推進煤炭企業薪酬管理體系改革創新的措施

在煤炭市場競爭加劇及經濟體制轉型的大背景下，煤炭企業為了能夠在市場中謀求發展，必須通過相關專業的人才在研發、挖掘、管理、銷售等方面做出貢獻，為煤炭企業生存與發展出謀劃策。無論何種性質的企業，其企業發展的重要內容之一就是人力資源管理，而人力資源管理中體現人的最大價值的因素就在于薪酬制度的管理。規范良好的國有煤炭企業薪酬制度對促進整個煤炭行業乃至社會發展有至關重要的作用與意義。

一、煤炭企業薪酬管理概述

所謂薪酬管理就是指煤炭企業在接受員工所付出的勞動后，給予相應金額的勞動報酬，報酬的形式可以是經濟型的，也可以是非經濟方式。薪酬管理則是煤炭企業人力資源管理部門通過對薪酬支付標準與原則、支付方式、薪酬結構等內容進行一系列的調整、分配活動總稱。在現代企業制度及深化國有企業薪酬分配制度改革的大背景下，煤炭企業應在效益與效率為方向的基礎上，將崗位、貢獻、風險與責任進行結合，實現差異化的薪酬管理制度，將薪酬多向礦井一線、技術核心崗位、井下安全生產等崗位傾斜，調動起員工擔當作為，努力工作的積極性，不斷提升煤炭企業生產效率，在內部形成“干的多，掙得多”的收入分配格局，為煤炭企業實現高質量發展目標提供人才保障。

二、新形勢下我國煤炭企業薪酬管理體系中存在的問題

1.煤炭企業對薪酬管理體系建設重視不夠。在煤炭企業的整體發展和管理過程中，企業員工扮演了極其重要的角色，他們的工作能力及工作素養會直接影響煤炭企業整體的管理效率和工作效率，而許多煤炭企業的領導人員對員工薪酬福利管理工作不夠重視，沒有在企業薪酬管理方面投入必要的經費支持，使煤炭企業薪酬管理工作弱化，效率低下。雖然多數的煤炭企業管理者已經開始重視薪酬管理工作，并制定了薪酬管理制度體系，但由于制度之中沒有與煤炭企業實際生產情況相結合，未能從礦井作業、安全生產等特殊角度來對績效分配指標進行調整，使其薪酬管理制度本身缺少可操作性。正是由于煤炭企業薪酬管理制度不夠健全，才使得煤炭企業在實際管理中，沒有采取具有針對性的措施，使人力資源管理工作出現混亂，無法發揮薪酬管理的激勵作用，造成煤炭企業員工出現懈怠。

2.薪酬管理體系中缺少必要的激勵機制。煤炭企業為了調動員工工作的熱情，使薪酬管理工作的效率得到提升，必須將獎勵機制融入薪酬管理體系之中，這是強化薪酬管理中唯一且見效最快的手段。而在現實的工作中，一些煤炭企業制定的薪酬管理制度中正是缺少了必要的激勵機制，個別煤炭企業并沒有結合實際情況對原有薪酬管理制度進行改革與創新，錯誤地認為薪酬管理對提高煤炭企業業績與穩定生產無法發揮作用，在實際的薪酬管理中仍沿用傳統“大鍋飯”“論資排輩”的激勵機制，使一些貢獻大且年輕的工作人員無法大展拳腳，阻礙著煤炭企業各項工作的改革與創新。例如，在多數的煤炭企業當中，對于相同崗位的員工來說，他們的薪酬就是相同的，薪酬管理水平缺乏彈性，員工只需要完成自己的基礎工作，就能獲得基本一致的薪酬，這就會導致許多員工在工作中按部就班，不愿意去探索和創新，久而久之，他們的工作熱情也會越來越低。

