王宇：業財融合背景下企業財務管理轉型思考

摘 要：在業財融合的背景下，企業需要把握好業務與財務之間的內在聯系點，積極依托于科學且多元化的舉措來實現財務管理轉型升級。基于此，本文首先對業財融合與財務管理轉型進行了概述，然后分析了業財融合背景下企業財務管理轉型存在的問題，最后提出了業財融合背景下企業財務管理轉型的強化策略，主要包括基于業財融合整體優化財務工作流程、強化數據共享平臺的規范建設、細化財務管理標準和業務全景圖、引入業財融合的綜合型人才，期望為企業財務管理轉型提供有益參考。

關鍵詞：業財融合；財務管理轉型；財務工作流程

當前，越來越多的企業認識到了業財融合的重要性，并積極實施業財融合，在此背景下，企業發現傳統的財務管理模式與業財融合不相適應，必須進行財務管理轉型，才能更好地契合業財融合的發展趨勢，也才能夠更好地提升和增進企業財務管理水平。

一、業財融合與財務管理轉型

（一）業財融合

業財融合是指將企業的業務（核心運營活動）和財務（包括財務管理、會計、報告等方面）進行有機結合和協同，以實現更高效的運營和管理。業財融合的核心在于打破傳統業務部門與財務部門之間的壁壘，使財務人員深入了解業務流程，業務人員也具備一定的財務思維，從而實現企業資源的高效配置和價值創造。通過財務與業務的深度融合，企業能夠更靈活、迅速地應對市場變化，提高管理效率和效果。

（二）財務管理轉型

在業財融合的背景下，財務部門不再是孤立的，而是要與業務部門緊密協作。財務人員需要理解業務流程，洞察市場動態，為企業的經營決策提供有力支持。這種深度參與和主動服務的模式，要求財務部門的角色要從“守門人”轉變為“戰略伙伴”。他們不再僅僅是合規和控制的執行者，更是價值創造和增長的驅動者，這種轉變要求財務人員具備更強的業務敏感性和戰略思維，以實現財務管理與業務運營的無縫對接，從而推動企業財務從傳統的賬務處理型財務轉變為價值創造型財務。價值創造型財務在傳統財務職能的基礎上，需要強化五種職能，即資源配置、業務支撐、決策支持、戰略協同和財務監督管控，以使財務管理充分融入經濟業務的全過程并有效發揮作用。資源配置職能是指在經濟業務前端，財務管理要充分整合企業資源，以全面預算管理為手段，以企業戰略為導向，以企業價值最大化為目標，科學配置企業資源，確保將資源合理配置于符合企業戰略方向和效益要求的業務；業務支撐職能是指在經濟業務運行中，財務管理要強化業務支撐，有效參與到業務流程中去，充分利用財務專業知識，為業務發展提供專業支持和資金保障；決策支持職能是指在經濟業務的全流程中，財務管理要充分挖掘業務信息、財務信息、金融市場信息和其他信息，有效利用管理會計工具，強化財務分析、稅務籌劃和資本運作，為經營管理決策提供支持；戰略協同職能是指財務戰略要與企業戰略相銜接，財務戰略作為企業的職能戰略，要服從并服務于企業總體戰略和經營戰略，通過合理配置與使用財務資源，促進企業戰略目標實現；財務監督管控職能是指以國家法律法規和企業內部規章制度為依據，通過建立健全財務監督機制，監控企業經濟業務的運行是否符合法律法規和財務規范，防范財務風險，推動企業優化制度和業務流程，確保企業經濟業務運行合法合規。

二、業財融合背景下企業財務管理轉型存在的

問題

在當前業財融合的背景下，企業在財務管理轉型的過程中尚存在著較為突出的問題與不足，亟待采用科學的方法來予以改善和優化。

（一）財務工作偏重于財務核算

在業財融合的背景下，企業在財務管理實踐中，必須注重發揮財務管理工作的整體服務作用，更應該充分發揮財務管理的戰略引導作用。但當前，部分企業在推動財務管理轉型的過程中，并沒有從戰略層面出發，仍習慣停留在傳統的財務核算方面。比如在發展過程中，企業仍然將財務工作置于整個業務流程的最末端，并沒有深入到業務管理的過程中，也缺乏對業務鏈的事前和事中管理。受此影響，企業經營發展中的業務工作很難有效全面地反映到財務管理中，企業財務管理工作也很難涵蓋到業務體系中，財務管理工作的整體性作用未能夠得到充分發揮，財務管理的戰略導向作用也難以精準實現。再比如在發展過程中，因沒有從戰略發展高度來審視和認知財務管理，致使財務管理工作與業務管理工作之間是脫節的。尤其是對于業務部門的人員而言，他們可能在發展中更加注重自身業務的完成，并不注重整體的價值創造，也欠缺經營思維和風險意識，這些都會在很大程度上影響和制約著企業的長效可持續發展。

