史玉柱：在管理棋局中 落對(duì)每一顆子

在創(chuàng)業(yè)初期，民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)分配至關(guān)重要。股權(quán)過(guò)于分散，往往會(huì)導(dǎo)致決策效率低下，甚至引發(fā)內(nèi)部矛盾。尤其是在公司尚未盈利時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系看似和諧，可一旦開始盈利，利益分配問(wèn)題便可能成為分裂的導(dǎo)火索。因此，創(chuàng)業(yè)初期的股權(quán)集中是明智之舉。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是上市后，股權(quán)的適度分散則有助于吸引更多資本和資源，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成敗，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的品格。作為團(tuán)隊(duì)的核心，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，展現(xiàn)出寬廣的胸懷和真誠(chéng)的態(tài)度。如果領(lǐng)導(dǎo)者斤斤計(jì)較、小肚雞腸，團(tuán)隊(duì)成員在遇到困難時(shí)很容易就選擇離開。相反，真誠(chéng)待人的領(lǐng)導(dǎo)者能夠贏得團(tuán)隊(duì)的信任，即使自身存在不足，也能通過(guò)真誠(chéng)的溝通與團(tuán)隊(duì)成員建立穩(wěn)固的關(guān)系。

要理解員工為何愿意追隨你，首先要思考他們的動(dòng)機(jī)。感情固然重要，但它并非唯一因素。除了情感紐帶，員工追隨你的核心訴求是什么？這些訴求可以列出許多，但其中兩點(diǎn)尤為關(guān)鍵：收入和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

收入是員工追隨你的重要?jiǎng)恿χ弧＿^(guò)去，我們或許羞于談?wù)撨@一點(diǎn)，甚至試圖用事業(yè)心或企業(yè)文化來(lái)淡化它，但這并不明智。追求更好的收入是正當(dāng)?shù)模瑔T工希望通過(guò)努力改善生活、提升質(zhì)量。既然這是合理的需求，就應(yīng)當(dāng)坦誠(chéng)面對(duì)。在條件允許的情況下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)。上級(jí)對(duì)下級(jí)不能吝嗇，員工應(yīng)得的報(bào)酬必須兌現(xiàn)。此外，對(duì)于有突出貢獻(xiàn)的員工，還應(yīng)給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

除了收入，員工還追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這與事業(yè)心息息相關(guān)，他們希望自己的努力能得到上級(jí)、同事以及行業(yè)的認(rèn)可。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要為他們創(chuàng)造這樣的環(huán)境和條件，搭建一個(gè)能夠展現(xiàn)才華的舞臺(tái)。只有這樣，員工才能在工作中找到成就感，并愿意長(zhǎng)期追隨你。

從外部引入高管，尤其是那些擁有MBA學(xué)位或海歸背景的人才，看似是一條捷徑，但實(shí)際效果往往不盡如人意。這并不是因?yàn)樗麄兡芰Σ蛔悖侵袊?guó)企業(yè)的獨(dú)特文化和發(fā)展階段決定的。

回顧過(guò)去10年，尤其是5年前，采用這種方式引入高管的企業(yè)，成功案例寥寥無(wú)幾。失敗的原因并非這些人才缺乏能力，而是能力的發(fā)揮具有相對(duì)性。比如，一位出色的外科醫(yī)生在手術(shù)室里是專家，但若讓他去商店做促銷員，可能還不如一位普通店員。人才的價(jià)值，往往取決于環(huán)境。

每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的文化和團(tuán)隊(duì)氛圍。在其他企業(yè)表現(xiàn)出色的人才，未必能適應(yīng)新的環(huán)境。更重要的是，企業(yè)已有的團(tuán)隊(duì)往往難以接納外來(lái)者。即使董事長(zhǎng)或總經(jīng)理全力支持，只要中層干部或基層員工心存抵觸，新人的工作便難以展開。畢竟，再有能力的人，也無(wú)法在集體抵制的環(huán)境中施展才華。而為了一個(gè)空降的高管，徹底更換原有團(tuán)隊(duì)，顯然不現(xiàn)實(shí)。

