國有企業骨干人才梯隊建設的探索

摘要：中國石化西南油氣分公司采氣三廠 （以下簡稱 “采氣三廠”）經過多次重組、轉型 （采油轉為采氣）、由桂入川，骨干人才呈現總量不足、結構不合理、梯隊斷檔等現象，后備骨干力量的嚴重匱乏難以與天然氣大發展的趨勢相匹配。近年來，該廠通過采用新的思路和對策培養人才，狀況得到很大改善，確保了骨干人才梯隊建設逐步走向健康良性軌道，實現了老中青骨干的有序更迭，從容面對油氣大發展及 “廠管站”改革的新形勢。

關鍵詞：企業發展；骨干人才；梯隊建設；人才支撐

骨干人才，是指企業各部門各專業開展業務所必需的人才，一般指科級及以上的干部和副主任師及以上的專業技術人員，是一個企業實現各項奮斗目標的中堅力量。如何建立和培養一支政治堅強、本領高強、意志頑強的高素質專業化骨干隊伍，是許多企業面臨的重要課題。本文結合采氣三廠的實際情況，從骨干人才隊伍的結構現狀著手，重點剖析梯隊建設存在的問題，并就如何加強骨干人才的培養和管理進行深入探索。

一、骨干人才隊伍現狀

（一）骨干人才匱乏

從2015年的由桂入川，轉型采氣，到2018年啟動 “對標一流、奮力趕超”，目前，采氣三廠進入全面深化對標提升，在西南油氣分公司擔當起 “廠管站”試點改革先鋒的角色。連續多年的重組、轉型、改革，導致該廠骨干人才隊伍建設方面存在諸多問題，如隊伍結構不平衡、管理水平跟不上新形勢要求、員工年齡偏大等。至2017年底，該廠在崗科級干部31人，副主任師及以上專業技術人才7人，共占員工總數的12%，其中，40歲以下5人，41-45歲10人，46歲以上23人。可見，該廠骨干人才年齡普遍偏大，存在年齡兩極分化、中間人數偏少的現象，與該廠的油氣大發展目標極不相稱。

（二）骨干人才動力不足

首先，由桂入川的地域變更導致人才的職業晉升空間有限，特別是年紀稍長的骨干人才，逐漸滋生了 “做一天和尚撞一天鐘”的麻痹思想，在 “一崗雙責”履職方面缺乏自覺、滋生惰性思想；其次，隨著采氣業務的不斷增加，企業管理幅度逐漸擴大，難度也在與日俱增，因人員缺乏，該廠的骨干人員常常既是管理者也是技術員，身兼數職，責任重、壓力大，管理 “低老壞”問題時有發生；最后，機關辦公地點和居住環境遠離都市，與大多數人對生活的追求不一致。優秀青年骨干跳槽、換單位的情況屢見不鮮，人才流失現象較為普遍。自2016年以來，該廠共引進大學生49人，因個人原因調動、離職14人，約占28%。

（三）骨干人才的管理松散

個人履職情況與績效掛鉤力度不足，一般按既定系數及每年年底的考核結果予以兌現，缺乏日常考核兌現、重點工作兌現、聘期競聘等考核，一定程度上存在 “干多干少、干好干壞一個樣”的 “大鍋飯”現象，考核未能充分發揮指揮棒應承擔的激勵和約束作用。[1]

二、骨干隊伍建設的對策

當前正是天然氣大發展的黃金期，西南油氣田采氣事業駛入快車道，采氣三廠正值 “廠管站”改革、全面深化對標的提升期。2020年，廠職代會指出，該廠目前的主要矛盾仍然是發展的迫切性、必然性與管理的不完善、不高效之間的矛盾，最核心的問題還是骨干人員的素質能力跟不上產氣高節奏，具體表現為老的干不動、新的上不來，因此，工作質量長期處于二流甚至三流的水平。針對以上問題，采氣三廠從找準矛盾、問題導向、多渠道培養、激勵約束、企業文化建設幾方面著手，快速提高骨干隊伍素質。

（一）問題導向，選對人

一是提高站位，高視野謀才。定期分析骨干隊伍梯隊情況，著眼于西南油氣田大發展的趨勢，準確把握該廠的戰略發展需要，精準分析各層級各專業人才的年齡、學歷、職稱和工作經歷，科學儲備后備力量；二是打破常規，摒棄經驗主義。以政治可靠為準繩，以業務過硬為基礎，以采氣需要為重點，科學、規范性地選人用人；三是不拘一格，儲備力量。在現有人才的基礎上，采用 “公開競聘+組織考察”的方式，選拔補充后備骨干人才庫。2018年，該廠通過競聘選拔產生后備科級干部10人，現提拔副科級干部5人、副主任師1人；四是交流掛職，倒逼履職。長久處在一個單位、一個崗位、體內循環的骨干人才，難免產生用習慣思維辦事的惰性和原生動力不足的現象。采氣三廠自2018年以來有計劃、分批次地對科級干部進行交流輪崗，目前，輪崗干部已近70%，通過多崗位、多領域鍛煉，逐步改善了干部管理的 “腸梗阻”問題，也讓干部在輪崗掛職中主動謀實事、長才干，改進工作作風，促進團結協作。

