春糖新勢力：解碼快消品行業破局之道

在消費市場加速分化的2025年，春季糖酒會（以下簡稱春糖）不僅是行業風向標，更是一場關于生存與進化的戰略試驗場。

從健康化浪潮席卷飲品賽道到老名酒借文化IP煥發新生，從全鏈路戰略重構渠道生態到數字化工具賦能終端效率——這場盛會折射出快消品行業在存量競爭中的突圍智慧。新消費品牌以“線上爆品反哺線下”打破流量困局，傳統企業通過“活態傳承”將千年窖池轉化為年輕化觸點，區域勢力借下沉市場與特色品類開拓新藍海。當Z世代成為消費主力時，場景定義權爭奪戰已悄然打響，從露營微醺到養生輕飲，創新不再局限于產品本身，而是演變為對生活方式的價值提案。

在這場融合技術革命、文化覺醒與生態重構的轉型浪潮中，每一個案例都在印證：唯有以消費者為中心，在堅守品質根基的同時擁抱變革，方能在周期波動中書寫韌性生長的商業答卷。

飲品篇

葡口：健康化戰略驅動快消品市場新增長極

受訪人：葡口（廣東）食品集團有限公司副總裁 衛茂強

在消費升級與健康需求共振的背景下，葡口通過產品創新與渠道深耕，正加速構建快消品領域競爭壁壘。衛茂強透露，健康化戰略已推動企業實現簽約客戶數、產品矩陣、終端滲透率三大維度的突破性增長。

產品創新錨定健康賽道

春糖展會期間，葡口攜“490大果肉”升級版引發市場關注。該產品以零防腐、零蔗糖、零脂肪、零膽固醇“四零”標準重構行業健康基準，配合差異化的綠罐包裝設計，單場展會即斬獲80余家新客戶。“我們通過深色系包裝傳遞天然健康理念，精準觸達年輕女性客群。”衛茂強指出，產品升級同步匹配國家體重管理年行動，形成政策與市場的雙重共振效應。

多場景布局構建增長矩陣

除核心果飲系列外，企業推出功能性新品“解憂彩罐”，融入金銀花等草本元素，切入火鍋餐飲場景。產品線形成8—30元梯度定價，覆蓋即時消費與家庭場景需求。目前五大產品系列已實現全渠道覆蓋，其中“菁養元”等子品牌在細分市場建立了差異化認知。

渠道重構應對行業變局

面對快消品行業庫存壓力，葡口采用“網格化運營+數字化管理”雙輪驅動模式。通過終端服務標準化體系，實現渠道效率提升30%。衛茂強強調：“我們正建立動態價格監測系統，通過數據中臺實現渠道商利潤結構優化。”

葡口預計快消品行業將進入深度整合期。“未來3年，合規化、健康化、場景化將成為破局的關鍵。”企業計劃投入年營收的5%用于研發健康配方，同時深化與冷鏈物流企業的合作，構建48小時新鮮交付網絡。在人才戰略方面，啟動“新銳計劃”定向培養復合型快消品人才，夯實可持續發展基礎。

中國食品產業研究院數據顯示，健康飲品市場年均復合增長率達18.7%，葡口的產品結構升級恰逢其時。其“健康+場景”雙引擎模式，或為區域品牌全國化突圍提供新范式。

輕上：全鏈路戰略破局新消費賽道

受訪人：廣東輕上生物科技有限公司總經理 張小琳

在2025年春糖上，廣東輕上生物科技有限公司（以下簡稱輕上）總經理張小琳向《銷售與市場》揭示了新消費品牌的破局之道：通過“線上爆品反哺線下”的全鏈路戰略，這家年輕的企業正構建起獨特的商業閉環。

作為抖音生態的標桿案例，輕上以健康飲品矩陣創造了單平臺超300萬個訂單的銷售數據。但真正引發行業關注的，是其提前布局的線下戰略——2025年戰略重心轉移背后，是400人銷售團隊的組建與精準渠道策略的落地實施。

“我們不做簡單的渠道平移。”張小琳強調，產品矩陣已深度嵌入特定場景：薏米水進駐藥店系統，牛馬拿鐵主攻休閑場景，白樺樹汁鎖定高校渠道。這種“產品—場景—渠道”的精準匹配，使線下動銷率達到行業平均水平的1.5倍。

支撐渠道落地的，是輕上獨特的“流量反哺”模式。全年51億次的線上曝光構筑品牌勢能，當產品進入實體終端時，“所見即所聞”的消費認知大幅降低購買決策成本。數據顯示，具備線上認知的產品線下轉化率提升了40%。

對于未來布局，張小琳提出“三維優化”戰略：產品端強化功能性研發，渠道端構建“特殊渠道聯盟”，服務端打造數字化終端管理系統。目前已在華南地區實現7-ELEVEn、百果園等5000多家網點的覆蓋。

