重大水電工程ＥＰＣ 項目采購管理的適應性創新

摘 要：重大水電工程ＥＰＣ 項目采購作為核心環節之一，對設計意圖實現、工程順利實施至關重要。在國內建筑市場規范性程度和ＥＰＣ 模式應用水平均相對較低的情況下，迫切需要結合重大水電工程ＥＰＣ 項目的復雜性開展采購管理的適應性創新。主要從采購任務本身重要性及復雜性、實施過程中采購主體雙重委托代理問題兩個層面分析了重大水電工程ＥＰＣ 項目采購管理創新動因。在此基礎上，按照分類分主體實施采購的總體原則，采用Ｋｒａｌｊｉｃ 模型將重大水電工程采購貨物劃分為杠桿貨物、戰略貨物、一般貨物和瓶頸貨物４ 類。依據不同類別貨物采購的特點，建立了采購管理創新路徑。兩個工程案例分析顯示，差異化的采購管理模式有利于業主把控主要設備物資的質量和成本，提升采購效率的同時助力工程高質量完成。

關鍵詞：項目采購管理；重大水電工程；ＥＰＣ；Ｋｒａｌｊｉｃ 模型；適應性創新；實施路徑

中圖分類號：ＴＶ５１２ 文獻標志碼：Ａ ｄｏｉ：１０．３９６９／ ｊ．ｉｓｓｎ．１０００－１３７９．２０２５．０３．０２３

引用格式：丁繼勇，程星莉，李啟常，等．重大水電工程ＥＰＣ 項目采購管理的適應性創新［Ｊ］．人民黃河，２０２５，４７（３）：１４６－１５２．

０ 引言

踐行“雙碳” 戰略，能源是主戰場，電力是主力軍［１］ 。隨著電力需求的日益增長，新能源發電將迎來快速發展階段［２］ 。鑒于水電工程（含抽水蓄能電站）的龐大規模和成熟技術，其開發是我國現在和未來一段時期新能源大規模集中消納的最現實、最可靠選擇［３］ 。因此，為確保電網安全穩定高效運行，要進一步加快重大水電工程建設，保障系統供電安全的同時助力能源變革［４］ 。國內絕大部分重大水電工程主體工程建設采用設計－招標－施工（Ｄｅｓｉｇｎ－Ｂｉｄ－Ｂｕｉｌｄ，ＤＢＢ）的傳統建設管理模式［３］ ，但在水電開發的新態勢下，ＤＢＢ 模式的弊端開始凸顯，主要表現為：業主協調難度大、設計與施工脫節、各方責任界限模糊，嚴重影響了工程建設效率及投資效益［５］ 。如何破解ＤＢＢ模式存在的問題，是水電工程項目業主乃至整個行業一直思考的問題。

工程設計－采購－施工總承包（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ－Ｐｒｏ?ｃｕｒｅｍｅｎｔ－Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ，ＥＰＣ） 是當前國際通行的一種工程總承包方式，也是我國正大力推廣的建設管理模式。隨著我國市場經濟的發展和電力體制改革的逐步深化，經濟結構轉型升級和水電開發成本降低倒逼水電行業建設管理改革創新［６］ 。在電力市場競爭日趨激烈的大環境下，為適應電力企業一體化改革重組的新形勢，重大水電工程采用ＥＰＣ 模式成為項目業主有效控制投資的必然選擇［７］ 。目前，國內已有部分重大水電工程建設采用ＥＰＣ 模式進行管理，如雅礱江楊房溝水電站、卡拉水電站和新疆阜康抽水蓄能電站等。

在ＥＰＣ 項目中，設備物資采購金額通常占據總承包合同價款的“半壁江山”，重大工程采購費用更是達數億元［８］ ，采購管理水平對項目投資控制具有重要影響。此外，只有保證設備和物資的正常供應，才有可能實現項目工期和質量目標，然而重大水電工程的復雜性使得其采購工作量大、涉及面廣，采購管理難度大。在國內水電建設市場規范性程度不高、ＥＰＣ 模式成功經驗不足的情況下，若照搬國際慣例開展ＥＰＣ 項目采購管理，將采購任務完全交由總承包方實施，則總承包方產生投機行為的可能性較大，從而可能對工程造成嚴重不良影響。因此，針對重大水電工程ＥＰＣ 項目特性，開展采購管理的適應性創新研究，為項目的高效建設和運營提供堅實的物質保障，顯得尤為重要。

