多校區融合背景下高校財務管理支付問題探討

摘" "要：近年來，部分高校因辦學規模擴張而產生了多校區辦學的情況。財務管理作為高校管理中的重要部分，具有對高校教學科研提供后勤保障的重要職能，而資金管理的支付工作在多校區融合后，也面臨著新的機遇與挑戰。為了保證各環節工作的有序推進，應梳理各業務節點，查擺問題，從委托代理理論出發，理順解決多校區支付問題的體制機制，利用信息化手段，提出建設方案，優化支付環境，提升多校區財務支付管理水平。

關鍵詞：多校區；高校財務支付管理；問題；對策

中圖分類號：F275" " " " "文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2025）03-0088-05

20世紀90年代，隨著高校辦學規模的擴張，國內一些高校掀起校區合并、擴建、分立的浪潮，校區合并使一些高校形成多校區辦學的格局。21世紀初，部分沒有在早年進行校區拓展的高校，一方面辦學場所空間局促，另一方面隨著生源數量增加，教學科研空間需求呈上升態勢，存在現有校區面積、容納度不能滿足教學科研發展的需要的情況。為解決此問題，需要開設新校區，或者進行聯合辦學，多渠道拓展辦學空間，充分利用異地空間資源優勢，發揮辦學特色。在聯合地方發展，加強產學研合作的同時，需要對教育資源進行整合優化，結合分校區地緣或稟賦優勢，與高校自身開設的專業特色相結合，打造新型育人育才場所，利用地方特色兼顧學科特點設置專業，形成多樣化的辦學基地。而已保持多校區辦學的高校，面對新質生產力發展的大環境，管理方面也應求變求新。

高校財務管理活動，是通過對高校的財、資的合理調用和配置，保障一切教學科研和社會服務活動穩健運行，處于基礎地位的經濟活動。而高校財務管理工作的支付環節，不論是招生、教學、科研、招投標以及育人的成果轉化的就業或者是物化成果的產學研一體化，都是前端財務管理活動的最終落腳點。根據財政部和人民銀行聯合發布的《中央財政預算管理一體化資金支付管理辦法（試行）》（財庫〔2022〕5號）通知要求，預算內高校未來資金支付，將統一在預算管理一體化系統中完成，這對于完善高校資金收支監管機制形成有力的保障。所有的支付工作，從溯源角度來看，都是前端經濟業務的最終體現。根據中華人民共和國教育部《關于轉發財政部辦公廳關于進一步擴大中央預算單位實有資金動態監控的通知》（財資〔2024〕24號）中的要求，財政部對各級各類中央預算單位的資金監管加大力度，通過聯動開展實有資金與零余額賬戶資金動態監控，加強單位資金管理，強化預算執行剛性約束。以高校財務支付為出發點，反向梳理中間過程中出現的各種問題，并結合多校區融合下可能出現的新情況，尋求解決途徑，是非常具有現實意義的事情。

一、現有文獻回顧

從現有研究來看，對于多校區高校財務管理的研究不少。早期高校分校設立高潮在20世紀末21世紀初，由于高校財務管理方式信息化水平較為低下，學界和實踐中，早年研究中提出的問題多集中于信息化管理水平不夠造成的問題上。近幾年，有研究對高校財務管理提出一些設想，多集中于兩方面：一是管理模式方面。高玉偉[1]倡導“統一領導，集中管理”的管理體制，對多校區的高校財務管理系統提出構建資金管理系統，對學校財務相關的系統進行整合，構建八個功能的模塊構建出資金管理系統。張釗[2]提出“統一領導，集中管理”和“統一領導，分級管理”兩種管理模式，并指出，因高校的主校區規模大小以及分校區與主校區距離遠近而選擇是否設立財務部門的派出機構。二是財務管理信息處理。陽靈芬等[3]指出，財務網絡的安全風險應當被重視，強調應堅持“管理先行、技術保障”，對于財務網絡系統的權限劃分需要規范。邵積榮等[4]以廣東醫學院為例，指出“職責劃分難、信息傳遞難、支出控制難”是多校區財務管理的弊端，提出財務并網，縮小距離，設立總會計師負責制，加強制度與人文建設等解決方案。以上對高校財務管理多校區融合的研究，集中在對財務管理整體問題梳理和提出政策建議方面，本研究擬從微觀角度，從財務支付環節反觀，構建財務各業務節點聯通的體系，進行組織架構方面的分析，以期對多校區融合后財務支付乃至整個管理鏈條進行再造。高校多校區財務管理支付問題，本質上可以作為基于委托代理理論的高校財務問題研究的延伸。

