第二項利潤

人工智能工具的廣泛應用，讓企業不得不面對更殘酷現實：如何重新理解組織、重新認識人力。

新的挑戰接踵而至：技術迭代的速度遠超員工適應的速度，企業要跟進嗎？年輕、充滿活力但經驗尚淺的求職者不斷涌入，企業要換人嗎？商業環境變幻莫測，員工經驗能力匹配不上，企業要重新培訓嗎？產品滯銷、渠道不通，組織開始臃腫，企業只能裁員嗎？

時至今日，許多管理者仍舊把人力當作消耗性資源，納入企業成本核算體系。然而，這種因循守舊的管理思維，已被現代更靈活、科學的組織管理方法取代。在新型組織管理模式下，人力資源被視為價值創造的核心要素，既是資本，更是企業的第二利潤源泉。

人力資源應該是鮮活的，更應該是充滿靈性的。上述問題的癥結，并不在于尋求解決方案本身，而在于對問題根源的認知。良好的組織管理機制，能夠在問題萌芽階段便將其化解于無形。

趨勢

重新認識“人”的價值

“工具”到“智囊團”的轉變，迫使企業治理思維轉變。

馬云曾說：“阿里巴巴最重要的產品是‘人’，最大的競爭優勢是‘出干部’。”曾經的阿里，在技術層面不及百度，在產品領域也稍遜于騰訊。然而，自“十八羅漢”起，阿里巴巴便人才濟濟，其組織能力之卓越，不僅被許多互聯網企業奉為圭臬，也被眾多傳統企業模仿和學習。

那么，為何我們如今要再次強調組織變革與人才管理創新的重要性呢？原因在于，如今技術變了，商業邏輯變了。這就如同戰場上的武器裝備更新了、戰場態勢改變了，軍隊的組織架構與作戰方式也必須隨之調整。同時，無論用戶還是員工，95后、00后的崛起，讓組織形式也必須做出相應的變革。

把企業做成城市

在企業管理領域，一個常見誤區是：人們往往認為互聯網企業之所以能夠實現高速增長，是因為它們找到了更優的組織模式。然而，這一觀點恰恰顛倒了因果關系—實際上是高速增長的業績賦予了互聯網企業組織模式更大的容錯空間。

企業和生命一樣，都有求生欲，有新陳代謝和自我復制的驅動力。相較于生命體歷經數十億年的進化歷程，僅有幾十年歷史的現代企業就像個嬰兒。這也揭示了企業并非一出生就攜帶生存本能和有效的免疫機制，同時，企業的組織形式，肯定會在商業環境和技術的變化中不斷迭代和完善。

萬變不離其宗。若將生命的存續與發展視為遵循“熵減”規律的過程，那么企業同樣需要注入負熵以對抗大企業病。大企業病不僅是傳統金字塔形組織的天然基因，“部門墻”“隔熱層”“流程桶”等問題，在許多宣稱自己是平臺型組織的企業中，也反復出現。

因此，企業并無傳統與互聯網之分。無法適應環境變化的企業組織形式，終將走向“熵增”的末路，最終消亡。

凱文·凱利曾指出：“所有企業注定都難逃一死，城市卻近乎不朽。” 城市作為分布式、自下而上、創新驅動的生態系統，其活力源自每一位居民。當城市平臺能夠激勵并賦能每位居民時，便形成了一個多中心的生態體系，相互滋養。

所以，企業逃離熵增的有效方式之一，在于激發員工的潛能，而非依賴威權或流程來解決問題。威權是“一個人”的理性，流程則界定了顆粒度極細的規則。面對時刻變化的環境，無論是一個人的理性還是事無巨細的規則，其應變能力都不會太強。隨著企業規模變大，其管理思維必將趨于僵化。

在互聯網時代，企業的應變能力關乎生死存亡。所以，企業能否將自己打造為“城市生態”，激發每位員工的潛能，讓人人成為自己的“CEO”，也許將成為未來商業競爭的“決戰之地”。

科技的狂歡和隱憂

任何組織的構建均圍繞兩大核心要素展開：人與任務。傳統管理理念始終聚焦于如何協調人與任務的關系，涉及諸如組織管理、人力資源管理、領導力、團隊協作以及動機等議題，均著眼于人與任務之間的協調關系。