通過線上勢能積累與線下精細化運營的結合，輕上正突破“流量依賴癥”，其渠道分層策略或將重塑飲品市場格局，其全鏈路模式為新消費品牌提供了轉型樣本。

可漾：解碼中式輕養飲品的“三極法則”

受訪人：山東可漾飲料有限公司創始人 王鐘和

依托36年紅豆深加工技術積淀，山東可漾飲料有限公司（以下簡稱可漾）正以“極致產品力+精準渠道力”重塑行業格局。

作為國內首家制訂紅豆薏米水團體標準的企業，可漾手握三大核心壁壘：萬畝東北自營種植基地、5000噸恒溫原料倉及32道工序專利萃取技術。其明星單品530mL的紅豆薏米水，每瓶多酚含量達120mg，成為行業品質標桿。“我們不做概念創新，只做價值沉淀。”王鐘和透露，通過與中醫科學院深度合作，可漾建立起“實驗室數據+消費體感”雙驗證體系。數據顯示，連續飲用100天的消費者，78%反饋亞健康狀態有所改善。

在夯實技術基礎的同時，可漾在產品創新上同樣下足功夫。面對Z世代養生熱潮，可漾打出“零糖零脂零卡+場景DIY（自己動手制作）”組合拳。在功效矩陣上，從基礎款紅豆薏米水延伸出人參、薄荷等12個細分品類，覆蓋祛濕、補氣、清火等養生需求。在產品包裝方面，推出368mL至1.5L全規格矩陣，適配辦公室、戶外、家庭等多元場景。在跨界玩法上，首創“飲品+”模式，可自由搭配牛奶、咖啡或入菜烹飪的方式深受消費者喜歡，相關種草內容筆記在小紅書上已超10萬條。

渠道布局是可漾戰略的另一大支柱。采取“線上造勢+線下滲透”策略，可漾在線上實現抖音單月曝光量超2億次，通過“百位中醫種草”建立專業信任狀。線下已進駐7-ELEVEn、羅森等大型連鎖便利店，并與零食折扣店等新銳渠道達成戰略合作協議。

面對行業價格混戰，王鐘和提出“三極戰略”：一是極致性價比，通過規模化生產降低30%的成本，讓利給消費者；二是極質供應鏈，投資建設智能化萃取車間，產能提升300%；三是極效渠道賦能，為合作伙伴提供“動銷診斷+精準鋪貨”數字化工具包。當行業都在卷價格時，可漾選擇卷價值。

王鐘和表示，中國輕養飲品的黃金時代剛剛開始，未來10年必將誕生世界級的品牌。可漾以技術筑基、產品破局、渠道深耕為三大戰略支點，不僅成功破解了中式輕養飲品的健康焦慮，更為行業樹立了創新發展的標桿。

匯多滋：品質為核，創新破局，下沉市場突圍樣本

受訪人：河南滋身潤心生物科技有限公司營銷總經理 龐 亮

河南滋身潤心生物科技有限公司（以下簡稱滋身潤心）憑借自主品牌“匯多滋NFC百分百果汁”實現逆勢增長。通過“品質+場景”雙輪驅動戰略，企業在3年內實現渠道網絡覆蓋全國80%的地級市，銷量連年翻番增長，成為NFC果汁賽道下沉市場突圍的典型案例。

從代工到轉型品牌，創新構建差異化競爭力。創立于2013年的滋身潤心，早期為麥德龍、沃爾瑪等國際零售巨頭代工純果汁產品。依托河南三門峽黃金水果產區的供應鏈優勢，2019年正式推出自主品牌匯多滋。“代工業務積累的不僅是生產技術，更是對國際品質標準的深刻理解。”龐亮表示，公司連續5年通過歐盟BRC認證，產品菌落總數控制僅為國標的1/10，這為品牌化轉型奠定了品質信任基礎。

面對NFC果汁普遍存在的消費場景局限，匯多滋率先進行三大創新突破：首創屋頂盒包裝將保質期延長至10個月，突破冷鏈限制覆蓋渠道市場；開發“果汁+餐飲”場景定制產品，在火鍋、烤肉等渠道實現60%以上復購率；推出可DIY（自己動手制作）調味的玻璃瓶裝系列，在年輕消費群體中創造社交傳播話題。目前其SKU（最小存貨單位）已擴展至37個，其中黃桃、蘋果、葡萄、西柚、芒果等多個暢銷口味，年銷量突破500萬箱。

重倉下沉市場，是消費升級下的產業機遇。在布局一線城市的同時，匯多滋更重視“區縣下沉”戰略，實現渠道縱深滲透。龐亮透露：“我們區縣級市場貢獻率達65%，全國合作網點突破70萬家。”同時創新性推出“渠道專屬產品”機制，在行業內目前唯一實現針對餐飲、商超、流通、烘焙、特渠、婚宴、團購等細分渠道的產品專供，有效保障合作伙伴的利益最大化。

