基于非運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效考核優(yōu)化研究

摘 要：文章聚焦非運(yùn)輸企業(yè)，深入剖析在全面預(yù)算管理體系下績(jī)效考核暴露出的諸多弊病，諸如預(yù)算與考核目標(biāo)的脫鉤、考核指標(biāo)契合度欠佳、激勵(lì)機(jī)制缺乏實(shí)效等問(wèn)題。通過(guò)對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部管理的細(xì)致觀(guān)察，文章發(fā)現(xiàn)，預(yù)算編制往往與實(shí)際業(yè)務(wù)需求脫節(jié)，導(dǎo)致資源分配不合理；考核指標(biāo)設(shè)計(jì)往往過(guò)于簡(jiǎn)單，無(wú)法全面反映員工的工作表現(xiàn)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；激勵(lì)機(jī)制則因缺乏針對(duì)性和及時(shí)性，難以有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。為了解決這些問(wèn)題，研究引入了邊界滲透理論，平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等前沿工具與方法，系統(tǒng)性地優(yōu)化全面預(yù)算管理，重塑績(jī)效考核架構(gòu)，精準(zhǔn)對(duì)接戰(zhàn)略目標(biāo)、精細(xì)打磨多元考核指標(biāo)、精巧設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。通過(guò)這些優(yōu)化措施，旨在全方位助力非運(yùn)輸企業(yè)疏通全面預(yù)算管理流程，有效監(jiān)控和評(píng)估員工的工作表現(xiàn)，激勵(lì)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，借績(jī)效考核“指揮棒”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地與資源的最優(yōu)配置。

關(guān)鍵詞：非運(yùn)輸企業(yè) 全面預(yù)算管理 績(jī)效考核 戰(zhàn)略協(xié)同

中圖分類(lèi)號(hào)：F270" 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2025）03-073-02

一、引言

在經(jīng)濟(jì)多元化蓬勃發(fā)展的當(dāng)下，非運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)范疇橫跨研發(fā)創(chuàng)新、信息技術(shù)服務(wù)、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)、文化創(chuàng)意諸多領(lǐng)域。全面預(yù)算管理作為統(tǒng)籌資源、規(guī)劃經(jīng)營(yíng)路徑的關(guān)鍵手段，與績(jī)效考核這一調(diào)動(dòng)員工積極性、把控作業(yè)質(zhì)量的利器，理論上應(yīng)相輔相成?？涩F(xiàn)實(shí)中，二者協(xié)同不暢衍生出資源錯(cuò)配、戰(zhàn)略執(zhí)行乏力等棘手難題，探尋契合非運(yùn)輸企業(yè)特質(zhì)的優(yōu)化路徑已然成為業(yè)界與學(xué)界共同矚目的焦點(diǎn)議題。

二、非運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效考核的內(nèi)在關(guān)聯(lián)

全面預(yù)算管理從經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等維度為非運(yùn)輸企業(yè)擬定詳盡資源分配藍(lán)圖，是企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“沙盤(pán)預(yù)演”；績(jī)效考核則像精準(zhǔn)度量?jī)x，對(duì)照預(yù)設(shè)目標(biāo)全方位量化評(píng)估部門(mén)、員工工作成效。于非運(yùn)輸企業(yè)而言，預(yù)算鋪就資源投入軌道，考核實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、反饋執(zhí)行狀況，二者緊密聯(lián)動(dòng)構(gòu)成驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)良性循環(huán)、效益穩(wěn)步上揚(yáng)的核心“引擎”。通過(guò)全面預(yù)算管理，可以合理規(guī)劃經(jīng)營(yíng)投入、投資力度、人力資源等各項(xiàng)開(kāi)支，確保資金的有效利用。同時(shí)，績(jī)效考核機(jī)制能夠及時(shí)反饋?lái)?xiàng)目進(jìn)展和員工表現(xiàn)，幫助管理層做出快速調(diào)整，確保項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成，員工得到公正的評(píng)價(jià)和激勵(lì)。