目前，學術界已充分認識到ＥＰＣ 項目采購管理的重要性，并開展了大量研究，主要集中于成本控制［９］ 、風險管理［１０］ 、進度管理［１１］ 、集成管理［１２］ 及利益相關者管理［１３］ 等方面。我國水電工程ＥＰＣ 模式應用起步較晚，已有研究成果主要側重于理論分析［１４－１５］ 。在實踐層面，部分學者結合國際水電工程對采購管理進行了研究，如張亞坤等［１６］ 通過剖析多個國際水電ＥＰＣ項目的采購管理難點及策略，構建了此類項目采購管理能力的提升路徑。而對于國內工程案例的研究，主要從經驗總結層面對采購成本控制［１７］ 、接口管理［１８］ 、管理模式［１９－２０］ 等進行探討，缺乏對工程設備物資采購管理實踐的系統性挖掘，關于ＥＰＣ 模式下重大水電工程采購管理創新的研究尤為鮮見，使得重大水電工程ＥＰＣ 項目采購管理缺乏理論支撐和經驗參考，亟須從理論與實踐結合的角度開展探索性研究。鑒于此，本文從ＥＰＣ 項目業主視角，探尋重大水電工程ＥＰＣ 項目采購管理的創新路徑，從而為工程順利實施提供保障。

１ 重大水電工程ＥＰＣ 項目采購管理創新動因

在ＤＢＢ 模式中，業主要與設計、施工、供應商等多方簽訂合同，協調工作量大，交易成本高，項目變更、索賠頻發［２１］ 。而ＥＰＣ 模式的設計、采購、施工均由總承包方承擔，可以充分發揮其統籌協調的優勢，通過組織界面有效管理促使項目高效完成［２２］ 。業主僅需要對總承包方進行管理，合同關系簡化的同時，可以將絕大部分風險轉移給總承包方［２３］ 。在ＥＰＣ 模式下，總承包方通常需要自行完成采購任務，相較于ＤＢＢ 模式中業主選擇供應商，一般項目的總承包方更具有市場性，可以發揮其自身優勢實施采購。然而，重大水電工程既具有一般工程項目的特點，又具有規模巨大、利益相關方眾多、地質條件復雜等重大工程的特性［２４－２５］ 。因此，有必要結合重大水電工程自身特點，分析其對采購工作的影響，探究制約采購效率的因素，從而選擇合理的采購管理模式來提升ＥＰＣ 項目采購管理的適應性。

１．１ 采購貨物影響程度大、復雜性高

在重大水電工程項目中，設備物資是項目建設與運營的基礎，對項目成功實施具有重要意義。設備物資的優劣關系著整個工程的質量，尤其是對水電站的調節和運維有重要作用的設備，其質量高低關乎后期水電站能否穩定運行。這類工程設備物資采購成本占據工程總投資的份額通常較大，同時其供應進度直接影響工程建設的工期。因此，采購管理對整體投資控制、效率及效益的提升具有重要作用。但重大水電工程的復雜性加大了采購管理的難度：重大水電工程的規模巨大，使得其所需的設備物資種類繁雜；施工環境惡劣，致使所需多數設備的可靠性和穩定性及物資的技術指標要求高；工程的技術復雜性導致設備物資需求趨向于定制化，涉及專業面廣。這對總承包方及供應商都提出了較高的要求：對總承包方而言，需要高度掌握采購市場信息，在議價、產品質量把控、多目標決策等方面具有專業知識和能力；供應商則需要在保證產品質量和交貨期的同時，對技術創新、質量改進、生產效率提升等方面做出響應。然而，目前采用ＥＰＣ 模式建設的重大水電工程較少，成熟的技術規范和標準不足，總承包方及供應商往往缺乏相關經驗。在這種情況下，若由總承包方獨自完成采購，則會使采購工作面臨更多的不確定性。例如，在采購渠道相對單一的情況下，供應商掌握主動權，可能會不合理地抬高價格，進而導致采購成本偏高，加重工程項目投資控制難度。

１．２ 采購過程雙重委托代理問題突出

任何一種涉及非對稱信息的交易都存在委托代理問題，其中擁有私人信息的一方為代理方，處于信息劣勢的一方則為委托方。由于委托方對代理方的信息或行為的觀察存在很大的困難，因此代理方出于利益最大化考量極易產生機會主義行為［２６］ 。在重大水電工程ＥＰＣ 項目中，若按照國際慣例實施采購，則業主與總承包方、總承包方與供應商之間均存在委托代理關系。