對于行業未來，龐亮指出兩大趨勢：一是品質認證可視化，公司正引入區塊鏈溯源系統；二是功能化升級，已儲備多項專利技術。

匯多滋的突圍印證了消費分級時代的產品邏輯——高品質與平民價格的平衡術。其不僅為區域品牌升級提供樣本，更預示著食品產業“下沉市場價值重估”時代的到來。

園有風：深耕“液體黃金”，解碼白樺樹汁破局之道

受訪人：哈爾濱園有風林業有限公司負責人 李學鋒

在健康消費升級趨勢下，哈爾濱園有風林業有限公司（以下簡稱園有風）憑借白樺樹汁這一特色品類異軍突起。其負責人李學鋒表示，通過“場景+渠道”雙輪驅動戰略，正將這一東北特色資源轉化為可持續增長動能。

從網紅到長紅，需要扎實的渠道支撐。李學鋒指出，在線上市場初戰告捷后，園有風2023年起重點布局“1+2+N”線下矩陣：以酒商渠道為核心場景，輔以CS便利店、商超賣場等傳統渠道，同步拓展特色餐飲等新興觸點。數據顯示，通過高端會所、主題餐飲等精準場景切入，產品復購率提升至43%。

作為國內少數掌握全產業鏈技術的企業，園有風構建起差異化競爭壁壘。據透露，每棵白樺樹僅能采集2—3升樹汁，且需在24小時內完成冷鏈運輸及加工處理。依托東北林區資源及專利保鮮技術，公司實現年產能5000噸，占據行業頭部位置。

在應用場景創新方面，企業精準錨定兩大增量市場：酒飲伴侶和養生飲品。臨床試驗顯示，白樺樹汁所含槲皮素等成分可有效緩解酒精性肝損傷，這一特性使其在酒水渠道快速滲透。同時，含67種微量元素的營養構成，正撬動養生茶飲市場新機遇。

“我們正在見證‘南椰北樺’產業格局的形成。”李學鋒預測，參照椰子水300億元的市場規模，白樺樹汁有望在5年內突破百億元。為此，公司已啟動產能倍增計劃，并與中國林科院共建研發中心，開發功能性飲料新品。

值得關注的是，企業獨創“酒商合伙人”模式，通過專屬政策、場景化陳列方案及定制化產品組合，已吸引全國200余家酒類經銷商加盟。這種渠道創新或為特色飲品開拓區域市場提供新范式。

面對原料采集周期性強、消費者認知待提升等挑戰，園有風正通過林區生態旅游、產學研基地建設等舉措，構建從原料到消費的完整價值鏈。在健康消費與地域特色結合的新賽道上，這家東北企業正書寫著獨特的商業答卷。

食品篇

嗨吃家：引領創新，深耕渠道，開啟方便食品新篇章

受訪人：嗨吃家食品科技有限公司總經理 趙正強

針對方便食品行業呈現出的結構性變化，趙正強分享了他對方便食品行業的見解及企業實踐策略，折射出行業轉型期的共性挑戰與探索方向。

方便食品的消費需求仍具韌性，但增長邏輯已發生變化。消費者不再僅滿足于基礎便捷性，對健康屬性、食用效率的關注顯著提升。非油炸工藝、低鹽配方及功能性成分添加類產品占比逐年增大。同時，渠道多元化加速了市場滲透，社區團購、即時零售等模式成為新增長點，推動行業從單一場景向多維度觸達轉型。

以酸辣粉為主打品類的嗨吃家，近期嘗試通過工藝改進提升產品適配性。其新推出的沖泡型酸辣粉將等待時間縮短至1分鐘，并通過調整粉體加工技術改善口感穩定性。趙正強表示，此類創新需基于實際消費痛點，“技術升級應服務于體驗優化，例如解決傳統產品久泡易爛、口味單一等問題”。企業在擴展風味矩陣時，可嘗試融入地域飲食元素，但需平衡創新與大眾接受度，避免因過度差異化導致市場認知割裂。

面對渠道分化，企業普遍采取差異化布局策略。線上渠道通過興趣電商觸達年輕群體，貨架電商承接轉化；線下聚焦便利店、校園等高流量場景，匹配小規格單品；私域渠道借助社區團購降低下沉市場觸達成本，主打家庭裝產品。趙正強表示，渠道策略需動態調整，例如臨期渠道可優化庫存周轉效率，海外市場拓展則需適配當地口味偏好。

當前，方便食品行業正經歷從“便捷優先”到“品質優先”的轉變。企業的產品創新需回歸技術本質，渠道策略則考驗其精細化運營能力。趙正強認為，如何在滿足消費需求的同時平衡成本與效益，將是行業參與者面臨的長期課題，在健康化創新、渠道效率提升等共性課題上需形成合力。