三、現(xiàn)存全面預(yù)算管理與績(jī)效考核機(jī)制存在的問(wèn)題

（一）戰(zhàn)略對(duì)接的“斷層”隱患

戰(zhàn)略規(guī)劃在向全面預(yù)算與績(jī)效考核傳導(dǎo)過(guò)程中存在斷層。不少非運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高遠(yuǎn)，立志引領(lǐng)業(yè)務(wù)革新，脫離靠路吃路局面，或深耕某一技術(shù)服務(wù)，尋求新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，然而落實(shí)到預(yù)算環(huán)節(jié)，資源卻被日常瑣碎行政事務(wù)大量虹吸。考核指標(biāo)聚焦短期事務(wù)性工作，與戰(zhàn)略核心訴求背離，例如，某一非運(yùn)輸企業(yè)以技術(shù)創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的科技公司，如果其預(yù)算管理過(guò)于注重短期成本控制，而忽視了研發(fā)投入，那么長(zhǎng)期來(lái)看，公司的技術(shù)領(lǐng)先地位可能會(huì)受到威脅。

（二）全面預(yù)算編制與執(zhí)行松弛，信息孤島現(xiàn)象較為嚴(yán)重

預(yù)算編制過(guò)程中，業(yè)務(wù)人員上報(bào)業(yè)務(wù)預(yù)算往往以自身經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，為了能保障資金的按時(shí)支出，常常存在虛增預(yù)算的現(xiàn)象，致使預(yù)算完成率較低，預(yù)算編制與執(zhí)行松弛。財(cái)務(wù)人員由于未參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)人員上報(bào)的業(yè)務(wù)預(yù)算不能核對(duì)其準(zhǔn)確性，預(yù)算編制與實(shí)際情況發(fā)生脫節(jié)，信息孤島現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

（三）預(yù)算考評(píng)機(jī)制“缺陷”困擾

由于預(yù)算的審核與上報(bào)集中于財(cái)務(wù)部門(mén)，若預(yù)算執(zhí)行不到位，首當(dāng)其沖考核的往往是財(cái)務(wù)人員，而業(yè)務(wù)人員的考核壓力相對(duì)較小，但經(jīng)統(tǒng)計(jì)，約90%的資金預(yù)算收入與支出是由業(yè)務(wù)層面產(chǎn)生。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行效果的考核往往局限于負(fù)向激勵(lì)，正向激勵(lì)相對(duì)較少，可參考指標(biāo)也僅僅局限預(yù)算的執(zhí)行效果，對(duì)于預(yù)算制定的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行的有效性以及出現(xiàn)偏差時(shí)預(yù)算調(diào)整的及時(shí)性、準(zhǔn)確性的考評(píng)等方面較為欠缺，缺乏數(shù)據(jù)支撐，使得預(yù)算考核工作質(zhì)量大打折扣，業(yè)務(wù)人員拒而遠(yuǎn)之，業(yè)務(wù)融合財(cái)務(wù)的組織邊界存在屏障，財(cái)務(wù)融合業(yè)務(wù)的積極性不高，考核效果欠佳。

（四）考核指標(biāo)的“適配”難題

財(cái)務(wù)指標(biāo)獨(dú)大，在非運(yùn)輸企業(yè)里盡顯“水土不服”。創(chuàng)意設(shè)計(jì)項(xiàng)目單純考量成本與營(yíng)收，全然忽視創(chuàng)意新穎程度、客戶(hù)理念契合度等關(guān)鍵非財(cái)務(wù)要素；定性指標(biāo)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)則，“工作態(tài)度良好”這類(lèi)表述主觀(guān)性過(guò)強(qiáng)，不同評(píng)價(jià)者標(biāo)準(zhǔn)天差地別，難以精準(zhǔn)衡量業(yè)務(wù)價(jià)值與員工貢獻(xiàn)。例如，某一主營(yíng)廣告業(yè)務(wù)的非運(yùn)輸企業(yè)，如果僅以廣告投放的直接收益來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的工作，那么那些具有長(zhǎng)遠(yuǎn)品牌建設(shè)意義但短期內(nèi)收益不明顯的創(chuàng)意方案就可能被忽視。

