俞朝翎：從管理5人到6000多人 我領悟到的管理真諦

1989年，我在工廠做設備維修，每月工資百十來元。生活壓力大，我決定轉行做銷售。身邊很多朋友不理解，他們覺得技術工種不愁生計，銷售沒技術含量。但我一心想多掙錢，沒有退路。

轉行初期，我極不適應。我性格內向，拉不下臉來求人，被拒絕后，得花一兩天才能緩過來。接連換了三四份銷售工作后，在杭州實在混不下去，1995年年底，我前往深圳。

到深圳后，我從銷售后勤做起，轉崗銷售后業績漸佳，每月能賺一萬多元，加上年底分紅，收入頗為可觀。為了做好銷售，我逐漸放下了面子。

1998年9月，我回到杭州，入職偉業，憑借努力一路做到銷售業務主管。"2000年2月，阿里正式收購偉業，我作為“偉業派”成員，加入阿里中供銷售團隊。初入阿里，名片上僅印著“阿里巴巴代理”，連主管職位都沒得到。

彼時，偉業派銷售團隊與阿里原有的風格大相徑庭。以干嘉偉、盧洋等為代表的阿里“正規軍”，銷售時先電話預約，再拿出標準案例，逐頁向客戶講解產品功能。他們工具完善、話術專業，能有效贏得客戶信任。而偉業派偏好陌生拜訪，憑借超高的拜訪量，全靠口才推銷產品。別人西裝革履，我們則背著破皮包、穿著舊T恤，穿梭在辦公樓和工業區。正因如此，偉業派被視作“非正規軍”。

面對這種局面，我暗下決心，一定要提升業績，讓“正規軍”刮目相看。為了迅速提升團隊業績，我常隨團隊成員拜訪客戶，及時發現問題并給予輔導，還將經驗整理成案例分享給大家。在團隊的互幫互助下，我們快速成長。

2000年下半年，公司進入快速發展期，我再度擔任主管。憑借出色的凝聚力和戰斗力，我們團隊業績名列前茅，人均產能最高。隨著團隊業績攀升，我從主管晉升為金華區域經理，管理三十多人的團隊，人均產能始終位居全國榜首。

原以為職場會一路順遂，沒想到經歷了一場刻骨銘心的失敗。

2003年，因業績出色，我從金華區域經理升任江蘇大區經理，團隊規模從50人激增至300人。此前管理30人時，我靠拼體力就能提升銷售業績，根本無暇思考管理效率和人才培養的問題。而且團隊業績在全國都名列前茅，我和公司都沒意識到，這只是靠體力換來的。我十分自信，這種自信也傳遞給了上級領導，他們認可我的能力，讓我負責江蘇大區。

可當團隊規模擴大到三位數，體力就不夠用了。即便每天工作18小時，江蘇大區的業績增長還是落后于其他區域。不到9個月，我就被降職，回到原來的區域。當時，銷售副總裁李琪對我說：“你不是身體累，而是心累。你的能力與職位不匹配，所以才焦慮、失眠。”

回到熟悉的區域，我沒費太多精力，又將業績做到全國第一，可心里始終有個結：為什么小團隊管得好，到大團隊就不行？差距究竟在哪？

為了找到答案，我每周都會復盤擔任大區經理時的工作細節，剖析沒做好的原因，思考再來一次該如何改進。最終，我意識到失敗的主因是我過于看重兄弟情義，員工犯錯時，既不忍心批評，更不愿懲罰。但實際上，及時指出員工的錯誤，對嚴重問題果斷處理，才是對團隊負責。

想通這一點后，我的管理能力得到極大提升，管理體系也發生質的改變。一年零三個月后，我再度升任大區經理。

在阿里，我還經歷了一件事，這極大地拓寬了我的管理視野。

一次，公司突然安排我管理中后臺。這對我而言，是一次重大提升，管理視角發生了180度轉變。此前做銷售管理，我總站在業務方角度，甚至會質疑中后臺制度。比如，我曾想為什么不直接規定銷售每天完成8家客戶拜訪。但管理中后臺后才發現，“一刀切”行不通。浙江民營企業和小企業密集，一天拜訪8家相對容易；可北方城市面積大，企業分布零散，同樣要求每天拜訪8家，就不太合理。因此，制定政策時，我跳出銷售管理局限，綜合考慮地域差異，形成更全面的視角。

管理過中后臺部門后，我出任中供鐵軍主帥，掌管6000多名員工。此時，管理規模的擴張對我來說已算不上挑戰。

此前的降職經歷，讓我積累了大量管理經驗與技巧，而中后臺管理工作則拓寬了我的思維維度。有了這些沉淀，升任中供鐵軍主帥，對我而言水到渠成。

2014"年，我和Cherry（張麗俊）共同創立創業酵母，為企業提供服務，這些年，創業酵母陸續服務了上千家企業"。

我一方面將阿里的知識梳理成體系，分享給學員；另一方面，在與學員互動時，收集他們的案例，汲取經驗教訓，從中獲得新的啟發與反思。

在此過程中，我發現，很多在阿里看似簡單的管理問題，卻給中小企業帶來極大困擾。比如，企業在招聘合適人才、把控業務執行進度、落實價值觀考核等方面，常常陷入困境。因此，我始終思索如何幫助企業避開這些陷阱，認清這些看似基礎卻至關重要的問題，防止小問題拖垮優質企業。

經觀察，企業在業務管理中，普遍面臨以下三個難題：

一是缺乏自我沉淀，尚未構建自身的管理邏輯與方法。管理方法多種多樣，阿里、華為都有各自成熟的體系，但適合企業自身業務場景和文化基因的，才是最佳選擇。企業需搭建一套機制，對過往經驗進行總結與沉淀，形成管理的底層邏輯，并傳授給新管理者。

二是缺乏抓手思維，管理靠體力而非策略。比如銷售靠增加拜訪量提升業績，管理者靠一對一輔導助力員工成長。在企業規模較小、工作量不飽和時，這種方式尚可維持。但隨著企業快速發展，業務量激增，管理問題呈指數級增長，單純延長工作時間根本無法解決問題。

三是重事不重人。市面上不乏優秀的管理方法、技能和工具，但在落地過程中往往難以達到預期效果，根源就在于忽視了“人”的因素。這包含“人的能力”和“人的心態”兩方面。“人的能力”層面，不同的戰略和管理工具對組織與人員的能力要求各異，脫離人員能力談戰略和管理毫無實際意義。“人的心態”同樣關鍵，很多時候業務執行不到位，正是員工心態出了問題。在運用管理工具時，務必關注員工心態，若出現方法正確但結果欠佳的情況，需及時疏導員工心理，再開展技能輔導。