基于業財融合的H公司管理會計應用

近幾年是我國產業結構調整的重要時期，經濟環境瞬息萬變，對房地產行業來說更是如此。2020年8月，房企融資“三條紅線”正式落地，這使得“高負債、高杠桿”的房企面臨巨大的資金壓力，由此產生的蝴蝶效應在2021年逐漸顯現。由于2020年新冠肺炎疫情和我國房地產行業本身的疲軟，2021年開始越來越多房地產企業因為現金流斷裂而破產，截止2021年9月15日已經有288家房企開發商破產。而在2021年大型房地產企業也面臨著巨大的資金壓力，甚至有破產風險。

因此，通過管理會計可以對財務危機進行預警并提前干預，避免財務危機繼續惡化。H公司是我國著名的房地產企業，H公司通過內部討論認為作為一個房地產企業不能追求短期利益，而應該不斷加強企業經營管理能力，追求企業長期穩定發展。H企業早在2018年開始，就對企業財務部門提出要求，要求財務部門要從傳統的會計向管理會計轉型，并通過管理會計的事前規劃來輔助進行企業決策。管理會計還需要不斷跟蹤企業發展的情況，在企業發展過程中根據財務數據的變化找出問題，優化經營管理細節。財務管理應改變過去事后記錄這種滯后性的功能，而給予會計管理的職能。

一、管理會計概述

（一）管理會計

早在1922年在奎因斯坦的著作上就出現“管理會計”一詞，但是在他的著作中并沒有對管理會計有相關解釋和論述。直到1981年，英國學者Simmonds認為管理會計應該對企業外部的宏觀環境和行業情報進行收集和分析，以便更好實現企業戰略目標，這已經對管理會計有一定的解釋。管理會計是具有管理職能，通過宏觀分析、企業財務數據分析等多方面對未來發展進行科學合理的預測并為企業決策和管理提供輔助的會計崗位。管理會計的主要職能有：①預測。預測是管理會計核心職能。管理會計通過對政策解讀、對財務數據進一步加工和延伸，以此預測出企業發展的客觀規律和可能性，并為未來的經營提供有價值的信息。②影響決策。根據對企業和外部環境預測的結果，可以利用一系列相關指標和預測結果對企業未來的發展規劃進行檢驗，發掘可能存在的風險并給予企業合理建議，影響企業的決策。③規劃目標。通過對企業發展和外部環境的預測，可以基于過去的經營指標對未來財年的經營數據進行預測，并基于這些數據規劃經營目標。④考核。在考核方面可以對企業的經營業績進行階段性的考核，并及時優化相關經營策略。

（二）業財融合

“業財融合”是管理會計的核心特點，傳統的會計并不涉及業務方面的輔助和管理，只局限于財務數據的記錄和核算。而管理會計則更加注重促進企業的良性循環，日常業務產生各類財務數據，管理會計通過對財務數據價值的挖掘對日常企業經營行為進行調整優化，進而形成一種企業發展的良性循環。整體而言，業財融合是管理會計通過相關信息技術構建信息化平臺，促進業務與財務相互融合，從全局的角度打破各個環節、各個部門之間的局限，實現全局協同，提升企業效益的過程。

二、H公司管理會計應用現狀

（一）H公司簡介

H公司成立于1997年，經過20多年的發展已經成為國內頂級的房地產企業。2021年世界500強排名中，H公司排名第122位，是集汽車、旅游、金融、保險、地產等為一體的多元化集團，房地產依然是H公司的支柱型業務板塊。

2017年，我國房地產企業邁入“白銀時代”，H公司發展面臨越來越多的不確定性。H公司本身負債率高，而在銷售放緩時依然大規模拿地建房，可能面臨越來越高的流動性風險。為更好地控制風險，促進H公司在房地產普遍高負債時能通過系統管理來降低負債，實現穩健發展，H公司在2018年提出財務部門轉型“管理會計”的要求，爭取通過全面的財會管理來促進企業財務安全。

（二）H公司強化管理會計的背景

1.外部環境。2014年，萬科董事長王石在內部會議上首次提出“白銀時代”的概念，房地產的白銀時代是指房地產行業在經歷十幾年的野蠻生長后正面臨市場成熟、競爭激烈、銷售放緩、利潤率下降的現實問題。2014年以后，資本和企業開始逐步退出房地產市場，但布克否認該時期的房地產行業依然有利可圖。過去房地產行業高速發展時期，房企通過大量有息貸款撐起企業規模，使房企普遍存在“高負債”現象。國家統計局的數據顯示，2020年我國排名前500的房地產企業平均負債率為78.77%。早在2016年，我國政府就提出“房住不炒”的原則，也出臺政策來遏制房地產行業過熱的問題，但真正取得明顯效果的還是2020年8月出臺的“三條紅線”政策。“三條紅線”包括剔除預收款后的資產負債率大于70%；凈負債率大于100%；現金短債比小于1倍。整體而言，外部市場環境和政策環境都在朝著不利于房地產行業發展的方向演進，作為房企的H公司必須要優化內部控制，提高經營效率，避免資金困境促進企業穩健發展。