（二）信息共享和利用率比較低

業財融合工作的關鍵落腳點在于信息化管理平臺，在于信息數據統一規范的信息化管理體系。企業只有從戰略發展高度出發，科學全面構建完善標準的信息化管理體系，并主動將企業經營發展中的各個環節等都納入其中，才能夠真正實現信息數據全面共享，也才能夠真正提升信息數據的整體利用率。但當前，部分企業業財融合的程度相對比較低，信息數據的利用率也相對不足，信息數據的整合共享率也不符合規范。之所以會出現這樣的問題，就在于企業在實施業財融合的過程中，由于自身思想或者認識方面的不足，所以并沒有真正構建完善標準且統一的信息化管理系統。比如在發展中企業雖然實現了信息化管理，也嘗試建立一些信息化管理系統，但這些信息化管理系統分屬于不同的子系統，并沒有整合成一套完整且統一的信息化系統，這就使得不同子系統之間存在著天然的信息壁壘，這無疑會在很大程度上影響和制約著信息數據的利用率。

（三）財務管理工作缺乏前瞻性視角

科學且精細化的財務管理工作，無疑能夠更好地指導企業的經營發展，也更能夠研判企業的經營風險。但當前，部分企業在發展實踐中，尤其是在財務管理的過程中，明顯缺乏一定的前瞻性視角。比如企業在業務項目推進的過程中，并沒有相關的機制來讓財務人員參與其中，也沒有注重將業務工作與財務工作等整合起來。受此影響，企業的經營發展業務存在諸多風險，若沒有財務的積極或者全程式參與，極有可能會任由這些風險的產生與存在，甚至任由風險肆意擴大化。同時，財務部門無法及時收到業務部門的財務信息反饋，難以對業務活動開展監督、分析、評估與控制[1]。另外，企業業務部門可能存在“閉門造車”的問題，習慣按照傳統經驗來開展業務，較少會關注到財務部門的預警信息或者服務信息。在發展實踐中，企業只有注重從前瞻性的發展視角出發，系統全面地提升和增進財務管理水平，不斷發揮好財務管理的前瞻性指導作用，那么企業的業財融合才能夠真正實現。

（四）缺乏業財融合的綜合型人才

業財融合的深入并不是簡單的業務工作與財務工作的結合，而是要從深層次出發，要從系統入手，積極將業務與財務等整合起來，形成完整而統一的管理體系。在這一過程中，企業尤其需要懂財務懂業務懂信息技術的復合型人才。但很多企業在財務管理轉型的過程中，明顯缺乏這方面的人才。財務人員可能具備較強的財務管理素養和較深的財務專業理論知識，但卻不具備業務方面的能力，很難從業務數據中發現和窺探風險；業務人員缺乏一定的財務認識，不能從財務視角出發來優化業務工作流程，或者進行必要的業務風險防范。企業沒有復合型人才的儲備，這與企業人才缺失或者缺乏必要的培訓機制等具有緊密的內在關聯性。人才是業財融合的主要推動力，若人員自身素養不足或者專業能力較低等，自然會在很大程度上影響著業財融合的整體推進。

三、業財融合背景下企業財務管理轉型的強化

策略

在業財融合的科學背景下，企業在經營發展的實踐過程中，應注重將財務管理工作置于重要的戰略發展位置上，多措并舉全面系統提升和增進自身的財務管理質量，不斷優化和提升財務管理水平。