（二）政治引領，強作風

政治標準是選人用人的第一標準，作為國有企業的骨干人才，堅持黨的正確領導，提升政治領導本領是黨委把方向、管大局、保落實的堅實基礎。近年來，采氣三廠黨委通過開展 “思想大解剖、作風大診斷”“形式主義官僚主義集中整治”“不忘初心、牢記使命”“黨紀學習專題教育”等，認真踐行 “狠抓落實、馬上就辦”，積極推進 “兩學一做”常態化制度化，著力解決精神懈怠、庸懶散浮拖、改革勇氣弱化等難題，骨干隊伍 “四風”問題得到有效糾治，工作上堅持哲學思維、法治思維、底線思維，不觸碰制度底線、紅線，以新作風展現新作為。

（三）狠抓培訓，提素質

習近平總書記反復強調，新時代黨的領導干部要練就八種本領，其中第一種本領就是學習本領。我們要隨時保持 “一切歸零”的心態，增強本領恐慌意識，突出學習的科學性、群眾性、實用性，不斷提升抓統籌促全局、抓重點促整體、抓過程促結果、抓總結促提升的能力。

1.把握需求，重點培養

結合轉型、改革需要，編制年度培訓計劃，加強對骨干人才特別是年輕優秀人才的培養，結合個人的專業特長、性格特點、管理需要確定培養方向，將骨干人才放在基層一線擔任班組長、三大員，在 “7·11”抗洪搶險、新井投產、科研攻關、新冠疫情防控、持續攻堅創效等 “急難險重特”項目中摸爬滾打，淬煉意志，艱苦奮斗，積累智慧，成就本領。

2.精準培訓，提升效果

以 “大采氣”為理念，以 “管采氣”為重點，結合當前 “廠管站”改革要求，舉辦骨干人才素質能力提升、生產安全監督系統、增壓站流程等各類專業技術培訓班，通過集中觀看、現場及在所在單位 （科室）分享的方式提升學習效果，從理論上提升骨干人才的素質能力。同時，通過 “送出去”的方式，將骨干人才送外培訓、擴大視野、寬廣心胸。2024年1—8月，該廠共外派194人次參加集團公司和西南油氣分公司舉辦的各類業務及專業技術培訓，廠內舉辦各類培訓班9次，共398人次參加。

3.“師帶徒”，導師培養

挑選理論水平高、實戰經驗豐富的管理和技術骨干作為導師、輔導員，重點對后備骨干人才、新入職大學生進行 “一對一”“二對一”的導師制培養。培養期內，組織人事部門明確雙方職責，對培養過程進行全程跟蹤，并進行階段考核、論文答辯，考核結果作為提拔任用、崗位調整的重要依據[2]。同時，要求全廠副主任師及以上的專業技術人員，任期內至少帶1—3名徒弟，并簽訂 “師帶徒”培訓協議，期滿進行考核，讓師傅與徒弟在壓力中共同成長。

（四）嚴管厚愛，硬約束

1.建章立制，規范管理

為規范骨干人才管理，該廠結合各層級崗位的實際情況出臺了 《基層領導 （含同層級）人員管理考核實施細則》 《專業技術人才管理實施細則》，為職業化管理骨干人才提供了依據。此外，動態管理后備骨干人才。編制 《骨干人才三年規劃》，以月交流、季度匯總、年度總結的方式，考核檢驗后備骨干人才在重點項目、關鍵崗位上的作為，對表現不理想者予以動態調整。同時，完善榮譽成果獎勵制度，出臺 《榮譽獎勵實施細則》。對貢獻突出，特別是榮獲中石化級、局級獎勵的骨干人才，給予精神上和物質上的表彰獎勵，充分調動、激勵骨干人才創新創效、建功立業。

2.事業為上，履職擔當

一方面，與副科級以上干部、副主任師以上專業技術人才簽訂年度績效考核任務書和聘期任務書，在考慮專業、管理界面差異的同時，將骨干人才的履職放在重點項目和關鍵工作中，引領、激勵骨干人才建功立業，展示才華，增強 “獲得感”；另一方面，開展副科級及以上干部半年向黨委匯報 “一崗雙責”履職情況，強化骨干人才的黨性意識和責任意識，打造和諧的政治生態和廉潔生態。

3.分類排隊，動態考核

破解吃 “大鍋飯”的頑疾，實行日常、年度和任期考核。堅持量性考核與定性考核有機結合，重點突出政治素質、履職能力、工作業績、團隊建設等要素，按照不同的職位層級進行分類排隊、考核兌現。同時，強化考核結果運用，使骨干人才與其崗位聘任、考核結果直接掛鉤。[3]2023年，因排名靠后開展日常談話提醒4人次，調整崗位1人。讓想干事、干成事的人才精神上受鼓舞，物質上得獎勵；讓不擔當、慢作為的人才經濟上受處罰，位置上有調整，樹立積極向上的干事創業氛圍。