2.內部環境。H公司作為一個多元化的大型集團企業，在資源的分配方面很難做到全局管控，容易出現信息壁壘。在2018年時，H公司負債超過1.5萬億，每天產生上億的利息已經讓H公司感受到沉重的壓力。由于地產行業日薄西山，H公司不得不加快轉型升級的步伐，并且在2019年高調進入造車行業。因此，H公司既需要在地產行業繼續大規模投入，還需要在汽車行業投入大量資金。H公司急需一個全新的可以統籌全局的機構，通過精細化運營來降低成本，并且在控制風險的基礎上合理投入，走好企業戰略轉型的路。

（三）H公司實行管理會計的核心內容

1.調整組織結構。H公司作為我國首屈一指的地產企業，其組織機構中有財務部、財務審計部、預決算審計部、資金計劃中心、企業發展中心等部門。其傳統會計部門主要集中在財務部里，而負責企業發展規劃、資金預算等工作內容則分布在財務審計部、預決算審計部、資金計劃中心、企業發展中心這些部門。在日常工作中，這些部門之間職能存在沖突，也存在各自為戰的情況，很難實現多部門協同。因此，H公司在進行管理會計轉型時首先是進行組織結構調整。H公司將財務部、財務審計部、預決算審計部、資金計劃中心、企業發展中心等部門統一起來成立管理財務部，并將管理財務部門劃分為管理會計室、財務數據共享室這兩大類業務板塊。財務數據共享室里的很多業務與傳統會計類似，主要進行數據核算、檔案管理等數據處理和生成的工作，這些數據是為后續管理會計室的數據分析提供數據基礎。管理會計室則更多履行管理職能，其主要職能有：①財務支撐。②預算管理。③決策支撐。④風險管控。

2.構建財務共享中心。財務共享中心是H公司管理會計獲得全面數據并且為公司提供各類服務的平臺。H公司作為多元化經營集團不僅擁有不同的事業部，在全國各地也有各類分支機構，不僅輻射廣而且總公司到基層之間層級眾多。不管是集團還是旗下分公司的財務人員都需要兼顧自己分公司的核算工作，又需要注意自己公司可能對集團整體產生的影響。H公司基于這樣的考慮構建了財務共享中心，H公司分階段構建了大ERP體系。首先，H公司基于自身業務需求，構建各個業務板塊的縱向ERP系統，但是各個業務板塊之間并沒有實質的聯系。其次，為更好地協調各個業務板塊，H公司進而對原來的ERP系統進行升級，將集團各個業務板塊、各個分公司之間有機聯系起來真正形成一個整體。再其次是各類數據的共享，如果員工都可以接觸到數據顯然對集團發展不利，因此需要對不同人員的數據權限進行開發，既要保證數據共享，又要保證數據安全。ERP系統的前端有各個分公司的財務人員進行操作和數據錄入，例如財務核算、發票管理與儲存、資料整理等都在ERP系統的前端完成。也正是由于ERP系統的存在，數據標準化而在H公司總部管理會計室則將各個分公司的數據進行匯總并進行數據分析和價值挖掘，進而提供決策支持、預算管理等價值輸出。

3.全面預算和成本管理的實施。全面的預算是根據企業自身情況和發展目標綜合分析下，由全員參與，為達成企業戰略目標所需要做好全面計劃的管理活動。根據企業戰略規劃和企業實際推導出企業預算的整體目標，再將整體目標分解后進行預算編制。在預算編制生成后由各個分公司對下發的預算進行審核和評價，對預算有異議的部門或公司可以上傳意見和建議經由管理會計室匯總后形成差異分析表，再進行二次的預算調整。在預算編制完成后，集團和各個分公司的整體經營成本的分配也有一定數額范圍。一方面，需要各個公司合理分配預算并嚴格控制成本，避免在經營生產周期內超預算的情況發生，如有超預算的情況需要及時上報集團高層審核。另一方面，通過管理會計對全局進行精細管理可以實現全面成本控制，有效預防難以監管的環節出現的貪污腐敗的問題。

三、H公司管理會計的主要成效和不足

（一）主要成效

1.推進公司戰略轉型。我國房地產行業內憂外患，行業發展放緩而外部政策也對房地產行業發展不友好，房地產行業需進行精細化、數字化、智能化管理。H公司深刻認識到當前市場格局，積極應對市場變化。H公司提出各組織“協同發展”的戰略要求，通過組織機構優化、創新管理打造出面向全局的管理會計體系。

2.促進降本增效。H公司推進管理會計體系一個很重要的軟件基礎就是打造輻射全局的ERP系統，通過精細化的財務管理不僅能規范各項流程，還能監控各類數據的真實性更好地促進決策。另外，通過全局化的ERP系統使得原本繁冗的會計部門得以不斷精簡。在H公司實施管理會計戰略之前H公司擁有財務人員223人，而在實施管理會計戰略以后其財務人員降至37人，工作效率不斷提升。