二、相關理論闡述

在對現有理論和高校實務案例的分析中，不難發現委托代理理論，在多校區高校財務管理主體之間關系處理中，可以得到很好的應用。

（一）“統一管理”下的“集權”和“多權”管理模式

多校區融合后，校長負責制的“統一領導”，是指財經工作實行學校統一領導，包括統一財經方針政策、統一財務收支計劃、統一財務規章制度、統一資源調配、統一財會業務領導，是對高校整個經濟管理環境的控制。對于“統一管理”后集中辦理還是分級授權或者是混合模式的定奪，需要根據具體情況加以應用。具體分為三種模式：一是集中管理模式。這種模式實質上是一種代報銷制度，指財務部門按照會計委派制度的相關規定，在分校區派駐少量財務人員，設置財務輔助賬，派駐的財務人員在分校區先行辦理各種報銷手續，而后再攜帶辦理報銷時的原始憑證到校本部財務部門進行正式的賬務處理。這種方式存在局限性，因其并不是一套完整的、嚴格的財務制度，是出于實際需要的一種簡化的財務報銷制度。這種方式的缺點是過于嚴格的管理，不利于調動分校單位工作積極性，因此僅限于分校區規模不大、日常業務量很少的情況。二是分級管理模式。這種模式是根據高校規模的大小進行區分，可以分為二級管理模式和三級管理模式，一般情況下多選擇二級管理模式。二級管理模式，根據財權劃分、事權與財權相結合的原則，由學校、學院進行兩級分權管理。此種模式的優點是既能調動二級學院的積極性，又能集中全校的財力搞好學校建設，缺點就是二級學院財力有限，不能完全自主理財。這種模式適合中等規模的學校，或者是雖然規模大但資金量不是很大的高校。三是集權與分權相結合的“混合管理”模式，即高校部分財權采用集中管理、部分財權采用分級管理。在學校統一領導的基礎上，一方面，根據財權劃分原則，將學校需要統一管理的事項如人員工資等由學校職能部門進行集中管理；另一方面，根據事權和財權相結合的原則，將教學科研業務費等日常業務性經費通過預算的形式由學校撥給二級學院進行分級管理。此種方式較為靈活，適合于需要靈活調控的高校。根據三種方式的具體情況及優劣分析，對于規模較大的有多校區模式的高校，采用分權或者混合模式比較合適，集中模式下存在一些弊端。因規模相對較大，分級管理特點明顯，在支付過程中，考慮個性因素，圍繞制度，分別授權辦理，既能保證安全性，也可以兼顧靈活性與效率優先的原則。

（二）委托代理理論的含義

委托代理理論（principal-agent theory）最早起源于20世紀30年代，美國經濟學家伯利和米恩斯因為洞悉企業所有者兼具經營者的做法存在著很大弊端，所以倡導所有權與經營權分離。由于信息擁有程度不同，產生信息的不對稱，不擁有信息但具有所有權的一方，被稱為委托人，擁有信息并且參與經營的一方，被稱作受托方，也是代理人。

（三）聲譽模型的概念

基于委托代理理論的模型基礎，由于委托代理雙方的利益與目標不一致性，導致道德風險和逆向選擇問題產生，而解決該問題的一個有效方法，就是運用“聲譽模型”，即當代理人的行為很難，甚至無法證實，顯性激勵機制很難實施時，長期的委托代理關系就有很大的優勢，長期關系可以利用“聲譽效應”（reputation effects）。明確提出聲譽問題的是法瑪（Fama，1980），法瑪強調代理人市場對代理人行為的約束作用，他為經理人市場價值的自動機制創造了“事后清付”（ex post settling up）這一概念。他認為，在競爭的市場上，經理的市場價值取決于其過去的經營業績，從長期來看，經理必須對自己的行為負責。因此，即使沒有顯性的激勵合同，經理也有積極性努力工作，因為這樣做可以提高自己在經理市場上的聲譽，未來的收入也會增加。

（四）高校多校區融合中財務支付環節委托代理關系

代理理論最早在企業組織理論中被廣泛運用，高校作為特殊的組織機構，由于其內部產權與經營權存在高度分離，因此，委托代理關系也長期存在，主要是：一方面國家與高校之間存在委托代理關系，現代的大學治理體系下，政府通過契約制度的安排，對高校運行進行宏觀調控，國家的教學科研等教育資源，賦予高校經營，委托培養人才，孵化科技產品；另一方面，高校與內部的各職能部門之間也存在委托代理關系，在高校與財務部門及多校區財務支付管理機構之間，不可避免地出現委托代理情況，這種關系是本研究中所特指的委托代理關系。