3.煤炭企業薪酬管理績效考核工作不科學。煤炭企業在實際的管理過程中，完善的績效考核是激發員工潛力及實現薪酬公平的重要的手段，科學、公平的考核指標體系將能夠指引煤炭企業員工將更多精力投入工作之中。而在實際工作中，我國一些煤炭企業管理者對績效考核與評價工作重視不足，沒有結合自身煤炭開采流程、崗位分工與風險、貢獻度制定科學、公平的考核評價指標體系。例如，在一些國有煤炭企業對員工進行評優時，多以“輪流制”為評選的標準，這樣將使煤炭企業內部所有員工都有機會評優，這樣將使評優活動失去意義，直接打擊到一些真正努力工作員工的工作熱情與積極性，造成煤炭企業績效考核激勵作用無法被發揮。另外，許多煤炭企業的績效考核制度比較單一和落后，這些煤炭企業的管理人員在制定績效考核制度的時候并沒有結合企業的自身發展情況，進而導致這一制度在實際管理工作過程中能夠發揮的作用比較小。

4.薪酬管理中缺少公平性。煤炭企業在開展薪酬管理過程中應堅持公平的原則，特別是對于不同崗位、不用專業、不同級別的員工能夠做到一視同仁。而在實際的工作中，一些煤炭企業管理層受到傳統思想觀念的影響，在績效考核工作中未能做到機會均等、一視同仁，表現在對于一些關系戶、親屬存在“走后門”現象，長此以往將直接影響到煤炭企業薪酬管理工作創新與改革的推進，使煤炭企業內部失去公平。例如，在一些煤炭企業之中，個別煤炭企業員工根本不了解工資總額的構成與績效考核辦法、指標與流程，不同業務部門員工對工資發放標準、績效發放標準不夠了解，使一些煤炭企業員工對薪酬管理工作的公平性產生了質疑。再如，在一些煤炭企業之中，基層員工與高級管理人員的工資差距過大，員工付出的勞動與所得不能形成配比，特別是處在礦井一線的礦工，不但需要付出較高的工作強度，還需要冒著生命危險投入工作之中，但是他們的薪酬卻始終比較低。另外，部分煤炭企業的上升渠道比較狹窄。在許多煤炭企業中，普通員工上升的機會特別少，而一部分工作能力并不強的員工卻因為種種原因獲得了上升的機會，這種現象對于煤炭企業未來的發展是極其不利的。

三、新形勢下煤炭企業薪酬管理體系改革中應注意的事項

1.煤炭企業薪酬的組織結構方面。①煤炭企業員工基本工資。員工工資中的關鍵部分就是基本工資，這部分的工資是受法律合同和國家政策保障的。在員工依法履行勞動合同的前提下，企業必須按照合同條例分配給每個員工應得的標準工資，以此來保障職工的基本生活需求。②煤炭企業員工績效工資。績效工資是在基本工資的基礎上，通過對員工一段時間表現進行考核后所發放的工資，它是激發員工努力工作的最直接方式，雖然在一定程度上員工為了獲得績效工資增加了一定的工作量，但通過設置績效工資，可以真正調動起員工參與工作的熱情。個別的煤炭企業在制定績效工資時，通過按照性質將績效工資劃分為計時與計件兩個種類，以探放水隊、運輸隊為例，這些業務部門一般多以計件作為績效考核的標準，同時，以計時、計件作為聯動掛鉤考核，將不同比例采掘平均核定工資總額作為計算每小時、每件工資的基礎。例如，在對礦工進行績效考核時，多以礦工井下計件工資和地上計時工作作為績效發放的標準，財務和人力資源管理部門通過調取井下作業數據及地面工作量作為計量標準。另外，在設置績效工資與工資總部占比時，如果績效比例過高，則影響到工資薪酬分配的公平性，但占比過低將無法調動起員工積極性。綜上，績效工資應直接與煤炭企業銷售業績、經濟利益相掛鉤，以體現每名員工對煤炭企業的真正貢獻度，促使其員工努力工作，幫助煤炭企業實現更多利潤。③煤炭企業年終獎金。煤炭企業在每一個會計年度結束后，根據每名員工的表現發放相應的年終獎金，作為員工一年來工作成果的獎勵，它將調動煤炭企業員工努力為下一年經營管理認真工作的積極性。

