建工企業(yè)如何做好業(yè)財(cái)融合

通過將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理深度融合，企業(yè)不僅能夠提高財(cái)務(wù)管理的效率和精確性，還能在戰(zhàn)略決策、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管控等方面發(fā)揮更大的作用。

在業(yè)財(cái)融合的背景下，建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理正經(jīng)歷深刻變革，逐步從傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，這不僅能夠提升財(cái)務(wù)管理效率，還能優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力，并促進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的透明化與可視化，從而提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著建筑施工行業(yè)的快速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)日益復(fù)雜的經(jīng)營需求。近年來，業(yè)財(cái)融合作為一種新興的管理理念，正在建筑施工企業(yè)中逐步推廣，通過將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理深度融合，企業(yè)不僅能夠提高財(cái)務(wù)管理的效率和精確性，還能在戰(zhàn)略決策、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管控等方面發(fā)揮更大的作用。

如何在建筑施工企業(yè)中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的深入實(shí)施，成為企業(yè)在新時(shí)代背景下亟待解決的重要課題。

建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀分析

當(dāng)前建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式存在一定弊端。在大多數(shù)企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理主要圍繞會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制、資金收支管理和稅務(wù)合規(guī)展開，較少直接參與業(yè)務(wù)決策。此外，由于建筑施工項(xiàng)目周期長(zhǎng)、資金流動(dòng)性強(qiáng)、成本核算復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理在施工企業(yè)中通常以項(xiàng)目為單位進(jìn)行，采用“項(xiàng)目財(cái)務(wù)+公司財(cái)務(wù)”相結(jié)合的模式，即項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)具體工程項(xiàng)目的成本核算和資金管理，而公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)整體財(cái)務(wù)調(diào)度和決策。然而，這種模式往往側(cè)重于事后核算和監(jiān)督，缺乏前瞻性的財(cái)務(wù)管理策略，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的作用較為被動(dòng)。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理面臨亟待解決的難題。首先，建筑項(xiàng)目涉及材料、人工、機(jī)械設(shè)備等多種成本要素，且市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、工程變更頻繁，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際支出之間容易產(chǎn)生偏差，成本控制難度大。其次，建筑施工行業(yè)普遍存在墊資施工、賬期長(zhǎng)等特點(diǎn)，資金鏈管理不當(dāng)容易引發(fā)現(xiàn)金流斷裂，資金管理風(fēng)險(xiǎn)較高。此外，許多企業(yè)仍依賴手工核算或基礎(chǔ)財(cái)務(wù)軟件，導(dǎo)致數(shù)據(jù)共享困難，影響財(cái)務(wù)分析和決策的精準(zhǔn)度。最后，財(cái)務(wù)管理往往局限于賬務(wù)處理，未能深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持作用有限，難以真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理融合不到位。首先，由于財(cái)務(wù)部門主要依賴財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行管理，而業(yè)務(wù)部門更關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度和施工現(xiàn)場(chǎng)，二者使用的數(shù)據(jù)來源不同，導(dǎo)致信息割裂，影響企業(yè)的整體經(jīng)營決策。其次，財(cái)務(wù)部門的核心目標(biāo)是成本控制和資金管理，而業(yè)務(wù)部門的重點(diǎn)則是按時(shí)保質(zhì)完成施工任務(wù)，這種目標(biāo)上的差異往往導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間缺乏有效溝通。例如，在施工過程中，業(yè)務(wù)部門可能為了趕工期增加材料采購或人力投入，而財(cái)務(wù)部門則希望嚴(yán)格控制支出，這種矛盾使得財(cái)務(wù)管理在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中難以發(fā)揮有效作用。此外，部分企業(yè)缺乏完善的業(yè)財(cái)協(xié)同機(jī)制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程未能形成閉環(huán)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)反映業(yè)務(wù)實(shí)際情況，影響企業(yè)整體運(yùn)營效率。

業(yè)財(cái)融合對(duì)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響

業(yè)財(cái)融合能夠提升財(cái)務(wù)的管理效率。在業(yè)財(cái)融合背景下，財(cái)務(wù)管理能夠與業(yè)務(wù)部門實(shí)時(shí)共享數(shù)據(jù)，通過信息化工具（ERP、BIM、大數(shù)據(jù)分析等）自動(dòng)化處理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，提高財(cái)務(wù)工作的準(zhǔn)確性和效率。例如，通過建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)，財(cái)務(wù)人員可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)項(xiàng)目進(jìn)度、成本支出、資金流向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況并調(diào)整管理策略。此外，智能化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，如智能報(bào)表生成、自動(dòng)預(yù)算控制等，也能減少財(cái)務(wù)人員的重復(fù)勞動(dòng)，提高整體管理效能。

業(yè)財(cái)融合能夠優(yōu)化資源的配置，使財(cái)務(wù)管理更加深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)部門可以依托業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，合理預(yù)測(cè)資金需求，優(yōu)化預(yù)算編制，并科學(xué)安排資金流向，避免因資金調(diào)配不當(dāng)影響施工進(jìn)度。例如，財(cái)務(wù)部門可依據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度和合同付款節(jié)點(diǎn)，提前制定資金使用計(jì)劃，確保資金供給匹配業(yè)務(wù)需求。同時(shí)，通過實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)設(shè)備與材料使用情況，企業(yè)可減少資源閑置，提高資產(chǎn)利用率。此外，精細(xì)化成本管理能夠幫助企業(yè)識(shí)別不必要的開支，提高資金使用效益，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。