１）業主與總承包方之間的委托代理問題。業主為委托方，總承包方為代理方，雙方會因信息不對稱而產生委托代理問題。首先是逆向選擇問題，總承包方有關其自身的人員配置、工作流程、管理能力等都是私人信息，業主需要投入大量成本來搜集信息，進而對總承包方的資質及其投標信息進行評定。其次是道德風險問題，在項目實施階段，總承包方比業主更了解項目情況，業主對于總承包方的努力程度和工作狀態的真實情況難以掌握，總承包方可能利用自己擁有的私人信息，追求自身利益最大化而損害業主利益。例如，總承包方以低于成本價格的方式確保中標，但報價偏低導致其利潤空間壓縮，總承包方很可能通過降低物資質量等不正當的手段來降低成本［２７］ 。

２）總承包方與供應商之間的委托代理問題。總承包方為委托方，供應商擁有信息優勢，為代理方。雙方存在的信息不對稱亦會誘發兩個問題。首先，供應商能夠提供何種質量水平的產品或服務屬于其私人信息，總承包方很難全面且精確評估供應商的能力，這會導致逆向選擇問題的產生。其次，總承包方無法完全觀察供應商的行動，因此供應商在自身利益最大化的驅使下會做出有損總承包方利益的行為，即存在道德風險問題。例如，供應商并不具備生產特定產品的能力，卻做出了不切實際的質量保證，在生產過程中，對于其根本不生產或不存在優勢的產品進行外委加工，給工程質量造成極大隱患。同時，供應商為提高收益水平，會存在降低產品質量的動機［２８］ 。此外，信息的不對稱性會增加交易過程中的不確定性因素，進而影響交易成本。

ＥＰＣ 項目采購存在雙重委托代理關系，且總承包方可能處于關鍵的信息強勢地位，業主通常無法繞過總承包方直接獲取供應商的信息，從而會增加交易成本。

上述分析表明，完全由總承包方獨自采購會使這項工作面臨巨大挑戰及高度不確定性。鑒于重大水電工程ＥＰＣ 項目采購工作的復雜性，符合要求的總承包方及具有相應供貨能力的供應商較少。在當前建筑市場整體規范性不足的情況下，作為代理方的總承包方／供應商極有可能隱藏自己的能力，從而產生逆向選擇問題。此外，為追求利潤最大化，總承包方／ 供應商也會產生道德風險問題。這些問題均會影響項目的采購效率，甚至對整個工程的順利實施產生影響。因此，重大水電工程ＥＰＣ 項目采購管理的適應性創新十分必要，其創新動因概念模型如圖１ 所示。

２ 創新路徑分析

２．１ 基本思路

重大水電工程建設所需設備和物資重要性、市場競爭程度等存在差異，為有效克服總承包方獨自實施采購所導致的采購效率低、成本高、質量難以保證等系列問題，提升ＥＰＣ 項目采購管理的適應性，要避免采用“一刀切”的采購策略，針對不同的貨物類型制定差異化的采購管理模式，即分類分主體實施采購。因此，有必要對重大水電工程采購貨物進行分類，并依據不同類型特征設計相應采購管理模式。

由于總承包方通常是理性的“經濟人”，其與業主存在著天然的利益對抗和目標不一致及利用信息不對稱損害業主的利益來增加自身利益的動機，因此采購管理模式應引導業主與總承包方合作共贏、強強聯合、優勢互補，充分利用雙方與供應商建立的良好互信合作關系，選擇履約能力強并且值得信賴的供應商。為確保采購管理模式切實發揮作用，應明晰不同采購管理模式中業主與總承包方職責及采購流程，并注意各方的溝通協調。