2.在煤炭企業勞動組織結構方面。首先，煤炭企業應在薪酬管理中強調定編、定員與定崗的重要性，對于一些職能相關不大，工作量沒有滿負荷運行的崗位或科室進行精簡與整合，避免煤炭企業個別工作人員出現人浮于事。其次，煤炭企業應提倡一崗多責，提高煤炭企業員工工作效率，調動起煤炭企業員工積極性，使其獲得更多的報酬，為煤炭企業高質量發展提供幫助。

3.在煤炭企業薪酬考核方面。首先，煤炭企業人力資源管理與財務部門在核定工資總額時，應對工資總額與經濟效益增長、勞動生產率進行全面考核。其次，煤炭企業可將職責履行、工藝難度、實踐經驗作為考核的主要內容，在分配工資與績效獎金時，多向井下一線員工傾斜。例如，對于一些危險性高、工作量大、工作條件差的崗位給予適當的傾斜。通過一段時期的應用，可使煤炭企業各個崗位之間的工資檔次被拉開，能處理好不同崗位工作人員之間的關系，調動起工作人員努力工作的積極性。

四、新形勢下煤炭企業薪酬管理體系改革與創新的措施

1.煤炭企業應進一步對薪酬管理制度體系進行完善。①引入外部競爭原則。目前，我國煤炭企業緩解人才流失問題的發生，已經成為煤炭企業人力資源管理工作的主要內容。首先，內部應建立外部競爭機制，通過“三重一大”、董事會會議等形式，對不同崗位的職責進行明確規定，并將其與績效相掛鉤。其次，在外部招聘時應打破“任人唯親”的用人機制，避免出現“內定”“走后門”問題的發生，為人才提供一次公平競爭的機會。②執行公平分配原則。煤炭企業在分配薪酬時，除了考慮不同崗位的勞累度外，還要對工作崗位內容進行詳細的因素分析。例如，職工的積極性、出勤情況、工作創造性，是否向管理層提出具有可行性的管理建議等。③突出崗位價值原則。首先，煤炭企業在按照統一制定的薪酬分配制度發放工資時，如果遇到了某名員工出現特殊情況而無法采用制度進行處理時，應給予具有權限的工作人員對薪酬標準進行調整的權利，按照處罰、獎懲相應的彈性進行裁量。其次，煤炭企業應突出每個崗位的自身價值，對于井下作業、地面工程、行政管理等崗位分別制定相應的工資發放系數。再其次，堅持多勞多得的分配原則。例如，計時單位實行部門系數總承包，增人不增資、減人不減資。對于煤炭企業單進提升、安全生產標準化、瓦斯抽采提效、重大建設項目等進行專項獎扣，實現薪酬分配與安全、效益、生產任務、質量標準化等專項考核激勵掛鉤考核。④考核與獎勵相結合原則。首先，為了使煤炭企業員工真正融入到企業大家庭之中，應使績效考核的成果真正兌現。例如，可通過職工表彰對表現突出的員工給予獎金和精神上的獎勵。其次，突出與完善煤炭企業成本管理工作。目前，煤炭企業應對原有的成本管理工作進行創新，使煤炭企業內部形成良好的成本管控意識。例如，煤炭企業為了尋找降低成本的途徑，可指派研發、財務、倉儲、生產等部門工作人員親自到井下去了解勞動工時、材料消耗、生產率等情況，以此來調整成本控制指標與完善成本管理流程。再其次，將安全生產納入績效考核范圍。煤炭企業為了真正落實安全生產工作，可將違反安全生產的行為納入考核范圍，使安全責任予以明確，督促煤炭企業員工認真遵守安全開采等規章制度。最后，建立創收節支獎金。為了鼓勵煤炭企業各業務部門發揮自身優勢獲得額外收入或降低本部門業務支出，可通過設立創收節支獎的方式，對一些能夠主動爭取上級政策補貼、進行技術革新、舊物利用、自身承受外委業務的業務部門，按照創收或節支的一定百比分納入本業務部門的薪酬總額之中，使煤炭企業實現員工與企業的共贏。