隨著多校區財務職能的運行，在業財融合的大背景下，全景財務管理模式使得高校所有的財務活動都必須在統一的標準和系統下組織實施與運行。每一筆財務支付，高校與財務職能部門負責人之間便形成了契約關系，高校與外部經費撥予單位（上級財政部門、同級財政部門或項目依托單位）的委托代理關系在內部化過程中，最終轉嫁到與校內財務執行部門的委托代理關系中，財務部門負責人在每筆經費支付過程中，承擔了審核和監督的重要作用。但事實上，要真正做到財務負責人逐筆審核每一筆支付業務，是不切實際的，或者說是不經濟的，在多校區的情況下更不可能跨校區實時完成，即使考慮信息化線上審核要素，也存在審核不完全帶來的一系列風險。因此，會在各校區下放監督與管理的權限，賦予特定的代理審核人員履行相應職責。此時，高校財務負責人與授權代理人之間又形成了新的委托代理關系，前者委托后者具體實施財務審核支付的權限。

三、多校區融合管理中高校財務支付管理可能存在的問題

諾貝爾經濟學獎得主哈耶克曾指出，“在實踐中，每一個人都對其他人有著信息上的優勢，掌握著某種獨有的信息”[5]，不同校區受托代理人掌握信息程度存在差異。因此，在多校區財務支付管理中，由于信息的分散性使得處于不同層級不同部門的工作人員，掌握的信息存在明顯不對稱問題，委托與代理各方的信息不對稱和利益不對等，這就為“道德風險”滋生提供了條件。

（一）多校區融合后高校財務支付相關各方利益不一致

高校作為教學科研和社會活動的主陣地，科研項目數量和經費多少對其發展有著十分重要的意義，一切活動的承載都會體現在經費使用的進度上，提升辦學規模，增加科研產出，豐富社會活動，是其終極目標。對于財務支付量和準確性的關注程度，遠遠不及對于經費與項目獲得數量的追尋程度和經費使用的合規性與時效性的平衡程度。對于高校的財務管理部門而言，做好基礎財務會計和預決算等相關工作，嚴格履行財務監督職能，接受上級財政部門和主管部門及各級各類巡視的監督與檢查，并順利通過，做好財經法規和經濟制度在高校各層級履行的規范性和完備性，體現在財務支付環節則是要保證支付安全高效。

授權支付人可能因為與所在辦學校區的經費使用人之間熟稔，為教師提供便利，在經費使用追求執行率與完成度的情況下，可能會降低審核標準，不利于監督監管。因為授權人的薪酬是學校根據崗位職級等相關因素，參照具體標準發放的，不會與監督結果進行績效掛鉤，導致代理履職動力不足，很有可能導致審核流于形式。對于經費使用者而言，更加關注的是教學科研工作開展情況，最大化經費使用的效率。而在每張報銷單據的背后，真正充分掌握信息的信息完全占有方對于真實經濟背景的有意隱瞞或者鉆政策的空子，都會導致“道德風險”的發生。

（二）高校多校區融合后委托代理各方信息不對稱

作為高校，接收到的基本上是項目立項多少，經費到款和完成進度多少，科研成果豐碩與否等面上的信息，而且大都是利好消息。即使有經費使用者反映的，也是關于項目亟須推進的外部經費監管部門要求推進執行進度，請求盡快辦理財務支付的申請信息。

高校的財務管理部門，很多經費項目在前期立項及使用過程中，已由科研、教務或者基建等相關部門做了審核與跟進工作，在最終支付環節，往往不掌握充分信息。或者只是經辦人提供的書面或者口頭的說明，其真實性或者說可信度高低，財務部門工作人員很難把握，存在一定的不可控性。授權支付人即使知曉相關情況，也只能根據前期審批過程中提交的紙質材料進行分析，不可能對經費事前、事中和事后過程的實質內容都做到了如指掌，僅僅對某些碎片化的信息具一定的了解。除此客觀信息不對稱因素帶來的問題之外，主觀上也存在一些問題，如多校區財務管理中，因校區異地距離帶來的信息不對稱，各校區發放管理要求可能有差異，導致支付發放時間不統一、時效性不夠等。