輝煌：破解罐頭行業“健康焦慮”的突圍樣本

受訪人：山東輝煌食品有限公司企業行政部經理 徐 娜

在2025年春糖的創新食品展區，山東輝煌食品有限公司的“零添加劑”果汁系列罐頭吸引眾多采購商駐足。公司企業行政部經理徐娜表示，這款融入果汁工藝的革新產品，正以28.6%的復購率改寫罐頭行業的增長邏輯。

徐娜從業多年，深諳消費者對罐頭的認知誤區。“當配料表只有水果、果汁、水時，根本無須添加防腐劑。”她介紹，企業突破性采用果汁替代傳統糖水，通過復合果汁調配技術實現三重升級，白糖替代率100%，甜度波動控制在±0.5%；風味融合方面，研發桂花、蔓越莓等12種風味矩陣；色澤保鮮則利用果汁天然顏色及獨家發明專利工藝攻克褐變難題。

在技術破壁的基礎上，公司洞察消費場景的變化。傳統大包裝開罐后一次性食用不完造成浪費，而小罐裝既能解決浪費痛點，又能創造辦公、露營等新消費場景。數據顯示，改用300多克包裝后，25—35歲客群占比從18%提升至43%。

品質和配方的升級是輝煌食品突圍的關鍵，也因此成為像胖東來、盒馬鮮生、麥德龍等對產品有著嚴格要求的零售商的獨家合作伙伴，其中輝煌公司開發的爆款“零添加劑”果汁配方的產品在市場上大放異彩。其成功的背后是企業建立的4大品控體系：種植溯源上，在國家地理標志農產品產地擁有萬畝自營果園；采用瞬時鎖鮮技術，確保產品鮮、香及營養；工藝創新，采用低溫巴氏殺菌；建立高于國家標準的企業標準，全程139項關鍵控制點。徐娜介紹，公司黃桃罐頭維生素 C含量達32mg/100g，超出行業平均水平46%。

面對外界對罐頭食品的認知偏差，徐娜給出兩組數據：中國罐頭出口量連續26年居全球之首；國內即食水果罐頭市場年復合增長率達11.3%。“當消費者意識到應季水果罐頭比外賣更新鮮、更健康時，就是行業爆發臨界點。”她認為，通過技術創新和品質升級，可重塑消費者認知，“罐頭不應是應急食品的代名詞，而應成為精致生活的組成部分”。

白酒篇

劉伶醉：千年酒脈的逆周期生長法則

受訪人：巨力集團執行總裁、劉伶醉酒業公司董事長 楊 帥

在2025年春糖上，一款秉承“快意人生劉伶醉”品質生活理念，以及彰顯“金元活窖900年”高勢能標識的品牌，吸引了眾多客商注目。楊帥在接受專訪時指出，劉伶醉的核心在于“活態傳承”，即將深厚的歷史沉淀轉化為可持續的增長動能，并在行業波動中構建起獨特的抗風險體系。

首批中華老字號、全國重點文物保護單位、全國非物質文化遺產和國家工業遺產的認定，是劉伶醉持續釀造的生命力和難以復制的差異化品質壁壘。

在品質方面，劉伶醉現存16口金元時期的窖池及165口明清時期的窖池，其中金元時期窖池持續使用年限已成為行業之最。在渠道管控上，劉伶醉創新采用“雙軌制”：傳統大商渠道，以命運價值共同體的廠商理念和親商扶商政策，提升產品周轉率；新興渠道則通過“酒+X”模式開發露酒、茶酒、劉伶雪糕文創新品，產品上市即受到新興消費者的青睞。

針對文化賦能，劉伶醉正搭建“三位一體”模型，將“竹林七賢——劉伶”IP轉化為國際通識的美學語言，開發低醉新品適配不同消費場景，強化“活窖非遺體驗”，強化工藝認知。劉伶醉在新時代發展過程中，積極謀劃國際化發展戰略，為出口海外明確發展方向。

在Z世代爭奪戰中，劉伶醉以“沖突美學”破局，推出多種迎合年輕消費群體的時尚新品，以微短劇+視頻投放的形式，實現線上線下雙發展。直播電商方面，劉伶醉抖音直播間已形成高黏性互動平臺，線上部門成立第一年單場直播銷售額就突破百萬元，全年直播銷售額突破1500萬元。2024年，線上渠道占比攀升至15%。

劉伶醉全面落地“文化—品質—創新”三維戰略：加大投資，擴建傳統釀造工業園區，儲能提升至10萬噸；劉伶醉與國內權威科研院所合作，加強與頭部酒企技術交流，推進技術創新，加強品質提升，提高基酒產能。特別是依托窖池獨有菌群推出的“微生物”新品，既是品質名片，也是撬動新消費群體的支點。