２．２ 實施路徑

根據上述基本思路，按照采購貨物類型劃分、采購管理模式設計兩個步驟開展適應性創新。

１）采購貨物類型劃分。Ｋｒａｌｊｉｃ 模型，也稱Ｋｒａｌｊｉｃ矩陣，是經濟學家Ｐｅｔｅｒ Ｋｒａｌｊｉｃ 提出的一種采購物品分類模型［２９］ 。該模型根據供應風險和物品價值兩個維度將物品劃分為杠桿物品、戰略物品、一般物品和瓶頸物品４ 類［３０］ 。供應風險是指獲取物品的難易程度，根據物品的復雜性、可替代性、競爭程度和相應供應商數量等來評估；物品價值則是指物品對企業利潤的影響程度，依據物品的采購量、采購成本及對企業盈利的影響等來衡量。作為制定差異化采購策略的有效工具，該模型在醫療［３１］ 、石化［３２－３３］ 及建筑［３４－３５］ 等行業得到了廣泛應用。本文引入該模型對重大水電工程采購貨物進行劃分，結合重大水電工程采購貨物特點，根據供應風險和貨物價值兩個維度將其分為杠桿貨物、戰略貨物、一般貨物和瓶頸貨物４ 類，如圖２ 所示。供應風險主要考慮貨物標準化及競爭程度，貨物價值則依據貨物采購成本及其對工程目標實現的影響程度進行評估。

２）采購管理模式設計。戰略貨物的技術要求復雜、可選供應商少、采購成本高，對工程目標實現至關重要。因此，為有效應對總承包方采購能力不足或投機行為，業主應加大參與采購的深度，把控設備物資的質量和供貨進度，確保工程投資整體可控。戰略貨物的采購可由業主和總承包方共同實施，并由業主主導。在招標階段，由業主組織開標、評標、合同澄清談判及合同簽訂等工作，總承包方全過程參與。采購合同由業主、總承包方及供應商三方簽訂，業主作為丙方支付貨款，消除供應商對采購單位信譽及支付能力的擔憂。采購合同簽訂后，業主主要履行監管職責，如參與工廠巡視、出廠驗收、到貨驗收等，總承包方則負責采購合同的執行和日常管理。為進一步嚴格把控重要設備質量，業主和總承包方可以通過聯合招標確定設備監造服務，并向設備制造廠派駐監造人員。

一般貨物基本屬于競爭充分的標準產品，占用采購投資比例較低，對工程整體影響較小。因此，業主可以充分放權，交由總承包方全面負責采購，使總承包方仍可以享受ＥＰＣ 模式帶來的紅利，調動其積極性和主動性。在招標階段，由總承包方組織招標與合同談判，業主參與即可。采購合同由總承包方及供應商兩方簽訂，總承包方作為買方支付貨款。合同簽訂后，業主根據需要參加設備設計聯絡會、出廠驗收等。總承包方全面負責采購過程管理及到貨的日常管理。業主可以委托監理方對供應商及設備的品種、技術要求和規格等進行審批，以保證設備的可靠性。同時，在采購物資過程中，業主可以引進第三方檢測機構，配合監理方，強化過程中檢測，確保物資質量。

杠桿貨物的供應風險低，但對工程有重大影響，瓶頸貨物的供應風險高，但對工程影響較小。這兩類貨物可由業主與總承包方共同實施采購，由雙方協商確定供應商。招標采購工作由業主牽頭組織，總承包方全過程參與。這種做法主要在于杠桿貨物對工程目標實現影響較大，由業主牽頭組織招標工作，更有利于擇優選擇供應商。而瓶頸貨物的供應風險較大，由業主牽頭可充分發揮業主的資源優勢，克服主要風險點。這兩類貨物的采購合同均由業主、總承包方、供應商三方簽訂，貨款由總承包方支付。合同簽訂后，業主負責日常監管，總承包方則負責采購合同的執行和對供應商的日常管理。值得注意的是，對于杠桿貨物，業主要強化審批流程，加大管控力度，加強到貨驗收和檢驗，確保設備物資的品質。

３ 案例分析

３．１ Ｙ 水電站ＥＰＣ 項目的創新實踐

３．１．１ 工程概況

Ｙ 水電站為國內首個采用ＥＰＣ 模式建設的百萬千瓦級大型水電站，屬一等大（１） 型工程，總投資約２００ 億元，總裝機容量１ ５００ ＭＷ（４×３７５ ＭＷ），多年平均發電量６８．５６ 億ｋＷ·ｈ。工程樞紐主要建筑物由混凝土雙曲拱壩、泄洪消能建筑物及引水發電系統等組成。