（一）基于業財融合整體優化財務工作流程

在業財融合的背景下，企業的財務管理轉型升級必須高度重視財務工作流程的優化。一方面，應該積極實現財務管理工作前置。在財務管理轉型升級的過程中，要設置專門的節點來推動業財融合，并充分明確財務管理的內容，將業務事前預測和事中控制等作為關鍵內容，并著力凸顯財務管理工作的重要指導性作用[2]。在實踐過程中，應該注重將財務管理進行前置，通過數據化的管理方式，將財務管理中所呈現出來的信息數據等整合起來，形成分析報告等，共同為企業業務的發展提供重要的引導。另一方面，應該注重實現財務數據與業務數據的協同有序。在企業推進業財融合的過程中，數據共享是主要的運行方式，協同性是其基本特征。為達到協同發展的目標，企業要注重將財務數據與業務數據等以明確的標準整體統一起來，實現兩個部門之間的信息數據共享和互通等。在實踐過程中，為有效提升數據信息的傳輸效率，企業還有必要從整體出發來對財務管理流程進行科學優化，剔除掉相對復雜的部門或者環節等，確保信息數據高效全面共享。

（二）強化數據共享平臺的規范建設

在業財融合的背景下，企業著力推動財務管理轉型，有必要從整體出發，系統搭建科學的信息化、數據化的共享平臺。依托于該數據共享平臺，企業得以實現業務流、信息流和資金流的三位一體，確保企業各方面工作得以統籌全面展開?；诖?，企業要進行系統化的組織設計，要借助大數據平臺等將企業業務工作、財務工作等各個環節整合起來，形成一套完整的系統。在該系統中，企業要按照自身的發展需要來進行模塊化設計，要將財務管理、資金管理、業務管理、銷售管理等等設計成為各個獨立的板塊，在保障各個板塊獨立發揮作用的同時，也要基于統一規范的數據協議等來實現不同板塊之間的數據共享[3]。當然，企業在發展過程中，除從整體出發來進行系統的重組和設計外，更要注重將財務系統、業務系統與稅務系統等進行充分對接，以提升管理效率。

（三）細化財務管理標準和業務全景圖

企業要在財務管理轉型升級的過程中，不斷細化財務管理的標準，積極結合財務信息數據等來構建業務全景圖，力爭發揮好財務工作的前瞻性指導作用。一方面，企業要按照業財融合的具體方向，不斷細化財務管理的標準，嚴格按照財務管理標準來科學作業，并與業務工作全面結合起來，力爭實現財務管理制度化、業務工作流程化。另一方面，企業還應該注重在整合關鍵信息數據的基礎上，著力構建業務全景圖，充分發揮好財務工作的前瞻性指導作用。所謂業務全景圖是指完整展示業務從信息源頭到各個環節、關鍵節點再到信息終點的全流程閉環。它涵蓋了信息流、資金流、物流、組織結構、利益分配和流轉機制等方面的內容，是對業務全流程的系統化呈現，它能幫助企業實現對業務全流程的有效監控和管理，支持業務模式創新和營銷策略調整，確保企業在市場競爭中保持穩健和靈活。企業可以在業務全景圖中明確標注不同環節的財務數據或者財務信息服務等等，按照具體的工作內容來最大程度地發揮好財務工作的指導性作用。

（四）引入業財融合的綜合型人才

業財融合本身就是一項系統且復雜的綜合性工作，其融合過程中需要高素質的綜合型人才。企業要科學引入業財融合的綜合型人才，以此為業財融合的推進以及財務管理轉型提供人才支撐和智慧支持。一方面，企業要適當提高人員準入門檻，適當引入一批高素質的綜合型人才。在企業招錄的人才中，既要確保他們具備較高的業務素質，同時也要保障他們具備較高的財務管理能力。另一方面，企業要結合自身發展制定完善的人才培訓制度體系[4]。企業現階段的人員素養難以適應業財融合，也難以滿足財務管理轉型的發展必要。為此，企業要從戰略發展高度出發，構建完善的人才培訓體系，積極加大對財務人員、業務人員的培養。比如企業可以引導財務人員與業務人員開展深度座談，積極探討工作中存在的問題以及汲取的經驗等，力爭實現共同進步與發展。

參考文獻：

[1]蔣嘉.業財融合背景下制造業企業財務管理轉型的思考[J].投資與創業，2024，35（04）：94-96.

[2]陳德芬.業財融合背景下國有企業財務管理的轉型發展思考[J].品牌研究，2023（22）：76-78.

[3]陳淼.業財融合背景下國有建筑施工企業財務管理轉型思考[J].南北橋，2023（20）：40-42.

[4]王曉麗.業財融合背景下國有企業財務管理的轉型發展思考[J].當代會計，2022（01）：61-63.