2024年實現兩位數增長，年輕消費群體增速加快，電商與創新產品貢獻率不斷提升，電商與創新產品貢獻超三成營收。楊帥強調，當行業討論周期時，劉伶醉更關注如何將900年的活態傳承轉化為增長動能。劉伶醉堅持守正創新、堅持傳統工藝的同時，加大科研創新力度，推進數字化賦能，讓千年酒脈在數智時代煥發新生。

站在新10年的起點，劉伶醉的突圍之路不僅是中國老名酒復興的微觀鏡像，更是以歷史為錨點、以創新為引擎，在周期波動中書寫屬于自己的“逆生長”法則的生動實踐。

沙城老窖：老名酒的新式突圍受訪人：河北沙城老窖酒業品牌推廣部部長 段 珂

在2025年春糖的醬酒熱潮中，河北沙城老窖以一場現象級突圍戰，重新定義了北方老牌酒企的煥新路徑。這家擁有800年釀酒歷史的企業，在完成改制6年后實現年增速35.8%，其新推出的陶藏原漿系列單品更創下4個月1.8億元營收的亮眼戰績。

作為華北濃香型白酒代表，沙城老窖的突圍密碼藏在“抱月瓶”中。“我們不是簡單復古，而是將歷史符號轉化為現代消費語言。”段珂解釋，瓶身設計的9字要訣——抱月瓶、帝王黃、龍竹藤，既延續了2000年沙五星的設計基因，又通過抖音二次創作等新玩法，吸引年輕消費者參與產品共創。該系列新春營銷期間UGC（用戶生成內容）曝光量超5000萬次，其中一條結合AR（增強現實）技術的開瓶互動視頻，在抖音單平臺播放量突破1200萬次。

品質支撐上，陶藏原漿系列以萬噸地下陶壇酒庫中的20年老酒為基酒，采用“北斗工藝”手工釀造，酒體呈現“窖香優雅、柔順甘潤、尾凈余長”的獨特風格。

面對行業普遍存在的價格倒掛困境，沙城老窖推出“雙輪驅動”策略：

C端深度運營：首創“以圓換圓”快閃活動，消費者憑任意圓形物品（如硬幣、瓶蓋）可兌換福氣小酒，實現線下體驗與品牌記憶點的雙重滲透。該活動在石家莊、保定等核心城市落地后，帶動終端動銷率提升 40%。

B端精準管控：與經銷商建立價格聯防機制，核心市場庫存周轉天數控制在28天以內，較行業平均水平快15天。

電商新突破：自營電商部門通過“老酒開壇”等場景化直播，單場GMV（商品交易總額）突破百萬元，其中一場結合冬至節氣的直播，在線觀看人數達23萬，帶動線上銷量環比增長320%。

對比行業案例，沙城老窖的BC一體化策略更具本土化特色。通過“云店舵主”計劃，將河北本地煙酒店、社區超市轉化為私域流量入口，實現“一公里營銷圈”的精準覆蓋。

在企業制訂的“1351”戰略藍圖當中，沙城老窖正以“文化守正+體驗創新”的組合拳，書寫北方名酒振興的新樣本。正如段珂所言：“真正的老酒復興，不應是博物館里的陳列，而應是消費者餐桌上的活態傳承。”

沙城老窖的突圍，本質是消費代際更替、技術賦能與產業升級的綜合結果。在醬酒增速放緩、新酒飲崛起的背景下，這家老牌酒企以守正創新的姿態，完成了從歷史名酒到現象級單品的蝶變。其經驗證明：傳統酒企的復興，不僅需要堅持品質主義，更需要以數字化、場景化、國際化的新語言，與年輕消費者對話。

怡亞通：以全產業鏈與創新雙輪驅動，重構白酒行業新生態

受訪人：怡亞通酒業品牌市場總經理 趙 琰

在白酒行業深度調整的當下，怡亞通酒業品牌市場總經理趙琰分享了企業戰略邏輯——依托供應鏈巨頭的資源優勢，以全產業鏈筑基、年輕化破圈、健康化探索為支點，在傳統賽道中開辟差異化路徑。

“白酒行業終需回歸品牌價值。”趙琰將企業成長劃分為3個階段：1.0時代，憑借供應鏈能力成為“超級經銷商”；2.0時代，聯合名酒廠開發釣魚臺琺瑯彩、國臺黑金十年、摘要12年等爆品；3.0時代，錨定自主品牌建設。為夯實品質根基，怡亞通通過牽手茅臺鎮大唐酒業，從釀造源頭把控品質。這一布局折射出企業的核心邏輯：“白酒競爭本質是全產業鏈的競爭——前端釀好酒、中端塑品牌、終端強渠道，缺一不可。”