３．１．２ ＥＰＣ 項目采購管理模式

該工程ＥＰＣ 項目設備及物資整體實施“聯合采購＋總承包方自購”的采購管理模式。聯合采購設備由業主主導采購工作，總承包方全過程參與，采購設備范圍見表１。聯合采購過程中，業主主要負責招標文件審查、招標采購、合同談判等工作，與總承包方、供應商簽訂三方合同，并支付貨款。合同簽訂后，業主參與部分合同管理工作，如派員參加設計聯絡會、目睹見證生產過程、參與工廠巡視、出廠檢驗、到貨驗收等。而總承包方則主要負責招標文件編制、參與合同談判等。合同簽訂后，總承包方作為合同執行方，負責合同日常管理工作。工程所需水泥、鋼筋、粉煤灰等大宗物資，由業主與總承包方通過聯合招標進行采購，并與供應商簽訂三方合同，由總承包方支付貨款。業主主要負責組織招標采購工作，并負責日常監管，協調供應商供應保障、風險管理、質量保證等相關工作；總承包方則參與采購全過程管理，并負責采購合同的執行和到貨物資的日常管理。其他設備及物資則采用總承包方自購的方式，由總承包方全面負責采購實施。

該工程聯合采購設備具有非標準、技術更新變化快等屬性，是確保電站安全、穩定運行、發揮經濟效益的關鍵所在，按照本研究所構建的采購貨物分類模型可歸為戰略貨物。而聯合采購的大宗物資需求總量大、對水電站的投資控制影響大，但基本屬于競爭充分的物資，因此可視為杠桿貨物。該水電站的實踐做法驗證了本研究所設計的采購管理模式的合理性。

３．１．３ 實施效果

在控制電站設備物資的成本，保障其供貨進度和質量的同時，充分發揮總承包方統籌協調的優勢，水電站建設取得了顯著的效益。工程質量優良，質量合格率１００％、優良率９８％。首臺機組提前５ 個月、末臺機組提前１２．５ 個月投產發電，全部４ 臺機組平均提前８．５ 個月投產發電，提前發電增發電量約４０．５５ 億ｋＷ·ｈ。

３．２ Ｆ 抽水蓄能電站ＥＰＣ 項目的創新實踐

３．２．１ 工程概況

Ｆ 工程為國內首個采用ＥＰＣ 模式建設的抽水蓄能電站，屬一等大（１）型工程，總投資８３．６８ 億元，總裝機容量１ ２００ ＭＷ（４×３００ ＭＷ），設計年發電量２４．１ 億ｋＷ·ｈ。電站由上下水庫、輸水系統、地下廠房和地面開關站等組成，其中上水庫大壩為混凝土面板堆石壩，最大壩高１３３ ｍ。

３．２．２ ＥＰＣ 項目采購管理模式

Ｆ 抽水蓄能電站設備采用３ 種方式進行采購，即以業主為主聯合采購、以總承包方為主聯合采購和總承包方自主采購。以業主為主聯合采購的設備，業主負責組織開評標工作，總承包方全程參與采購，負責編制設備的采購計劃、采購招標文件以及合同的簽訂、履約管理，采購設備見表２。以總承包方為主聯合采購的設備，則由總承包方編制設備的采購計劃及采購招標文件，并負責組織設備的開評標、合同簽訂等工作，業主全過程參與，采購范圍見表３。其他設備均由總承包方自主采購。合同簽訂后，均由總承包方負責具體采購管理工作。

工程項目具有獨特性和多樣性，施工中要考慮不同的因素，對采購的設備物資的技術指標有不同要求，工程建設項目獨特的地理環境也導致其所需設備物資的供應風險存在差異，因此對于不同工程中的同一種設備，按照供應風險和貨物價值進行劃分的結果可能存在一定分歧。經綜合分析，該工程中表２、表３ 設備可分別視為戰略貨物、杠桿貨物。

３．２．３ 實施效果

該項目最終控制了主要設備的采購質量和成本，節省了一定的資源，充分發揮了ＥＰＣ 總承包方的優勢，為電站全面投產及平穩運行奠定了重要基礎。２０２３ 年１１ 月電站１、２、３ 號機組相繼投產，截至２０２４年７ 月３０ 日累計運行約８ ２７３ ｈ，消納以新能源為主的富余電量約９．３４ 億ｋＷ·ｈ，有效緩解了當地電網調峰壓力，７ 月３１ 日電站４ 號機組正式投入運行。電站全面投產每年可增發電量２６ 億ｋＷ·ｈ。

４ 進一步討論

由于重大水電工程ＥＰＣ 模式應用剛起步，實踐案例不多，歷史數據較難獲取，因此上文討論偏向于定性分析。未來，隨著ＥＰＣ 模式的逐步推廣，可以基于Ｋｒａｌｊｉｃ 模型進一步開展定量研究。首先，可基于多案例建立重大水電工程采購貨物的分類指標體系，通過專家打分法計算相應指標權重；其次，根據Ｋｒａｌｊｉｃ 模型構建量化的重大水電工程采購貨物分類模型，實現貨物分類的定量分析。基于前人研究成果［３６－３７］ 并結合重大水電工程采購貨物特點，從供應風險和貨物價值兩個維度建立了指標體系，見表４。

