企業高管團隊特征對數字化導向的影響研究綜述

摘 要：數字經濟時代背景下，數字化轉型已成為提高企業績效，增強企業競爭優勢，保障企業長遠健康發展的重要力量，但是不少企業正面臨“想轉型”卻“不會轉”以及轉型達不到預期效果的困境。而數字化導向的戰略引領作用有助于解決上述難題。簡言之，數字化導向是一種戰略導向，能夠幫助企業制定科學合理的數字化戰略，引領企業突破轉型的瓶頸和困局。高管團隊往往決定著企業的發展方向和戰略決策，能夠直接推動企業數字化導向的建立，為數字化轉型戰略的實施指明方向。基于此，本文旨在從高管團隊特征層面出發，綜述其對數字化導向的影響，填補相關研究領域的研究空白，以期解決企業數字化轉型的痛點問題。

關鍵詞：高管團隊特征；數字經濟；數字化導向；數字化轉型

近年來，數字技術飛速迭代，驅動數字經濟迅猛發展，再加上國家政策的大力支持，以加快數字中國建設，多年來數字經濟總量穩居世界第二。作為發展數字經濟的關鍵力量，數字化轉型已然成為企業增強競爭優勢、行穩致遠的關鍵戰略舉措（Matarazzo等，2021）。

但是，目前企業正面臨“想轉型”卻“不會轉”以及轉型達不到預期效果的雙重難題，而數字化導向能夠幫助突破上述難題，為企業數字化轉型明確戰略方向，引領企業突破轉型瓶頸。因此，在企業實施數字化轉型戰略之前，首先要建立數字化導向，為數字化轉型提供戰略指引。

然而數字化導向不會憑空產生，有賴于企業內部的強大驅動力帶動。實踐表明，高管在企業的戰略決策制定方面具有重要話語權，不僅能夠決定企業的資源配置，還能針對外部環境的變化對企業戰略決策及時作出適當調整。因此，高管團隊能夠驅動企業數字化導向的建立。而不同背景的高管對數字化有著不同的理解、態度以及試錯容忍度，就會導致他們在制定數字化轉型戰略時做出截然不同的選擇。因此，研究不同高管團隊特征對數字化導向的影響已成為亟待解決的問題，以幫助企業進一步提高數字化轉型績效。

一、企業數字化導向的內涵

1.數字化轉型

目前，學者們從不同角度對數字化轉型進行了定義，但尚未形成一致看法。通過總結現有數字化轉型的定義，可以提煉出三個關鍵要素：數字技術、戰略和過程。首先，數字技術是一種能高效收集、存儲、處理數字信息的資源（Nambisan等，2019），而數字化轉型正是依托數字技術進行創新的過程（Gurbaxani和Dunkle，2019）。其次，數字化轉型是事關企業戰略層面的問題（Mitroulis和Kitsios，2019），數字化轉型的實施是建立在企業為了提高競爭優勢、加速成長而制定的戰略基礎上的（劉洋等，2020）。最后，數字化轉型并非一蹴而就，需要一個長期過程，其間難免牽涉應對外部環境動態變化而進行持續調整。

具體而言，數字化轉型是企業利用數字技術改善業務流程、形成新價值創造方式的變革過程，同時，企業需要及時對外界環境的變化作出判斷，感知破壞并識別機會，持續更新數字化轉型戰略并進一步實施。

2.數字化戰略

數字化轉型是一項長期工程，難免牽涉資源重新配置，需要頂層的數字化戰略幫助調整資源配置，從這個角度看，數字化戰略在數字化轉型過程中發揮著至關重要的作用（李沐霖，2020）。也可以說，數字化轉型始于數字化戰略，只有以數字化戰略為導向，企業數字化轉型過程才能行之有效（Korachi等，2019）。Mitroulis等（2019）指出，數字化戰略是管理層規劃的事關公司未來發展的藍圖，其目標在于確保數字化轉型與企業整體經營戰略、方針保持一致，使數字化轉型真正服務于企業經營發展。

3.數字化導向

數字化導向來源于戰略導向，是數字化和戰略導向相融合的新興概念（Arias和Velez，2022）。戰略導向是指企業的一切行動都需要建立在以企業文化及價值觀念確定的發展戰略基礎上，使企業發展形成一種合力，也反映了企業為提高競爭優勢做出的戰略選擇（Slater等，2006）。但隨著數字技術的普及應用，傳統的戰略導向已不能滿足企業發展的需要。為了更好地厘清數字經濟背景下數字資源的戰略導向和企業發展之間的關系，學者們陸續對數字化導向的概念進行了界定。

通過對現有數字化導向概念的系統梳理，發現可大致分為三類。第一類學者認為數字化導向是市場導向、技術導向、創業導向和關系導向的組合（Quinton等，2018；孟慶時等，2022）。第二類學者支持數字化導向是數字技術背景下技術導向的延展（Khin和Ho，2020）。第三類學者指出數字化導向是一種戰略導向，是企業為追求數字經濟時代的發展機會實施數字化轉型以提高競爭力的指導原則（Kindermann等，2021；胡媛媛等，2021）。