面對主流醬酒用戶年齡層偏高（35歲左右）的現狀，怡亞通以3大自主品牌探索年輕化。大唐秘造以盛唐文化IP打造沉浸式體驗，用“穿越感”激發情緒消費；大唐首要通過廣告語“首要是和你喝好酒”精準覆蓋商務宴請、親友聚會等多元場景，以情感共鳴降低年輕用戶嘗新門檻；晟世響應消費者目前濃轉醬以及質價比的需求，主打“品質不降、價格減半”，用極致性價比應對消費分級。

面對行業“價格倒掛”“庫存高企”的周期陣痛，怡亞通選擇2條破局路徑：健康化賽道卡位與終端賦能新模式。前者通過布局“露酒”細分領域，聯合開發兼具飲用價值與保健功能的產品，搶占健康消費趨勢先機；后者與經銷商共建“品效合一”生態——聯合打造文化體驗店，提供短視頻制作、直播培訓等輕量化支持，并根據區域市場特性制訂營銷方案，實現“總部資源+地方洞察”的雙向賦能。

“經濟周期會淘汰投機者，但給長期主義者機會。”趙琰強調，怡亞通的底氣源于供應鏈基因帶來的效率優勢，而未來增長則取決于“能否將產業鏈厚度轉化為品牌溫度”。在這場傳統行業的革新實驗中，這家低調巨頭正試圖證明：慢，即快。

專家篇

逆勢突圍：解碼快消品行業的韌性生長法則

受訪人：糖酒通創始人 彭 萍

作為鏈接20萬家經銷商與上萬個品牌方的平臺締造者，資深操盤手彭萍創立的糖酒通科技不僅見證了行業沉浮，更是在第三屆快消品高峰論壇期間為我們揭開了市場復蘇背后的深層邏輯與創新密碼。

“我們的本質是在品牌方和經銷商之間架起一座溝通的橋梁。”面對行業復蘇的春潮，彭萍開宗明義。自2017年成立至今，糖酒通通過地推鐵軍+數字基建的雙輪驅動，建立起覆蓋全國的20萬家經銷商數據庫與數十個垂直社群。這個沉淀多年的渠道網絡在2023年迎來關鍵轉型——從單純的數據服務轉向生態賦能。在2025年春糖上，招商成果遠超預期就印證了這一戰略調整的前瞻性。

“線上線下融合已從選擇題變為必選項。”彭萍以廣東輕上為例，這家線上年銷售額20億元的新銳品牌首次參展便采用千名地推+百場直播的組合拳，通過線下場景體驗與線上流量裂變的OMO模式，實現招商效率的幾何級數增長。

談及行業創新突圍的底層邏輯，彭萍提出“反脆弱生長”概念：“市場收縮期恰是產品創新的黃金窗口。”其團隊觀察到三大趨勢品類正在逆勢崛起：健康零食通過功能顯性化打破同質化困局，地方特產借力場景破圈化突破地域限制，傳統酒飲則以體驗社交化重構消費價值。這些品類的共性在于既保持消費慣性，又創造增量價值，在存量市場中撕開新切口。“當行業進入深水區時，真正的創新往往誕生于生存壓力與機遇的夾縫中。”彭萍如是說。

面對數字化轉型浪潮，彭萍的思考已延伸至技術革命與產業融合的深層維度。“沒有永遠的風口，只有永恒的進化。”她表示糖酒通正在構建“AI（人工智能）+會展”新范式：AI智能匹配系統實現廠商精準對接，數字分身技術打造24小時云展廳，NLP算法自動生成招商策略報告。這些創新工具的背后，是糖酒通訓練垂直行業大模型的戰略布局。“當AI開始理解貨架陳列邏輯時，真正的產業革命才剛剛開始。”彭萍預言，這場始于渠道變革的進化之旅，正在重塑快消品的基因圖譜。

訪談尾聲，彭萍將多年行業洞察凝練為“一來二去”生存法則：企業需從區域局限、認知繭房、傳統模式中走出來，同時將產品“沉入”消費者手機端實現心智占領，“植入”消費場景完成物理觸達。“升維認知與降維打擊的辯證統一，才是穿越周期的底層邏輯。”她以今年春糖現場為例，某區域調味品企業通過短視頻內容矩陣觸達百萬家庭主婦，同時在地推中將試用裝植入社區團購場景，最終實現3個月內區域市場占有率翻番。

站在新消費時代的拐點，彭萍對行業的判斷意味深長：“快消品的韌性不在于抵御風暴的能力，而在于于風暴中重構生態的勇氣。”當采訪結束時，會場依舊人聲鼎沸，而這場始于渠道變革的進化之旅，已然在數字與現實的交匯處書寫著快消品行業的新敘事。