（五）以文化人，引鳳筑巢

物質資源終會枯竭，唯有文化生生不息。[4]企業文化是企業核心價值觀的重要體現，[5]優秀的企業文化是吸引和留住人才的重要手段之一，能夠使員工產生強烈的歸屬感和認同感，激發員工的使命感和責任感。企業文化能夠引導、凝聚、約束和激勵員工，也能夠不斷發展和改變員工的個人價值觀，使其與企業價值觀深度融合，有助于企業留住人才，進一步推進企業的發展建設。

由桂入川、采油轉采氣后，隨著主專業、領域和人文的變化，采氣三廠的企業文化由 “自覺加壓、主動進取、堅韌不拔、開拓創新”發展為 “扎根大地，守住一方水土；挺直軀干，承擔一方責任；木棉花開，美麗一方風景”的 “木棉花精神”。新的企業文化繼承百色革命精神，扎根戰斗英雄黃繼光故里，豐富的紅色基因承載著新時代石油人的優良傳統，成為石油人歌唱的舞臺，獲得了廣大優秀人才的認同。

2018年以來，采氣三廠通過對骨干人才建設的一些探索，有效激發了骨干人才的內生動力，一定程度上提高了骨干人才的責任感、危機感、榮譽感和歸屬感。截至2024年8月31日，在崗科級干部31人、副主任師及以上專業技術人員20人，占職工總數的31%，其中，35歲以下14人，36-45歲6人，46-50歲15人，51歲以上16人。骨干人才梯隊逐步呈現老中青梯隊交替、主專業突出的雛形，為該廠 “對標一流、奮力趕超”的中長期發展目標提供了有力的人才支撐。

三、建議

為了持續有效激勵骨干人才的工作積極性，深化西南油氣田人才強企發展戰略和干部人事三項制度改革措施，建議在以下三個方面繼續完善骨干人才建設工作。

（一）創新思維，破解骨干人才梯隊建設癥結

一是運用人才素質測評工具，對骨干人才的素質能力做出量性或定性的判斷分析，科學選人用人；二是強化組工干部管理，將優秀人才放到組織部門，從思想政治、素質能力、專業水平等方面全方位提升組工干部管理骨干人才的能力；三是結合 “大采氣”理念，打造骨干人才梯隊新思路。緊跟 “廠管站”扁平化改革及該廠發展需要，增強骨干人才責任，按副科級干部管理中心站站長，逐漸模糊 “層級”觀念，形成 “人人是人才”的良好格局。

（二）多措并舉，促進骨干人才梯隊科學發展

一是完善符合基層需要的選人用人標準，提高履行崗位職責的實踐能力、工作業績、工作年限等評價權重，[6]引入能夠體現個人專業技術、工作業績和水平的規劃方案、專利成果等評價要素；二是以提升執行力為導向，強化骨干人才的履職能力，以履職情況作為選人用人的重要標準[7]；三是以制度為準則，強化規矩意識。不斷完善各項業務制度，加強對制度執行情況的管理和考核，教導骨干人才加強黨性修養，養成規矩意識[8]。

（三）搭建平臺，引領打造骨干人才新高地

一是創建符合采氣事業發展規律的骨干人才隊伍晉升通道，形成職位梯隊晉升、職責對應、權益相當、激勵有效的管理體系[9]；二是常態化選聘人才，全面打通三支人才隊伍成長通道，吸引廣大優秀人才筑巢立功建業；三是該廠機關、員工宿舍均位于四川省德陽市中江縣二環路郊區的農村，遠離都市，位置偏遠，建議在條件允許的情況下，將機關部門設置在大中城市，以滿足大部分骨干人才對生活質量的追求[10]。

四、結束語

2018年以來，采氣三廠通過問題導向、狠抓培訓、寬嚴相濟、以文化人健全 “選育管留”骨干人才建設機制，有效激發了骨干人才的內生動力，一定程度上提高了骨干人才的責任感、危機感、榮譽感和歸屬感。截至2024年8月31日，該廠在崗科級干部31名、副主任師及以上專業技術人員20人，占職工總數31%，其中35歲以下14人，36-45歲6人，46-50歲15人，51歲以上16人。骨干人才梯隊逐步呈現老中青梯隊交替、主專業突出的雛形，為創建 “國內一流采氣廠”的中長期發展目標提供了有力的人才支撐。

參考文獻：

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[2] 同[1].

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[7] 丁佐.關于國有企業干部人才梯隊建設的探索與實踐：以寧波市水務環境集團有限公司為例[J].經濟師，2021（12）：279+281.

[8] 鄭君潔.新時代國有企業管理骨干隊伍培訓的實踐與思考[J].中國培訓，2020（04）：67-68.

[9] 李宛霖.新時代國有企業工會如何做好青年職工人才培養的思考[C]//四川勞動保障雜志出版有限公司.勞動保障研究會議論文集（十二）.中鐵十八局集團建筑安裝工程有限公司，2021.

[10] 劉陽，吳銳.國企黨建工作與人力資源人才培養有機結合方法探討[C]//重慶市鼎耘文化傳播有限公司.綜合創新與發展學術論壇論文集.河南投資集團有限公司，2023.

作者簡介： 陳海紅，女，漢族，廣西欽州人，本科，經濟師，研究方向：干部人才及黨的建設。