（五）激勵(lì)反饋的“遲滯”困境

現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制多呈“慢動(dòng)作”，年終獎(jiǎng)成為獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的主陣地，且大都針對(duì)科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，員工日常努力成果難以及時(shí)獲得回報(bào)，員工熱情隨時(shí)間消磨殆盡。且激勵(lì)手段單一匱乏，多局限于貨幣獎(jiǎng)金，技術(shù)骨干渴求的前沿培訓(xùn)、年輕員工期待的晉升機(jī)會(huì)、團(tuán)隊(duì)向往的榮譽(yù)表彰統(tǒng)統(tǒng)缺位，難以全方位激發(fā)員工潛能。例如，在一家主要從事裝載加固業(yè)務(wù)的公司中，單位內(nèi)部二次分配激勵(lì)機(jī)制全部?jī)A向于一線(xiàn)基地人員，無(wú)論是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是精神獎(jiǎng)勵(lì)，全部與非一線(xiàn)職工無(wú)關(guān)，導(dǎo)致非一線(xiàn)職工可能會(huì)缺乏認(rèn)同感及成就感，進(jìn)而缺乏持續(xù)的動(dòng)力去追求卓越。

四、全面預(yù)算管理與績(jī)效考核優(yōu)化策略

（一）平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略落地的“導(dǎo)航儀”

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度將非運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)深度拆解，各維度緊密關(guān)聯(lián)預(yù)算規(guī)劃。以廣告企業(yè)為例，財(cái)務(wù)維度關(guān)注項(xiàng)目盈利與資金回籠；客戶(hù)維度聚焦客戶(hù)滿(mǎn)意度、續(xù)約率；內(nèi)部流程維度緊盯廣告制作周期、創(chuàng)新率；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度考量技術(shù)人員技能升級(jí)、知識(shí)更新，確保戰(zhàn)略精準(zhǔn)落地。通過(guò)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，企業(yè)能夠全面地監(jiān)控和評(píng)估各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)保持一致，確保全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為后期績(jī)效考核的執(zhí)行奠定基礎(chǔ)，使績(jī)效考核有據(jù)可依。

（二）業(yè)財(cái)融合：戰(zhàn)略協(xié)同“助力器”

將業(yè)財(cái)融合嵌入鐵路非運(yùn)輸企業(yè)的預(yù)算管理，通過(guò)實(shí)施以業(yè)財(cái)融合為指導(dǎo)思想的預(yù)算執(zhí)行與控制，業(yè)務(wù)人員在預(yù)算編制中的參與度逐漸提高，預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)性與可靠性得到提高，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理責(zé)任更加清晰，信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象明顯減少。同時(shí)通過(guò)業(yè)財(cái)預(yù)算數(shù)據(jù)共享，可以使業(yè)務(wù)人員更加融入基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)人員更加融入基本業(yè)務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)以“戰(zhàn)略為導(dǎo)向、開(kāi)源節(jié)流為目標(biāo)、業(yè)財(cái)雙向驅(qū)動(dòng)”的全面預(yù)算，對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有良好的促進(jìn)作用，有利于企業(yè)形成業(yè)財(cái)融合認(rèn)知文化，加強(qiáng)內(nèi)部業(yè)財(cái)溝通，提高全面預(yù)算管理效率并實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：業(yè)務(wù)精準(zhǔn)“度量衡”

