戰略投資者參與國企治理的“平衡術”

國有企業作為我國國民經濟的中流砥柱，在維護公有制主體地位、保障國家經濟安全方面發揮著不可替代的作用。然而，目前有部分國有企業逐漸陷入經營效益下滑、發展動能不足、市場適應性減弱等系統性困境。究其根源，國企股權缺乏多元化結構，這也是制約其高質量發展的關鍵點。在此背景下，深化以混合所有制改革為核心的體制機制變革勢在必行。

在國務院頒布《關于加快建設世界一流企業的指導意見》實施以來，中央企業率先形成從局部試點到全面深化、從制度創新到效能釋放的遞進式改革路徑。在改革的過程中引入戰略投資者，能夠從根本上解決國有企業的股權結構問題，帶動治理機制的完善，以更加豐富的市場化經營管理經驗，培養更加強勁的市場競爭力。通過制度創新激發改革效應，既能實現國有資本保值增值，又能為國內經濟新發展格局提供持續動能。

何為戰略投資者

戰略投資者的概念源于現代公司治理理論，其理論淵源可追溯至西方資本市場機構投資者的專業化進程。根據資源依賴理論，這類投資者不僅具備長期價值投資特征，還通過戰略資源注入和治理效能提升，與被投資企業形成共生發展關系。在我國市場經濟環境下，優質戰略投資者通常具有持股周期長、高比例持股的資本屬性，他們強調長期持股，通過行業資源稟賦互補實現經營管理協同，并深度參與公司治理決策。

基于產業關聯度的差異化特征，戰略投資者可大致分為三類：同業型戰略投資者，與被投企業處于相同行業；產業鏈協同型戰略投資者，體現為縱向產業鏈上下游整合；跨業型戰略投資者，雙方主營業務完全不同。

引入戰略投資者的意義

優化董事會結構。在國企治理中，董事會結構的科學化是混改的關鍵環節。當企業股權高度集中于單一股東時（持股超50%），其絕對控股地位掌握大部分董事會席位，導致治理結構出現“決策主體單一、制衡機制缺失”的典型癥結。因此，引入戰略投資者，當其持股比例達到一定時，形成“國有股東相對控股+戰略投資者實質性參股”的股權架構，達成股權制衡機制。戰略投資者依據其持股比例行使股東權利，委派具備行業經驗的專業董事直接參與戰略決策，達成治理參與機制。在多元股東結構下，建立合理科學的表決權制度，有效緩解了“所有者缺位”問題，遏制了“內部人控制”現象，形成監督制衡機制。需要強調的是，優化股權結構過程中，需堅守國有資本控制的底線。尤其對關系到國家安全的重要企業，必須堅守國有股權占據主力地位的準則，保護國有資產，擴大國有企業的影響力。

提高決策質量。戰略投資者的加入能建立更加多元的股權結構，提高企業決策的質量。在股權制衡框架下，非國有股東通過委派專業董事深度參與戰略決策，形成不同利益主體的良性博弈格局。具體而言，多元化的股權結構能夠激發股東間的治理協同效應：當戰略投資者持股形成有效制衡時，原有股東治理能動性顯著增強，推動資源配置效率提升。在此過程中，非國有資本既可作為國有股東的治理補充，通過派駐董事參與重大決策監督，又能實質緩解可能存在的監管真空，有效遏制管理層機會主義行為。非國有股東的治理參與形成對控股股東的約束力量，促使董事會決策向多元利益平衡的方向良性發展。不同背景董事的專業視角碰撞，顯著增加戰略方案的備選維度。在投資決策、利潤分配等關鍵領域形成更優解。并且，制衡型股權結構天然具備風險預警功能，當企業面臨經營困境時，多元股東的利益訴求差異反而能催生更審慎的風險防控機制。

擴充企業資源。戰略投資者賦能國有企業資源整合的協同機制。這類投資者通過輸入先進的運營理念、創新商業模式及核心技術專利，促使國有企業突破傳統路徑依賴，催生創新型運營范式。在市場經濟體制縱深發展背景下，民營企業依托市場敏感性形成的競爭優勢，為國企改革提供了學習路徑。對國有企業而言，引入戰略資本不僅是資本規模的量級增長，更是通過戰略資源與國有資本的深度耦合，實現資源矩陣的質態躍遷。國有企業選擇戰略投資者的核心邏輯在于構建雙向資源依賴體系：一方面，戰略投資者注入技術專利池、市場情報網絡及專業化人才梯隊等戰略資產；另一方面，通過治理結構滲透（如董事會席位配置、專業委員會參與），形成對戰略決策流程的實質性影響。這種動態平衡最終催生協同效應：在技術研發端實現創新要素重組，在運營管理端構建敏捷響應機制，在市場營銷端形成價值網絡延伸。

關于選擇戰略投資者的建議

混合股權性質，轉變股權體制。產權結構改革是國有企業轉型的首要突破口，構建多元制衡的股權架構，破解一股獨大的困局。通過引入戰略投資者形成兩個甚至多個具有實質影響力的股東集團，建立權力制衡機制，從根本上改善企業的治理機制。這種股權混合制改革不僅體現為國有股比例的稀釋，更注重通過構建多元化股權結構，在股東大會、董事會及監事會中形成科學的決策權配置體系。當不同性質股東形成利益博弈格局時，能促成科學的公司治理機制。這一機制既約束管理層的機會主義行為，又促使大中小股東與管理層的目標趨于一致，最終實現治理效能提升與國有資產增值的有機統一。

利用外來企業資源，實現經營能力升級。戰略資源整合是混改的核心價值維度。面對市場化競爭壓力，國有企業需通過戰略投資者的互補性資源輸入彌補產品結構不夠貼合市場、營銷手段不夠豐富以及生產技術更新較慢等能力短板。要重點對接三類戰略要素：市場導向的產品研發體系、數字化轉型的運營管理系統、精準化營銷網絡構建。產業關聯度高的戰略投資者能產生深度協同效應，其技術專利池、管理知識庫與渠道資源網的注入，實質推動國有企業從規模驅動向創新驅動轉型。在此過程中，投資戰略投資者的好壞不在于其資金水平是否充裕，而在于其能否為國有企業提供先進的管理模式、領先市場競爭者的核心技術或者廣泛且穩定的營銷渠道等，唯有資源才是核心。

謹慎選擇戰略投資者，在保資的同時引智。戰略投資者遴選需遵循雙維評估標準。在股權配置層面，既要引入足量的資本，保證大股東能被其他股東制衡，又要保證國有股東的地位，保障國有資本在戰略領域的控制力。在合作伙伴選擇上，可建立“戰略適配性”評估體系，重點考察資源互補強度、治理參與意愿及合作可持續性，優先選擇具備產業協同基礎、持有專有技術資產且認同國企使命的長期價值投資者。通過制度設計規避短期套利行為，確保改革進程中國有資產安全性與經營效率提升的協同實現。

國有企業混合所有制改革開展以來，國企混改逐漸成為備受關注的話題，其中引入戰略投資者的效果尤為明顯。其關鍵在于“先混股權，再改機制”，以此推動國企市場化轉型，提升競爭力，帶動經濟發展。國有企業引入戰略投資者，能夠優化董事會結構，提高決策質量，還能擴充企業資源。不過，戰略投資者只是混合所有制改革諸多手段中的一種，企業還需根據實際政策和自身情況，科學選擇改革方案，實現企業發展目標的同時保護好國有資產。