（三）高校多校區融合后校內各部門的關系尚待理順

目前很多高校的財務工作，尚未與校內法務、審計等職能部門形成合力。在多校區融合后，校內各部門功能如果不能正常發揮，將導致管理和監督的真空地帶出現，其影響也將被放大。從內控管理角度上，尚未全過程納入監審，使得很多審核流于形式，影響了支付的精準性，不能夠理順業務審核辦理流程并賦予各職能部門相應權限，很難對多校區財務支付管理形成最終的健全的體制機制。

四、多校區融合背景下財務支付管理對策

針對以上問題分析，在多校區運行的情況下，高校財務支付工作，要真正實現管理的融合，必須從關系入手，聯通機制，梳理制度，構建合理的支付工作體系，具體可以從以下幾方面展開。

（一）梳理業務類型，建立委托關系

根據委托代理理論，高校和學校內部各層級管理者之間，形成了委托代理關系。高校作為委托人，管理人員作為受托人，也是代理人，充分發揮信息傳導優勢，減少委托代理成本，理順多校區財務管理授權與審核責任關系。具體在以下幾個環節會涉及委托代理問題。

1.財務支付環節。作為財務支付環節，經過前期經費預算控制、支出審核管理等環節，歸集于支付最后一步時，需要明確審核權限，做好網銀支付的授權與發放關卡管理，做好支付手續辦理的流程管理。多校區融合后支付管理仍應履行支出手續控制，支出手續是指為了保證支出的真實性，對各類支出的確認和付款必須辦理的相關手續。這些手續有費用的具體經辦人、證明人或者是資產的驗收人員，需要履行設備等固定資產入庫手續等。此外，根據關系規避的要求，諸如夫妻、父母、子女等親屬關系應當回避，不能作為經辦人、證明人或資產的驗收人員。為確保經濟責任的落實，經辦人、證明人或資產的驗收人員必須為學校的正式工作人員。在多校區的情況下，不同校區應設置相應的崗位履行對應職責。

2.內部控制監督。資金支付的對賬工作，是對前端預算、核算會計行為的糾錯與監督，發現高校已付銀行未付、高校已收銀行未收、銀行已付高校未付及銀行已收高校未收等，甄別出因時點不一致造成的經濟業務事項與賬務處理不一致，或者是有誤的行為。另外，因財政部對預算一體化管理的要求，高校在財務支付環節，已引入一體化系統，這對于多校區融合管理下的支付提出更高要求。一方面，要求支付環節更具有計劃性和銜接性，每月的預算指標下達為實際支付的金額提供了約束；另一方面，支付工作雙審核、復核也對工作量有了加持，這在支付的安全性和準確性上有更高的保證。目前，高校在零余額賬戶支付管理中，已實施一體化系統支付，這對于實有資金賬戶全面推行有著前瞻性實踐指導意義。

3.賬戶管理業務。根據人民幣銀行結算賬戶管理辦法等相關制度的規定，高校一切賬戶開立均應履行財政部要求，由高校的財務部門統一歸口規范管理，向當地財政監管部門報批或備案。在多校區管理的情況下，分校區因其地理位置的特殊性，會在辦學地開立結算賬戶，符合條件的還需開立基本存款賬戶。委托代理過程中，需要履行原始材料準備和核查、準確上報等相關職責。尤其是在政府會計制度實施后，財務賬套的統一，為核算賬戶管理的一致性提供了可能，賬戶管理更為集中，對于新開立和銷戶賬戶業務的辦理，仍應履行報備審批手續，將能夠更加規范地保證賬戶監管合法合規性。

（二）采用信息化手段，建立高校支付一體化機制

1.從體制機制上，理順多校區辦學發展的財務支付管理關系，打造“統-分-合”的業務授權辦理與歸集模式。“統”即構建統一的財務支付體制機制，多校區各財務職能機構的各項業務，必須按照國家財經法紀，以及學校按照上位法制定的各項規章制度和辦法規定，來逐級辦理。各部門形成合力，在決策過程中，充分溝通協調，保持信息傳導渠道通暢，各校區聯動，執行統一標準，所有支付管理納入統一框架下執行，不得無故搞特殊化，特殊事項報各級主管部門和單位審核，走流程，依規則辦理。在此模式下，要求有多校區辦學的高校必須建立起統一的財務信息系統，并在此基礎上，打通支付渠道，保證銀校互聯及與各商戶對接各環節信息與數據傳喚的通暢。在審核與支付時可以各校區獨立辦理，但最終數據傳輸入財務系統，合并規整統計，保持與預算報送口徑的一致，績效考核量化數據的客觀與公正。