緊扣非運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)“要害”篩選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，摒棄繁雜冗余項(xiàng)。針對(duì)預(yù)算全過(guò)程各環(huán)節(jié)精準(zhǔn)制定相應(yīng)考核指標(biāo)，直擊業(yè)務(wù)成果核心，極大提升管理精度與資源利用效率。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，能夠幫助企業(yè)在全面預(yù)算的流程中聚焦于最重要的業(yè)務(wù)成果，從而更有效地分配資源，提升整體業(yè)績(jī)。例如，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以收入達(dá)成率，即用實(shí)際收入除以預(yù)算收入來(lái)計(jì)算，反映公司營(yíng)收是否達(dá)到預(yù)期；成本控制率，通過(guò)（預(yù)算成本-實(shí)際成本）/預(yù)算成本來(lái)衡量成本控制情況。利潤(rùn)指標(biāo)也很關(guān)鍵，如凈利潤(rùn)達(dá)成率，即實(shí)際凈利潤(rùn)與預(yù)算凈利潤(rùn)之比。運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，如預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性、預(yù)算糾偏的及時(shí)性等。其次，考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入KPI體系。如客戶(hù)方面，客戶(hù)滿(mǎn)意度是重要指標(biāo)，通過(guò)定期的客戶(hù)調(diào)查獲取數(shù)據(jù)，與預(yù)算設(shè)定的滿(mǎn)意度目標(biāo)比較，還可以包括客戶(hù)投訴率等指標(biāo)。內(nèi)部流程優(yōu)化方面，如流程改進(jìn)的進(jìn)度符合預(yù)算規(guī)劃程度，衡量?jī)?nèi)部流程是否按預(yù)期改善。接著，設(shè)定合理的權(quán)重。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)，為不同的KPI指標(biāo)分配權(quán)重。例如，如果當(dāng)前企業(yè)重點(diǎn)是控制成本，成本控制相關(guān)指標(biāo)權(quán)重可適當(dāng)提高。然后，建立數(shù)據(jù)收集與跟蹤機(jī)制。確定數(shù)據(jù)來(lái)源，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從財(cái)務(wù)系統(tǒng)獲取，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)由各業(yè)務(wù)部門(mén)提供，客戶(hù)數(shù)據(jù)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研等方式收集。定期（如月度、季度）跟蹤KPI指標(biāo)的完成情況，對(duì)比預(yù)算目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差。最后，進(jìn)行績(jī)效反饋與調(diào)整。定期（如季度或年度）和員工溝通KPI績(jī)效情況，讓員工了解自己的工作成效。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化和預(yù)算調(diào)整情況，適時(shí)優(yōu)化KPI績(jī)效考核體系。

（四）差異化激勵(lì)機(jī)制：預(yù)算優(yōu)化“催化劑”

1.設(shè)定差異化目標(biāo)。結(jié)合預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)，如收入目標(biāo)、成本控制范圍、利潤(rùn)指標(biāo)等，為不同部門(mén)或員工設(shè)定有針對(duì)性的目標(biāo)。例如，銷(xiāo)售部門(mén)重點(diǎn)關(guān)注銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)相關(guān)預(yù)算目標(biāo)，像銷(xiāo)售額、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量等；財(cái)務(wù)部門(mén)則側(cè)重于預(yù)算編制準(zhǔn)確性、成本控制效果等方面的目標(biāo)設(shè)定。

2.獎(jiǎng)勵(lì)方式差異化。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)于達(dá)成高難度預(yù)算目標(biāo)（如大幅超出利潤(rùn)預(yù)算）的部門(mén)或個(gè)人，給予高額獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品（如高端電子產(chǎn)品等）或者晉升機(jī)會(huì)。而對(duì)于基本完成預(yù)算任務(wù)的，給予適當(dāng)?shù)目?jī)效獎(jiǎng)金。精神獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)在預(yù)算管理工作中有創(chuàng)新做法（比如優(yōu)化預(yù)算流程使效率提升）的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、公開(kāi)表?yè)P(yáng)等。例如，公司會(huì)議上重點(diǎn)表?yè)P(yáng)財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)精準(zhǔn)預(yù)算分析幫助公司節(jié)約大量成本。