3.實現財務優化。在實現業財融合后，H公司更加精確全面地做好預算、管控和糾錯，管理會計全面滲透到公司管理各個細節。H公司在2018年推行管理會計戰略以來，各個財務指標都有顯著改觀。2016和2017年H公司凈利潤增長率為-3.4%和-1.2%，在2018年后凈利潤大幅提升，2018年凈利潤增長率達22.1%，在2019年實現凈利潤176.8%的增長，在2020年進一步大幅增長214.7%，這說明H公司管理會計戰略通過降本增效確實提高公司的獲利能力。

（二）存在的不足

1.信息共享依然存在障礙。對很多分公司來說，數據的共享等同于被監管，分公司領導權力的削弱。一方面，分公司中領導風格不同可能有自己管理公司的方法，例如一些公司喜歡在財年的前期投入大量的資金來維護客戶以便在后期更快成單完成業績。但是在企業經營的前期就可能因為數據異常而受到總部管理會計的約束。另一方面，公司為了充分的自主權，或是出于不可告人的目的會刻意隱瞞或者篡改數據導致數據本身出現問題，導致后續數據分析等出現偏差進而影響預算、決策等。

2.管理會計的重要性不被認可。長期以來，會計崗位和部門在企業都占據附屬地位，在企業經營管理過程中存在感較弱，更不存在會計擁有管理職能的情況。因此，當管理會計被賦予管理職能時，很多分公司的員工和領導依然無法適應這樣的轉變。在推進管理會計戰略過程中，業財融合需要各個子公司的通力配合，但是在管理會計推進過程中，管理會計的很多政策和要求往往得不到下屬公司的滿足和配合，影響管理會計的效率。

3.缺乏一套完整的規范。一方面，是數據上傳的規范。由于H公司業務范圍廣，各地分公司眾多，在管理會計戰略推進后，很難形成統一的數據規范。而如果不同公司、不同業務之間使用不同的會計數據就可能導致后續統一分析帶來的差異。這也是未來H公司管理會計體系需要克服的難題。另一方面，H公司在施行管理會計戰略時，更加注重對會計體系和財務分析技術的打磨，但是在組織機構設置、獎懲設置等方面都沒有做進一步的跟進。在日常經營中經常出現不配合管理會計工作的情況發生，但是這種行為并沒有受到警告或是懲罰，長此以往可能導致管理會計工作不受重視。

四、管理會計戰略推進的建議

（一）優化信息平臺

盡管當前H公司通過不斷優化升級ERP系統已經完成較為全面的管理會計體系。盡管企業的數據種類不同，可能因為地域方面的差異導致營收也參差不齊，管理會計的初衷是為在核算和記錄數據的基礎上幫助優化各個業務環節，促進企業降本增效。因此，H公司在構建信息共享平臺做好基礎設施建設后，應該加強對信息的解讀。首先，應該加強對分公司的實地考察和數據解讀，通過對比地方同行業企業數據和各年度數據得出每個公司可優化的方面，進而為該分公司未來預算、成本和業績目標的擬定打好基礎。其次，通過長時間的優化和分析可以更好地發掘公司內部的數據異常，并針對異常進行調查。還能通過大量的數據擬合來促進不同業務板塊、不同公司之間進行財務層面的配合，避免因為某個業務板塊的問題導致集團整體財務危機。再其次，通過對大數據、云計算等前沿技術的引入，進一步挖掘碎片化數據、非規律性數據的價值，更好地服務公司。

（二）通過寫入公司規范制度的方式提升管理會計職能

H公司推進管理會計戰略不僅應該從組織結構、技術升級方面進行優化，還應該有制度保障管理會計工作的進行。首先，H公司還應該加強對旗下員工的培訓，通過多種多樣的方式讓員工了解管理會計的重要性，通過真實案例的展示讓員工認識到財務會計部門是企業新晉的管理部門，讓員工接受財務會計部門對公司、部門業務的指導和干預。其次，還應該通過修改公司制度的方式來支持管理會計部門開展工作。對于如此大的集團戰略優化，H公司修改公司相關管理制度，并將管理會計部門的企業地位、職能、工作內容等以制度文件的形式下發到各個分公司并公布相關獎懲制度。只有這樣才能讓員工和企業領導重視管理會計的工作要求。再其次，在管理會計工遇到阻礙時，公司高層可以對企業領導或者業務板塊的高層領導進行問責，甚至可以對領導和員工進行免職或者辭退處理。

五、結語

近年來，中美貿易摩擦導致國內經濟發展面臨更大的不確定性，地產行業趨近飽和，不僅銷售放緩而且面臨縮進地產融資等政策的巨大壓力。在此背景下，H公司只有進行全局化精細管理，推進管理會計體系建設才能更好地管理龐大企業的現金流，確保企業在高負債背景下依然能通過合理的財務管理來控制支出、增加營收、追求更高的利潤率、科學合理地償債。

（作者單位：福州軟件職業技術學院）