隨著ＥＰＣ 模式在重大水電工程中的應用逐步增多，可進一步依據豐富的實踐案例對上述重大水電工程采購貨物分類指標體系進行完善，并基于上述量化分類模型開展更準確的定量研究。

５ 結束語

設備物資是重大水電工程建設的“糧草”，其交貨進度、成本、質量直接影響工程進展、投資及后期電站穩定運行。鑒于重大水電工程的復雜性，加之國內工程市場規范程度相對較低，ＥＰＣ 項目的傳統采購管理模式并不適用于此類工程。本研究按照設備物資的不同屬性將其劃分為４ 類，并針對性地設計了采購管理模式。通過兩個工程案例印證了采購管理模式的合理性及有效性。

本研究是基于國內工程市場規范程度及誠信度仍不高的現實背景而展開的，隨著業主與總承包方合作次數增多，雙方信任程度不斷提升，業主可逐步減小參與采購的深度。待后續市場發育水平不斷提升及營商環境日益完善，可以借鑒其他國家成熟市場經驗，充分放權，最大限度發揮ＥＰＣ 的優越性，促進水電事業更加健康發展。

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［３２］ ＡＬＨＡＭＭＡＤＩ Ａ，ＹＵＳＡＦ Ｔ，ＳＯＡＲ Ｊ，ｅｔ ａｌ．Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｉｚｉｎｇ

Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ： Ｕｎｖｅｉｌｉｎｇ Ｎｅｘｔ?Ｇｅｎ Ｓｕｐｐｌｉｅｒ Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｉｎ

ＵＡＥ’ｓ Ｏｉｌ ＆ Ｇａｓ Ｓｅｃｔｏｒ［Ｊ］．Ｔｈｅ Ｅｘｔｒａｃｔｉｖｅ Ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ ａｎｄ

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［３３］ ＫＯＴＺé Ｔ，ＢＯＴＥＳ Ａ，ＮＩＥＭＡＮＮ Ｗ．Ｂｕｙｅｒ?Ｓｕｐｐｌｉｅｒ Ｃｏｌ?

ｌａｂｏｒａｔｉｏｎ ａｎｄ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｒｅｓｉｌｉｅｎｃｅ：Ａ Ｃａｓｅ Ｓｔｕｄｙ ｉｎ ｔｈｅ

Ｐｅｔｒｏｃｈｅｍｉｃａｌ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ［Ｊ］．Ｓｏｕｔｈ Ａｆｒｉｃａｎ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ

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［３４］ ＢＥＣＨＡＲ Ｙ Ｄ Ｓ．Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆ Ｋｒａｌｊｉｃ’ｓ Ｍａｔｒｉｘ ｔｏ Ｄｅｆｉｎｅ

Ｐｕｒｃｈａｓｅ Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｉｎ ａ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ａｎｄ Ｐｕｂｌｉｃ Ｗｏｒｋｓ

Ｃｏｍｐａｎｙ［Ｄ］．Ｐｏｒｔｕｇａｌ：Ｕｎｉｖｅｒｓｉｄａｄｅ ｄｏ Ｍｉｎｈｏ，２０２１：１０．

［３５］ ＦＥＲＲＥＩＲＡ Ｌ Ｍ Ｄ，ＡＲＡＮＴＥＳ Ａ，ＫＨＡＲＬＡＭＯＶ Ａ Ａ．Ｄｅ?

ｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ａ Ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ Ｐｏｒｔｆｏｌｉｏ Ｍｏｄｅｌ ｆｏｒ ｔｈｅ Ｃｏｎｓｔｒｕｃ?

ｔｉｏｎ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ： Ａｎ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｓｔｕｄｙ［Ｊ］．Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｐｌａｎｎｉｎｇ

＆ Ｃｏｎｔｒｏｌ，２０１５，２６（５）：３７７－３９２．

［３６］ 劉欣，李書玉，王海寧．基于Ｋｒａｌｊｉｃ 矩陣的化工園區應急

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［３７］ 梁秋龍．基于物料分類的采購方法研究［Ｄ］．上海：上海

交通大學，２０１３：１０．

【責任編輯 張華巖】