務聚集優勢，J酒店如能不局限于開發酒店內部休閑娛樂項目，而是與當地政府、企業和居民深度合作，主動挖掘當地旅游資源，以產業發展的思路進行開發，形成和融入完整的旅游產業鏈，一方面，能夠增加酒店在旅游市場的收入；另一方面，酒店在當地的形象和聲譽也將極大提升，獲得更長遠的發展。

五、結語

綜上所述，在當今的市場環境下，國有酒店經營管理者在經營過程中需要克服國有酒店運營管理的局限，看清市場變化、拓寬經營思路，由被動接受市場變為主動開拓市場、培育需求，更好把握市場趨勢，實現可持續運營和發展。

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（作者單位：云南移民產業投融資有限公司）