綜上所述，數字化轉型和數字化導向都強調運用數字技術，并與企業文化及組織結構相適應，但是數字化導向反映了企業在一定時期的發展傾向和期望，而數字化轉型則內化于企業戰略實施舉措中。此外，二者的目的都旨在獲取競爭優勢、促進企業發展，但數字化轉型是實現這一目的的重要途徑，而數字化導向是實現這一目的的指導原則。因此，建立數字化導向是企業開展數字化轉型的前提，為數字化轉型戰略的實施指明了方向。為了實現數字化轉型的預期效果，企業需要以數字化導向為目標，充分整合企業內部的數字資源和數字能力，進行數字化轉型的資源配置。

二、企業高管團隊特征的內涵

高管通常是指能夠參與企業戰略決策制定及日常經營管理的高層管理者。Hambrick和Mason（1984）提出了高層梯隊理論，此后，學者們對高管的研究關注開始從高管個人轉向高管團隊整體，因為該理論認為高管團隊對企業戰略決策的影響要強于個人。同時，在該理論的指導下，學者們還圍繞高管團隊的異質性展開了大量研究。

一般來說，高管團隊是由企業高管組成的團隊。但實際中企業高管團隊組成不盡相同，目前學術界對高管團隊成員的界定尚未形成一致結論。經過梳理發現，界定方法大致可分為四種：第一，由CEO直接確定高管團隊成員（Amason，1996）；第二，確定可以成為高管團隊成員的固定頭銜和職務（衛旭華等，2015；Hambrick等，2015）；第三，根據薪酬水平的一定比例及排序確定；第四，將年報中予以披露的高管確定為高管團隊（夏蕓和翁佳銘，2021；Ozdemir和Erkmen，2022）。現有研究大多將上市公司年報披露的高管界定為高管團隊，主要是指具有實際決策權和控制權、能夠參與企業經營管理和戰略決策的高層管理者，具體包括CEO、（副）總經理、董事會和監事會成員、董秘、總工程師、技術總監、財務總監等高級管理人員。

高管團隊是企業決策的核心，其內部成員的個人特征、知識儲備、過往經驗和價值觀會直接影響企業的決策制定和實施（Cui等，2019），而內部成員的不同經歷和特點是高管團隊特征這一概念的核心，因此深入研究高管團隊特征，剖析企業行為背后人的作用，對企業發展具有重大意義（鄧新明等，2021）。具體來說，高管團隊特征包括團隊成員的人口統計學特征，如年齡、性別、受教育水平、職能背景等（姜付秀等，2009），以及任期和工作經驗等職業技能方面的差異（姜付秀和黃繼承，2013）。此外，還有學者提出關于高管團隊特征的研究，還應將高管成員的認知差異和人脈關系等社會資本差異也納入其中（高增亮等，2019）。更進一步，學者也逐漸關注對高管團隊行為特征（過度自信、風險偏好等）的研究（陳夙和吳俊杰，2014；王新紅和孫美娟，2023）。

學者在展開對高管團隊特征的研究時，選取的衡量指標不盡相同，但基本從單一特征、同質性特征、異質性特征方面考慮，進行指標選取，而異質性特征是以往學者研究的重點。異質性特征即高管團隊各成員在某一特定特征中的差異程度，也稱為高管團隊多樣性。

三、企業高管團隊特征和數字化導向

1.高管團隊和戰略導向

高管團隊一大重要職能是參與企業戰略決策，因此一直以來都是研究企業戰略管理的重要切入口。已有研究表明，高管團隊的異質性特征會影響企業的戰略選擇傾向（Joshi和Roh，2009）。站在企業角度，高管成員之間的視角及能力的差異，可以使高管之間更加全面地了解和應對市場變化，做出適當的戰略決策。早期研究中，學者大多關注高管團隊特征與企業績效的關系，對高管團隊特征的衡量，由于高管不會輕易接受一些調查和測試，因此學者選用了具備一定客觀性、可獲取性、可理解性和有效性的人口統計數據。然而有學者質疑，認為人口特征和組織結構沒有直接連接。為此，學者引入了戰略導向概念，形成了“高管團隊特征—戰略導向—企業績效”的研究鏈條。

戰略導向是企業開展經營活動時遵循的價值觀念，決定了企業的資源利用方式，進而提升企業績效（Adams等，2019）。現有文獻主要從高管團隊的年齡、受教育程度、工作經驗等特征層面研究其對戰略導向的影響。