2.從技術管理上，提升多校區財務支付服務信息化管理水平，構建“大智移云”數據共享與信息檢索平臺。多校區融合模式下，根據分校區屬地管理與技術條線的對接和管理，可以提出三種方案：一是仍以老校區為主校區，其他各校區（含新校區）作為分校區運行模式下，財務支付管理將沿用目前方式，銀校互聯系統終端主機不作調整，僅需將分設端口進行相應拓展；二是將新校區作為主校區，其他各校區作為分校的運行模式下，財務支付管理將涉及系統搬遷，主機調轉，原主機變分機，接口對接要確保兼容與順暢；三是利用多點并發模式，不設主分機，類似區塊鏈模式，去中心化，通過互聯網或者局域網構想，實現信息同步共享，這種方式對于技術要求較高，需要與內部教學、科研、人事、學工、基建和采招等各職能部門系統與外部的商旅、政采等平臺等充分對接并兼容，但此種方式最直接也最有效。

（三）建章立制定規矩，大力提升財務人員素質

一是制度制定方面。先進的技術如果沒有相匹配的人員去操作，都是對于信息化水平提升的一種掣肘，而同樣離開了制度框架去談技術進步，都是沒有意義的。在多校區模式下，學校的頂層設計，離不開對現有制度的梳理，查漏補缺，對過時的、不符合現實的制度及時廢止、修訂，對出現的新情況積極查詢上位法，結合高校自身教學科研工作情況，制定出合適的新制度，并且對于因機構調整、撤銷或合并后帶來的職能重新劃分需要做明確的事項，給予特別關注。

二是作為財務部門，梳理與校內其他部門之間的業務承接關系，明確報銷、經費調撥各環節相應權責劃分，并根據新業務需要，及時補充合適的人才進入財務管理工作隊伍，如隨著財政資金一體化管理的進一步加強，多校區辦公報銷投遞、憑證影像化需求的提高，適時提升財務人員專業化水平和綜合業務能力，引進培養復合型人才，打造一支與多校區發展相適應的財務管理專業人才隊伍，要求財務人員對財務、會計、金融、信息技術以及其他相關領域知識都有一定了解和實踐應用能力。在新設多校區運作模式下，資金支付和對賬各環節的工作量翻倍，而工作人員數量可能做不到1∶1增加，這就需要適時地根據不相容崗位分離原則，根據內控要求設置人員和崗位職責。隨著財政預算一體化運行工作的開展，以及財政資金監管一體化范圍的擴大，在不遠的將來，實有資金戶也有可能被納入一體化支付管理平臺，手工開具支票的時代一去不復返。同時，現金業務也將被數字人民幣、支付寶、微信及銀聯等多種收付方式取代，對于傳統的資金支付工作，現金出納和銀行出納的概念日漸淡化，最終會被賦予新的“支付”“審核”崗位名稱。其實這在預算一體化平臺中早已體現，會計審核工作和出納工作部分職能重疊，在一體化中以“錄入人”“審核人”“簽發人”來整合，很多甚至絕大多數高校將一體化支付平臺放在承擔會計出納職能的科室，而其業務內容是由會計審核人員承擔的。這些環節不相容性逐漸降低，也為工作的互替性提供了現實的可能。

（四）加強多校區聯動，建立統一規范的財務管理支付體系

在多校區辦學模式下，幾個校區的財務管理工作人員，可能以輪崗模式運轉，也可能以相對固定的屬地人員辦公形式運行，無論人員是否見面，處理業務時遇到同一類或同一種問題時都需要加強溝通。可以通過騰訊會議、視頻連線等方式溝通、交流，將處理意見民主集中，財務部門領導做好最終規則制定的“終審官”，保證在同一所學校，財務管理的口徑高度一致，財務管理規范執行。

五、結束語

通過對高校多校區融合發展后財務管理支付過程中工作的梳理，不難發現，做好內部控制和頂層設計，在制度規范高效發揮作用的同時，進行人才隊伍相應的升級和更新，對于未來信息化全面推開后，高校財務管理服務有力支撐教學科研的需要極為重要。

參考文獻：

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[2]" "張釗.多校區高校財務管理模式探討[J].科教文匯，2018（17）：136-137.

[3]" "陽靈芬，熊娜.多校區財務網絡安全風險解決方案分析與應用[J].經濟師，2016（6）：198-199.

[4]" "邵積榮，邵嘉琪，陳思寧，等.多校區財務管理問題研究：以廣東醫學院為例[J].會計之友，2013（14）：122-125.

[5]" "A.哈耶克.個人主義與經濟秩序[M]．賈湛，文躍然，譯．北京：北京經濟學院出版社（中文版），1989：74．

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