以數字化賦能快消品行業新增長

受訪人：北京超級節點創始人 秦亞峰

在快消品行業數字化轉型浪潮中，北京超級節點憑借其獨特的技術優勢與戰略思維，正成為推動企業營銷變革的關鍵力量。作為一家專注于為快消品企業提供數字化轉型服務的機構，超級節點通過深度整合技術手段與營銷策略，不僅助力企業實現短期業務增量，更構建了支撐長期發展的核心動能。

超級節點成功幫助企業搭建起百萬級終端的即時鏈接網絡。通過“一物一碼”技術、零售支付技術、O2O即時零售數據盤等技術底層使企業從傳統單向營銷轉化為雙向多邊互動，建立品牌—渠道商—零售商—即時零售平臺的生態鏈接，提高市場執行效率，加快動銷速度，提升市場費用效能。針對不同品牌需求，超級節點提供定制化解決方案：成熟品牌通過技術強化渠道滲透率，新銳品牌則借助場景化營銷打造爆點，展現出技術賦能的精細化運營能力。區別于傳統技術服務商，超級節點采用“技術+運營”雙輪驅動模式，其配備的專業營銷運營團隊不僅彌補了企業數字化人才缺口，更通過戰略級營銷方案設計幫助企業完成營銷體系的數字化重構。這種“陪跑式”服務模式正在重塑快消品行業的營銷轉型路徑。

面對行業數字化轉型的人才瓶頸，超級節點創新推出“數字團隊孵化計劃”，通過定制化培訓課程、實戰沙盤演練和數字化工具包，幫助企業從0到1構建具備數字思維的核心團隊。某細分品類品牌經系統培訓后，自主完成了全渠道數字化改造，運營效率顯著提升。超級節點通過組織賦能的方式，為行業培育新一代數字化領導者，進一步鞏固企業在轉型中的自主能力。

通過持續的技術迭代、運營創新和人才培育，公司已服務多家行業頭部企業，其提出的“精準反饋—快速迭代—價值沉淀”轉型模型，正在成為快消品行業數字化轉型的標準范式。在數字經濟時代，超級節點用技術解構傳統營銷邏輯，用運營重構商業價值鏈條，用教育培育轉型生力軍。這種三位一體的服務矩陣不僅為快消品企業提供了轉型路線圖，更昭示著產業數字化升級的廣闊未來。

隨著越來越多的企業加入這場變革，超級節點所倡導的數字生態共同體或將重新定義行業競爭格局。通過技術賦能、運營協同與人才孵化，快消品行業的數字化轉型正從單一工具應用邁向系統性生態構建。這場以數據為驅動、以效率為目標的革新，正在為行業開辟一條可持續增長的新路徑。

場景營銷驅動新增長：解碼春糖趨勢與Z世代消費邏輯

受訪人：場景營銷研究院院長、《傳神文案》作者 空 手

在存量競爭時代，企業需通過場景創造新需求。這一趨勢在今年春糖上尤為凸顯，場景已成為行業探討的核心議題。

酒水飲料行業多數品類已進入存量競爭階段，單純的產品曝光難以驅動增長。春糖現場觀察顯示，新品創新的核心挑戰在于場景的缺失——消費者不知何時、何地使用產品。因此，企業需將產品與具體的生活場景綁定，例如，低度酒關聯夜間微醺社交、功能飲料切入戶外運動補給，通過情境代入激發消費動機。此外，在存量市場中，區域文化、跨界聯名等差異化場景成為各品牌突圍的關鍵路徑。

同時，年輕消費群體的生活方式催生了大量新場景，他們對旅行、戶外運動、文化溯源的偏好為品牌提供了精準切入的機會。例如，綁定城市逃離場景的露營酒飲，或融合地方特色的文化體驗型產品更易引發情感共鳴。相較于功能屬性，Z世代更關注產品背后的體驗價值，企業需通過場景傳遞生活方式主張，而非單向輸出產品賣點。

作為行業風向標，春糖不僅是新品展示平臺，更是場景靈感的聚合場。企業可從中捕捉兩大方向：第一，通過場景化布展直觀傳遞品牌理念，例如沉浸式體驗區還原消費情境；第二，關注行業論壇與專家分享，提煉場景構建方法論，學習如何將傳統文化轉化為現代消費場景。春糖的價值在于為品牌提供解題思路，而非單純的交易機會。

場景營銷的本質是需求創造，這要求企業持續關注消費者生活中的細微變化。從產品研發到傳播策略，場景思維需貫穿全鏈路。行業競爭正從流量爭奪轉向場景定義權的較量，唯有深耕細分場景、建立系統性方法論，方能在存量市場中找到新增量。