業(yè)財(cái)融合能夠加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。業(yè)財(cái)融合不僅僅是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)整合，更是戰(zhàn)略落地的重要支撐，能夠使財(cái)務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持一致，推動(dòng)戰(zhàn)略落地。例如，在企業(yè)制定市場(chǎng)拓展計(jì)劃或投資決策時(shí)，財(cái)務(wù)部門可以基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提供精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確保決策的科學(xué)性和可行性。此外，財(cái)務(wù)人員可以通過數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)，為企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略提供依據(jù)。例如，若某類工程項(xiàng)目的成本收益比偏低，財(cái)務(wù)部門可建議業(yè)務(wù)部門調(diào)整項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)或優(yōu)化施工流程，以提升整體盈利能力。

業(yè)財(cái)融合能夠促進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的透明化與可視化。在業(yè)財(cái)融合模式下，通過建立財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新和可視化展示，企業(yè)各級(jí)管理人員可以直觀了解項(xiàng)目成本、資金流動(dòng)、利潤情況等關(guān)鍵信息。例如，借助BIM技術(shù)和大數(shù)據(jù)分析，企業(yè)可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各個(gè)施工項(xiàng)目的成本消耗情況，生成動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)報(bào)表，使管理層能夠快速發(fā)現(xiàn)問題并作出調(diào)整。此外，透明的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)還能增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控管理，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)信用水平，為企業(yè)融資、合作創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。

業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中遇到的挑戰(zhàn)

在業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐過程中，人員和企業(yè)文化的適應(yīng)問題是一個(gè)重要挑戰(zhàn)。長(zhǎng)期以來，建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員各司其職，財(cái)務(wù)部門主要關(guān)注會(huì)計(jì)核算、成本控制，而業(yè)務(wù)部門則專注于施工進(jìn)度、工程質(zhì)量等事務(wù)，二者之間缺乏深度協(xié)作。業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)人員具備更強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解能力，同時(shí)也要求業(yè)務(wù)人員具備一定的財(cái)務(wù)思維，這對(duì)企業(yè)的人員培養(yǎng)和文化變革提出了較高要求。然而，在實(shí)際操作中，部分員工對(duì)新模式持抵觸態(tài)度，難以適應(yīng)財(cái)務(wù)管理的變革。

業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)依賴于信息技術(shù)的支撐，但許多建筑施工企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中仍面臨諸多技術(shù)難題。首先，部分企業(yè)的信息化基礎(chǔ)較為薄弱，仍然依賴傳統(tǒng)的手工賬務(wù)處理或低效的財(cái)務(wù)軟件，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享。其次，即使引入了ERP、BIM、大數(shù)據(jù)分析等現(xiàn)代化工具，企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中也可能遇到系統(tǒng)集成難度大、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、操作復(fù)雜等問題，影響業(yè)財(cái)融合的落地。

管理模式和制度的不完善也是業(yè)財(cái)融合落地過程中的主要挑戰(zhàn)之一。傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度往往以事后核算為主，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)過程的深度參與，而業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)部門在預(yù)算、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等環(huán)節(jié)發(fā)揮更大作用，這就需要對(duì)現(xiàn)有的管理模式和制度進(jìn)行調(diào)整。

構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享和考核機(jī)制

提高業(yè)務(wù)敏感度，營造文化氛圍。企業(yè)需要加強(qiáng)培訓(xùn)，通過組織跨部門學(xué)習(xí)交流、舉辦業(yè)財(cái)融合專題培訓(xùn)等方式，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)敏感度，同時(shí)增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的財(cái)務(wù)意識(shí)。此外，企業(yè)還需營造業(yè)財(cái)協(xié)同的文化氛圍，使各部門認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理不僅僅是“記賬”，而是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營決策的重要支撐。

加大投入，提升信息化操作能力。企業(yè)應(yīng)加大對(duì)信息化建設(shè)的投入，逐步搭建完整的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，同時(shí)加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。此外，在系統(tǒng)應(yīng)用過程中，企業(yè)需提供相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)，提升員工的信息化操作能力，確保信息技術(shù)能夠真正為業(yè)財(cái)融合賦能。

建立動(dòng)態(tài)預(yù)算管理機(jī)制。企業(yè)需要建立動(dòng)態(tài)預(yù)算管理機(jī)制，打破固定不變的財(cái)務(wù)指標(biāo)，使財(cái)務(wù)預(yù)算能夠根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度和市場(chǎng)環(huán)境實(shí)時(shí)調(diào)整，做到最優(yōu)化。

優(yōu)化審批流程，完善考核機(jī)制。企業(yè)還應(yīng)優(yōu)化財(cái)務(wù)審批流程，使財(cái)務(wù)管理更加靈活高效，避免因繁瑣的審批流程影響施工進(jìn)度。構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享和考核機(jī)制，確保業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的協(xié)同合作能夠持續(xù)推進(jìn)，不斷優(yōu)化管理模式和制度，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，提高整體運(yùn)營效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

在業(yè)財(cái)融合的背景下，建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理正經(jīng)歷深刻變革，逐步從傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，這不僅能夠提升財(cái)務(wù)管理效率，還能優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力，并促進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的透明化與可視化，從而提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力?？傊?，只有通過系統(tǒng)性的改革與優(yōu)化，建筑施工企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，提升財(cái)務(wù)管理水平，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（作者單位系興泰建設(shè)集團(tuán)有限公司）