年齡既可以反映管理者的經驗程度，又可以代表管理者的風險偏好和變革傾向。一般來說，年齡越大的管理者對風險的接受程度越低，越趨于保守，學習能力也有所下降。相比之下，年輕的高管學習能力較強，不斷吸收新知識，能夠從復雜的外界變化中識別出企業發展的機遇并及時采取行動，也更傾向于追求變革。受教育程度越高的高管更能從紛繁復雜的信息中提取有效信息并加以分析利用，從而作出有效的、高質量的戰略決策。同時，更高的教育水平往往與更強的學習能力、更高的風險容忍度、更大的變革有關（Wally和Becerra，2001）。工作經驗豐富的高層管理者擁有更多人脈和信息獲取渠道，也具有更廣泛的視野和實踐經驗，更有可能采取積極的戰略應對變化，變革企業組織結構、流程和人員分配（Hatum和Pettigrew，2006）。此外，還有學者探討了高管團隊規模的影響，但觀點并不一致。一方面，較大的規模能夠帶來更多認知資源，有助于提高決策有效性。但大規模團隊的觀點碰撞也可能導致更大的沖突，需要相互協調和妥協，致使企業績效下降。高管團隊中包含家族成員有利于提高團隊凝聚力，影響成員的互動及戰略選擇，但也可能導致其他成員的想法難以表達和實施。

2.高管團隊特征和企業數字化

數字創新時代，企業正面臨著數字化的挑戰和機遇，企業只有抓住機會，實施有效的數字化轉型戰略，才能獲得持續競爭優勢，在充滿不確定性的競爭環境中實現長遠穩定發展。而數字化轉型戰略的提出和實施離不開高管團隊的推動，同時，數字化轉型過程中充斥著不確定性（Barkema等，2017），企業需要不斷調整戰略以滿足新環境的發展需要，這就要求高管能夠在各種情境下快速獲取足夠的相關信息做出決策。而高管團隊的決策效率可能與他們的相對層級排名有關，排名差異可能是由高管對企業內部資源控制程度的不同導致。我國企業以高權力距離文化為主，通常會有一個或幾個管理者擁有絕對話語權，其他則趨于服從，一定程度上有利于高管團隊決策效率的提高。因此，可以說高管團隊是數字化轉型能否成功實現的關鍵（Li等，2018）。那么，高管團隊的哪些特征有利于建立數字化導向，推動數字化轉型的實施呢？

第一，高管團隊年齡特征。不同年齡高管的風險偏好大不相同，年齡相近、觀點相似的高管會抱團形成小群體，同時對其他群體的成員的決定持反對態度。在數字化的沖擊下，年輕的高管傾向于變革，抓住發展機會，開展數字化轉型，而年長的高管厭惡風險，更偏向保守戰略，不利于數字化導向的建立。

第二，高管團隊任期特征。根據信息處理理論，高管任期時間越長，工作經驗更豐富，對企業的技術及業務流程更加熟悉了解，在決策時能夠提供更多有價值的信息，使企業的戰略制定真正從實際需要出發，提高企業轉型成功率。另外，數字化轉型變革需要一定的冒險精神，相比長任期的高層管理者，任期較短的高管挑戰現狀、進行變革的意愿更加強烈（Certo，2006），更利于建立數字化導向，開展全方位的數字化轉型戰略。

第三，高管團隊教育水平特征。信息處理理論認為，受過不同教育水平的高管擁有不同的知識結構和技能基礎，這一差異可以為高管團隊提供更有價值的信息，有助于高管成員之間的信息整合，幫助企業做出更具創新性的數字化轉型決策（Aboramadan，2021）。也有研究表明，在動蕩的環境中，高管團隊多樣性會促使企業更積極地拓展戰略邊界（Goll等，2008）。另外，受教育水平越高的高管具備更強的破解數字化難題的能力，可以制定更好的執行解決方案。

第四，高管團隊數字知識儲備和IT經驗。Firk等（2022）基于美國工業企業的背景，探討了高管團隊的數字知識儲備對數字化轉型的影響。Wedel等（2022）同樣基于美國公司的數據，實證檢驗了高管IT經驗對數字化導向的影響。而Pan等（2023）實證檢驗了高管IT經驗對數字化轉型的影響。

第五，首席數字官的影響。Singh等（2020）和Chen等（2021）分別采用案例和調查研究法，探討了首席數字官如何引領企業實施數字化轉型戰略。Davison等（2023）基于軟件企業首席數字官的視角，深入探究其對企業數字化轉型過程的影響。

四、結語

經過對數字化導向、高管團隊特征相關研究成果的系統梳理，不難發現，目前對數字化導向的研究存在較大空缺，大多文獻聚焦對企業數字化結果的探討，而忽視了對驅動因素的深入挖掘。僅有少數學者關注到了高管在數字化轉型戰略決策過程中的作用，但也僅僅從個別高管層面展開討論，如首席數字官和首席信息官，缺乏基于高管團隊整體特征的探討。企業急需更普適的高管團隊特征相關研究，以指導數字化實踐。

也有文獻指出，高管團隊的知識儲備、過往經驗和價值觀等決定了高管的戰略選擇傾向，從而影響企業的戰略發展方向。因此，高管團隊特征會對數字化導向產生影響。深入探究高管團隊特征對數字化導向的影響，有利于充分發揮高管團隊的戰略引領作用，為企業數字化轉型把控好大方向，加強企業競爭優勢，使企業在動蕩的競爭環境中立于不敗之地。

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