2.增強煤炭企業薪酬管理透明與公開程度。首先，為了實現煤炭企業工資薪酬管理的公開化、透明化，煤炭企業應建立工資分配信息公開制度，定期對工資薪酬分配的制度在企業內部公示，并經過嚴格的審批，使工資分配更加科學、公開。例如，在簽字審批方面，煤炭企業在編制工資分配表時，應由礦井隊長、人力資源負責人、工會主席同時簽字；對于考核臺賬、績效明細、獎懲標準、出勤得分等信息在企業內部公示欄進行公示，接受廣大員工的監督。其次，在聯合監管方面，煤炭企業人力資源管理部門應與黨工委、工會進行聯合，對各業務部門提交的工資表、績效分配表進行聯合審查，保證薪酬分配數額真實、完整。再其次，煤炭企業應對業務部門套取工資、截留工資、克扣工資的相關責任人給予嚴懲，以維護煤炭企業薪酬管理的公平性。

3.煤炭企業應對原有薪酬管理體系進行創新。①創新薪酬結構方面。目前，多數煤炭企業工資主要包括了計件工資與計時工資兩種模式，職工的獎金方面則包括了效益、考勤等獎金。此外，還包括了一些如地域性、生活性和勞動性方面的津貼等。首先，煤炭企業應在薪酬管理創新方面，考慮個別崗位的特殊性，例如，在礦井下工作的工人們，需要在封閉的空間勞動，肺部會吸入大量的煙霾，同時在長期的高溫下也使工作人員倍受煎熬，應適當將津貼給予適當的傾斜。其次，在薪酬等級創新方面，煤炭企業在劃分薪酬級次時，應考慮勞累程度、危險程度、工作人員專業能力等因素，按照此標準，科學地劃分薪酬級次，使工資分配更具科學性、公平性。②將員工日常表現與薪酬相結合。首先，在煤炭企業工資總額略有結余的情況下，可針對關鍵崗位工作人員發放效益獎，發放的標準以全年考核結果為基礎。其次，效益獎的發放還要結合工作人員日常工作表現與出勤情況。例如，對于長期曠工的則應免于發放效益獎，對于超過3個月的事假或病假，則可適當減少效益獎的發放，沒有超過的則不應減少效益獎發放的月數。此外，效益獎發放方案編制后應經過煤炭企業黨支委會統一審核后方可發放。③計件工資模式中應用“以豐補歉”政策。當煤炭企業生產與銷售任務完成的情況下，由煤炭企業管理層對工資、獎金發放限額進行控制，將結余的利潤和獎金作為以豐補歉的基礎。同時，當企業銷量和利潤出現下滑時，為了使工作人員的工作熱情不受影響，應由業務部門向煤炭企業分管領導申請使用以豐補歉資金，或者提出借款，在年底再以經營利潤予以彌補。④建立安全、效益、效率薪酬分配原則。煤炭企業應在對業務部門工資、獎金進行分配時，堅持效益、安全、效率原則，使薪酬管理與任務、安全、標準化是否達標相掛鉤，使薪酬管理的激勵作用得以真正發揮。同時，煤炭企業在制定、出臺、修訂薪酬管理相關制度時應經過“三重一大”集體審批，并經本單位職代會或職工大會審議通過（以職工代表或所有職工簽字確認為準），公示后嚴格執行，如實施過程中辦法有變更的，也應履行相關程序，告知全體員工，并報人力資源部審核備案，同時在本單位進行長期上墻公示。

在新形勢下我國煤炭企業應積極面對發展中的阻礙，根據新形勢對原有薪酬管理制度進行調整與完善，不斷創新薪酬管理模式，使煤炭企業可以真正調動起員工工作熱情，實現煤炭企業高質量發展。

（作者單位：山西晉煤集團沁水胡底煤業有限公司）