花木蘭和林黛玉，誰更適合做女友

很多人問我，如何讓自己的思維和表達更有條理？如何提高自己分析和解決問題的能力？讓我們先列出一系列待解決的問題：花木蘭和林黛玉誰更適合做女友？電信公司A 在順風順水三年后突然利潤下降，怎么辦？在公司內部，如何和同事建立信任，讓對方愿意分享信息？

這些問題雖然看上去有很大差異，但都可以利用一個結構性分析問題的框架，即MECE原則，Mutually Exclusive（相互獨立），Collectively Exhaustive（完全窮盡）。這些點與點彼此不重合，叫相互獨立；它們加在一起能夠完整地覆蓋對這個問題的分析，叫完全窮盡。這是管理咨詢中最基礎的方法論之一。

一

首先，讓我用親身經歷過的波士頓咨詢公司的案例面試題來講解什么叫MECE。這個題目是這樣的：一個國家有A、B、C 三家大電信公司，本來都好好的，今年電信公司A 的利潤突然下降，為什么？怎么辦？聽到題后，你可以在一張A4 紙上寫下你的結構性分析框架，然后向面試官展示這個框架并可以詢問更多的信息。在紙上畫出的這個分析框架長得像樹，可以叫它邏輯樹。

邏輯樹的第一層，也就是要分析的問題，是“利潤”。那利潤取決于什么？收入減去成本等于利潤，所以樹的第二層就是“收入”和“成本”。

我們把利潤拆成了收入和成本兩項，它們彼此沒有重合，并且加在一起使我們對利潤的分析沒有任何遺漏，所以這樣拆分是符合MECE原則的。

到了樹的第三層，收入又能被拆分成什么？可以選擇拆分成單價和數量，因為收入等于單價乘以數量。如果得知公司A的收入降低了，會有哪些原因呢？可能是因為降價了，也可能賣出去的產品數量少了，甚至兩個都有。這就是為什么我們要這樣來拆分收入。

那成本又能被拆分成什么？固定成本和可變動成本。固定成本又能被繼續拆分，例如，明星代言成本、研發成本、租金及設備成本和其他固定成本；可變動成本也可以被拆分，例如，給銷售員的提成和其他可變動成本等。

使用這樣一個結構性分析框架的好處在于：第一，它不會遺漏問題，并且盡可能地讓我們的思路清晰、有條理。第二，它可以快速聚焦，找到問題的核心。比如，當我面前有這個框架時，我可以先就第二層，也就是收入和成本去提問。我可以問：“哦，利潤下降了，那請問這個公司的收入下降了嗎？你有成本的數據可以給我看看嗎？”如果收入沒有下降，我們就能快速判斷問題出現在成本上。第三，如何切分要素，也會體現你的判斷力。比如，同樣都是拆分和挖掘固定成本，如果是一家科技公司，我們首先要問的可能是他們的研發成本有沒有發生重大改變；如果是一家紡織廠，首先要問的可能是廠房的租金有沒有上漲，或者其他可變動成本，例如原材料價格有沒有上漲。這里的判斷力需要建立在對內容的理解上。

其實，分析問題、解決問題的能力往往涉及把大問題拆分成小問題，發現什么是重點，什么是雜音，然后對重點進行逐一擊破。

二

MECE的第二個用法：制定比較標準，以此說服他人我們的分析和論證是完整的。這也是辯論中常用的。

例如，以“花木蘭和林黛玉誰更適合做女友”為例，這樣的辯論很容易演變成：我說一個林黛玉的優點，你說一個林黛玉的缺點；我再說一個林黛玉的優點，你又說一個花木蘭的優點……結果就是羅列了一堆優點和缺點。那到底誰贏呢？比誰的優點數量更多嗎？這就是缺少分析框架的弊端。

如果要為“什么樣的人更適合做女友”設計一個MECE的框架，我們可以認為選伴侶無非就是兩個方面：第一，兩人的私人生活；第二，兩人共同經歷的社會生活。這兩個方面加起來就已經很全面了，如果我能論證某個人在這兩個方面都更加突出，那只需要講兩個優點就贏了。

比如，我可以說：“選伴侶無非就是私人生活和社會生活兩個層面。在私人生活中，很明顯花木蘭是一個愿意為家人付出的人，這體現了無條件的愛，這是私人生活中最重要的一點；在社會生活中，花木蘭征戰無數、遇人無數，社會經驗更多，跟她在一起的體驗多豐富、多有趣。花木蘭在這兩個層面都更加突出，所以她更適合做伴侶。”這樣就比僅僅羅列優點和缺點要更有條理和說服力。

我們要意識到，分析問題的框架沒有統一的答案，它能否服務于你的目的和它能否說服別人接受，體現了你設計框架的水平，這需要一定的練習。

三

MECE的第三個用法：分析問題。

前幾天我參加一個職場播客，主播問了我一個問題：在公司內部，怎么和同事建立信任，讓對方愿意分享信息？主播的本意是讓我講一些溝通技巧，比如，人們可以通過偶爾適當地麻煩對方一下來建立私人關系，例如和對方說：“你的茶好香，我可不可以嘗一嘗？”

這是一種常見的散文式的回答，但我決定用MECE的方法分析。我把情況分成：第一種，我與同事的利益有沖突；第二種，我與同事的利益一致；第三種，我與同事的利益關系不大。顯然，這三個情況彼此不重疊并且加在一起窮盡了所有可能。于是，我的回答就變成了：第一種情況，如果我們的利益有沖突，這在長期看來是公司制度設計的問題，一個公司不能從制度上就設計成狗咬狗的世界，然后指望員工靠個人能力去促成合作。如果真的是這樣，我的建議是不要選擇長期留在這樣的公司。我們更應該選擇鼓勵合作的制度。個人表現的評定依據的是一個絕對的標準，而不是一個此消彼長、硬要拼出你死我活的評價體系等。

第二種情況，如果我和同事的利益一致，那是最好的。這里的重點在于，你要善于發現大家利益一致的地方并傳達給對方，讓他意識到這對彼此都好，這是能事半功倍的關鍵。

第三，如果我們沒有明顯的利益關系，那么如何做一個宜人性高，或者說“easy towork with”的人就成了問題的關鍵。有什么小技巧可以提升我們的宜人性？比如，喝喝同事的茶或者給同事帶些家里做的小零食等。

你感受到沒使用MECE 和使用了MECE的差別嗎？使用MECE能夠幫助我們更全面、更深層地分析問題，做到不遺漏，關注到沒那么直覺性的層面，產生更多的洞見。

（摘自《思辨力35講——像辯手一樣思考》，云南人民出版社，阿悠圖）