春糖折射行業理性回歸，清香型白酒或迎國際化新機遇

受訪人：黑格咨詢集團創始人 徐 偉

徐偉提出清香型白酒或成國際化突破口，并呼吁企業以戰略定力應對未來挑戰。盡管今年參展人數略有減少，但廠商對品質與長期價值的重視顯著提升。徐偉認為，經銷商選品趨于理性，成交速度放緩，但這恰恰反映了行業成熟化趨勢。“廠商不再盲目追逐短期爆款，而是更關注產品力和品牌可持續性，這為行業高質量發展奠定了基礎。”

針對業界熱議的“2025年白酒國際化元年”的預判，徐偉給出了更務實的分析：中國白酒出海短期難以實現爆發式增長，但清香型品類已具備破局條件。“國際烈酒市場以威士忌、伏特加等清淡風味為主流，清香型白酒的口感兼容性更強；疊加新國標對純糧釀造標準的加持，其高質平價特性更易突破海外大眾市場。”他進一步分析，成癮性酒精飲料往往逆勢增長，而清香型白酒口糧化定位契合這一趨勢。“參考歐美日韓經驗，大眾化、高性價比的酒精品類在經濟調整期更具韌性，清香型白酒或迎來結構性機會。”

徐偉強調，行業紅利消退后，企業戰略容錯率大幅降低。“過去30年靠宏觀增長彌補決策偏差，但未來必須寧可錯過也不能錯，因為一旦有選擇性的錯誤、戰略性的失誤就會加大未來的壓力，導致機會變少，可能就再也沒有機會了。”“寧可錯過也不能錯。”徐偉稱，行業競爭將轉向差異化與戰略定力。清香型白酒的國際化嘗試或為中國酒業打開新增長極，而企業唯有選對賽道、做對產品，方能在周期波動中長盛不衰。

破解快消品行業招商內卷的“三把密鑰”

受訪人：河南終端商戰企業管理咨詢有限公司董事長 田沂桐

在2025年春糖的喧囂中，河南終端商戰企業管理咨詢有限公司董事長田沂桐直擊快消品行業招商內卷的核心痛點，面對品牌商與經銷商的供需錯配現狀，他提出品牌價值重塑—團隊能力升級—生態共贏再造的轉型路徑，為行業提供了深刻的洞見和實操性的解決方案。

“當500元抵1000元成為招商標配時，說明行業已陷入創新困境。”田沂桐指出，品牌商投入重金卻收效甚微的關鍵在于供需錯位：品牌商仍以短期利益刺激為導向，而優質經銷商更關注長期發展藍圖。數據顯示，采用傳統招商策略的品牌商、經銷商續約率不足50%，而具備3年戰略規劃能力的企業，渠道商留存率可達78%。田沂桐強調：“經銷商需要的不是返利‘計算器’，而是業務‘導航儀’。”

針對這一問題，田沂桐提出從廣告轟炸到終端動銷的品牌價值再造路徑。他提到某區域酒企通過終端動銷數據反哺產品研發，使新品成功率從20%提升至65%的案例，并建議建立產品—渠道—消費者價值傳導鏈，實現品牌認知的終端變現。這一理念打破了傳統廣告營銷的局限，將品牌建設的重心轉移到貨架前，讓產品說話，讓消費者成為品牌傳播的載體。

在團隊能力升級方面，田沂桐針對行業普遍存在的“1.5萬元月薪業務員只會催款”現象，提出“北斗計劃”賦能模型。該模型要求業務團隊具備制訂年度經營規劃、渠道診斷優化、數字化工具應用三大核心能力。實踐數據顯示，采用該模型的企業，經銷商單店產出提升28%，人效增長40%。這一轉變不僅提升了業務團隊的專業能力，也增強了他們與經銷商之間的黏性，形成了更加穩固的合作關系。

對于管理范式革命，田沂桐揭示價格倒掛現象的本質是“寅吃卯糧的渠道透支”。他提出共生指數評估體系，包含戰略協同、利潤共享、能力共建、風險共擔四大維度。某飲料品牌應用該體系后實現經銷商年均增長25%。這一體系打破了傳統的零和博弈思維，強調廠商之間的共生共贏，通過戰略協同和能力共建實現長期穩定的合作關系。

在采訪尾聲，田沂桐給出關鍵建議：品牌商需建立“四個一”（一人維護百店、一日觸達千點、一周復盤全域、一月迭代策略）標準，通過數字化工具實現管理能效的提升。同時，他呼吁行業建立新型廠商關系評估體系，“當我們停止算計合作伙伴的利潤空間真正的增長空間才會打開”。這一呼吁不僅是對行業現狀的深刻反思，也是對未來發展方向的明確指引。

田沂桐直指行業本質：“快消品行業的下一程競賽將是商業文明的重構之戰，誰能率先完成從交易思維到共生思維的轉變，誰就能贏得未來十年的入場券。”這一論斷不僅為快消品行業指明了方向，也為所有面臨轉型挑戰的企業提供了深刻啟示。在存量競爭時代，只有價值共生、生態共建，才能實現可持續的增長和發展。