另一個(gè)問(wèn)題是，外界普遍認(rèn)為知名度高的人就是人才，但事實(shí)并非如此。真正的人才往往低調(diào)務(wù)實(shí)，而那些高調(diào)宣傳的“人才”，未必名副其實(shí)。因此，企業(yè)在選人時(shí)，需要更加注重實(shí)際能力而非外在光環(huán)。

選人的關(guān)鍵在于“又紅又專”。“紅”指的是人品好，“專”指的是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)。這兩者缺一不可。實(shí)際上，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中都能找到符合這一標(biāo)準(zhǔn)的人。“紅”可以通過(guò)觀察和經(jīng)驗(yàn)判斷，而“專”則更多依賴于培養(yǎng)。如果將一個(gè)人放在某個(gè)崗位上卻不授權(quán)，他永遠(yuǎn)無(wú)法真正成長(zhǎng)。

在關(guān)鍵崗位的用人上，我傾向于保守。通常，我會(huì)選擇跟隨我10年以上的人。幾個(gè)核心崗位的負(fù)責(zé)人，甚至已經(jīng)與我共事超過(guò)15年。這樣的人，能力早已被驗(yàn)證，而“紅”的問(wèn)題也自然解決。

在巨人集團(tuán)，無(wú)論是巔峰還是低谷，從未出現(xiàn)過(guò)一個(gè)叛徒。即使在發(fā)不出工資的艱難時(shí)刻，團(tuán)隊(duì)依然保持忠誠(chéng)。這種凝聚力，與我們對(duì)干部的充分授權(quán)密不可分。授權(quán)不僅提升了團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度，也大幅提高了工作效率。在人數(shù)不變的情況下，企業(yè)的貢獻(xiàn)值顯著提升。

授權(quán)意味著容忍差距。如果我的能力是90分，下屬是70分，我必須接受這20分的差距。這種容忍是必要的，也是值得的。

企業(yè)在引進(jìn)人才時(shí)，應(yīng)注重戰(zhàn)術(shù)型人才而非戰(zhàn)略型人才。制定戰(zhàn)略并不需要太多人，否則容易陷入空談。戰(zhàn)術(shù)型人才則能切實(shí)推動(dòng)執(zhí)行，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。過(guò)多戰(zhàn)略型人才可能導(dǎo)致決策效率低下，而戰(zhàn)術(shù)型人才的加入則能讓企業(yè)更專注于落地與執(zhí)行。

誰(shuí)在制定戰(zhàn)略？答案是公司董事長(zhǎng)。他致力于廣泛收集信息，拓寬視野。比如，他會(huì)閱讀各類書籍，今天去聽這位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的講座，明天與那位企業(yè)家交流心得；同時(shí)，身邊也會(huì)安排幾位顧問(wèn)或高層人員，加以培養(yǎng)。

我曾培養(yǎng)過(guò)不少戰(zhàn)略人才，但遺憾的是，他們大多都離開了。現(xiàn)實(shí)中，一些水平有限的人卻自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)閼?zhàn)略本身抽象，難以直接證實(shí)。而戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題則不同，能做出來(lái)就是能，做不出來(lái)就是不能。

企業(yè)只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞，因?yàn)榭鄤跓o(wú)法為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。然而在中國(guó)的傳統(tǒng)觀念里，常有人強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有功勞也還有苦勞”。所以，企業(yè)必須明確地提出“只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞”的理念，并將其深入人心。一旦大家認(rèn)可這一理念，企業(yè)的效率自然會(huì)提升。

當(dāng)企業(yè)將文化提升到一定高度，作為口號(hào)來(lái)強(qiáng)調(diào)，當(dāng)下級(jí)向上級(jí)拍胸脯，匯報(bào)下個(gè)月的銷售任務(wù)時(shí)，就會(huì)更加慎重。一旦公司上下級(jí)之間形成了這種健康的氛圍，企業(yè)的發(fā)展也將更加穩(wěn)健。