3.懲罰方式差異化。對(duì)于因主觀(guān)原因（如工作懈怠）導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差大的部門(mén)或個(gè)人，給予扣減績(jī)效獎(jiǎng)金、取消評(píng)優(yōu)資格等懲罰；若是因?yàn)榭陀^(guān)因素（如市場(chǎng)突然大幅波動(dòng)）造成預(yù)算偏差，可采取適當(dāng)輔導(dǎo)、調(diào)整后續(xù)預(yù)算目標(biāo)等方式，而不是一味懲罰。

4.個(gè)性化溝通與反饋。根據(jù)不同部門(mén)和員工的特點(diǎn)，進(jìn)行個(gè)性化的績(jī)效溝通。如對(duì)技術(shù)型員工，溝通時(shí)側(cè)重技術(shù)研發(fā)投入預(yù)算與成果產(chǎn)出的關(guān)系；對(duì)于市場(chǎng)人員，多講市場(chǎng)推廣預(yù)算的使用效果對(duì)業(yè)務(wù)拓展的影響。同時(shí)，提供針對(duì)性的反饋，幫助員工更好地調(diào)整工作策略，符合預(yù)算管理要求。

五、績(jī)效考核優(yōu)化的實(shí)操“路線(xiàn)圖”

（一）目標(biāo)校準(zhǔn)：全員“會(huì)師”戰(zhàn)略

組織跨層級(jí)戰(zhàn)略研討工作坊，打破層級(jí)壁壘，實(shí)施業(yè)財(cái)融合，基層員工深度參與預(yù)算草案編制，暢所欲言業(yè)務(wù)一線(xiàn)實(shí)操訴求、難點(diǎn)痛點(diǎn)。以此為基礎(chǔ)擬定考核目標(biāo)，確保各級(jí)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略同頻共振，消除信息傳導(dǎo)偏差，讓全員成為戰(zhàn)略踐行的“主人翁”。通過(guò)這種方式，企業(yè)能夠確保每個(gè)員工都清楚地了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在日常工作中積極地為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

（二）指標(biāo)雕琢：定量定性“共舞”

保留穩(wěn)健財(cái)務(wù)指標(biāo)“壓艙”，重點(diǎn)增設(shè)彰顯業(yè)務(wù)特色的非財(cái)務(wù)指標(biāo)“添翼”。針對(duì)項(xiàng)目管理崗位，定量考核項(xiàng)目成本偏差率、進(jìn)度符合度，定性測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)性、應(yīng)急問(wèn)題處理效能，詳細(xì)擬定評(píng)分細(xì)則，壓縮主觀(guān)評(píng)判空間，保障考核結(jié)果公正客觀(guān)。通過(guò)這種定量與定性相結(jié)合的考核方式，企業(yè)能夠更全面地評(píng)估員工的工作表現(xiàn)，同時(shí)減少主觀(guān)偏見(jiàn)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。

（三）激勵(lì)重塑：獎(jiǎng)懲“靈動(dòng)”出擊

打破年終集中獎(jiǎng)懲“定式”，增設(shè)月度、季度小獎(jiǎng)勵(lì)，項(xiàng)目成功結(jié)項(xiàng)即時(shí)兌現(xiàn)激勵(lì)；技術(shù)精英達(dá)成績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)高端技術(shù)研討參會(huì)資格；明星團(tuán)隊(duì)奪冠，授予專(zhuān)屬榮譽(yù)勛章、團(tuán)建基金，全方位激活員工拼搏熱情。

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（作者單位：中國(guó)鐵路太原局集團(tuán)有限公司先行經(jīng)貿(mào)有限公司" 山西太原 030000）

[作者簡(jiǎn)介：范宵洺，中國(guó)鐵路太原局集團(tuán)有限公司先行經(jīng)貿(mào)有限公司業(yè)務(wù)主管會(huì)計(jì)師。]

（責(zé)編：賈偉）