技術的迭代、商業環境的變化，以及教育帶來的年輕群體個性、精神的釋放，讓人與任務之間的關系從線性變成了互動式結構。很難再用單一的任務去綁定一個年輕人數年。他們往往需要更多的柔性空間、更大的自主權、更廣闊的創造力空間和更具趣味性的工作環境。

這一轉變隨著生成式AI的加入愈發顯著。人工智能首次實現了人與AI之間的協作互動，使交流從單向轉變成雙向，打通了人、任務（工作）與AI（自動化）之間的閉環。

今年上半年，一份全球職場AI應用調研報告公布，揭示了兩個引人注目的數據。其中，高達96%的職場人士認為生成式AI對工作具有巨大助力。當前，全球科技巨頭如微軟、谷歌等正實施瘦身計劃，將更多資源投入AI工具研發中，AI的賦能將使每位員工蛻變為超級個體，擁有無限潛能。

諸多知名的超大型企業如華為、海信、吉利控股等，得出的結論是AI正在全方位重塑人力資源管理，并將在重塑組織、革新崗位、升維勞動力、提升人才密度、加速人才流動以及驅動數字化工具的迭代六大方面帶來顛覆性的改變。

以華為為例，其未來組織架構將向大平臺支撐下的精兵作戰模式升級。簡單來說，華為已從傳統職能型組織架構轉型為以項目型為核心的組織架構。AI的賦能，將進一步推動企業組織架構的迭代與升級，比如在很多互聯網公司，他們變成了大中臺、小前臺的模式。

當AI能夠承擔80%的重復性工作時，員工的價值將由“被動完成任務”轉向“主動定義問題”。未來組織管理的重點與難點將聚焦于批判性思維、創新能力以及跨領域知識整合，而非單純的技能熟練度。從“管理人力”到“經營人才價值”，從“流程管控”到“生態賦能”，從“穩定結構”到“動態進化”，隨著AI成為基礎設施，真正稀缺的是人類的思考深度。這正是人力資源管理在新時代的價值錨點。

案例

微小而巨大

海爾小微模式讓員工成為“創客”，直接分享市場收益。

2010年前后，海爾遭遇了互聯網對傳統制造業的沖擊：用戶需求日益個性化、市場競爭愈發碎片化、組織效率持續低下等問題層出不窮。傳統的科層制管理模式使得決策流程冗長煩瑣，員工缺乏創新動力，難以適應快速變化的市場。

海爾創始人張瑞敏提出“企業即人，文化是魂”的理念，主張傳統企業應向“平臺型組織”轉型，通過“人單合一”（即員工與用戶價值緊密結合）模式激發個體創造力。這與德魯克“人人都是CEO”的理念不謀而合。

2013年，海爾北京工貿公司率先轉型為“商圈小微”，從被動執行總部指令轉變為主動挖掘用戶需求，標志著海爾小微模式在銷售端的初步嘗試。

為堅定推進組織轉型，海爾于2014年裁員1.6萬人，2015年上半年再裁5 000人。這2.1萬人中，除部分被淘汰者外，大多數加入了當時的169家小微公司。

高如強曾是海爾青島服務中心的一名內勤，負責網點派單、調度送貨。后來，他與搭檔合伙購車，加盟海爾物流配送系統，成為“車小微”的一員。他們每日搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分配。“我現在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了2萬元，基本兩個月之內把買車的投入都賺回來了。”高如強說。

“車小微”隸屬于海爾的日日順平臺，該平臺整合了海爾原有的6 000多家服務商的送裝服務，并吸引了數萬社會車輛加盟。他們通過互聯網自主進入，自主搶單，服務評價來自用戶，考核則靠信息系統。這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

小微模式讓員工成為“創客”，直接分享市場收益。例如“雷神”游戲本團隊，由3名員工發起，通過用戶互動開發產品，兩年內銷售額突破7億元，并成功吸引3輪外部融資。

海爾小微模式的具體做法包含4個核心機制：

1.組織重構：從金字塔到“熱帶雨林”生態轉型

張瑞敏把海爾劃分三類主體：平臺主（資源支持者）、小微主（創業團隊負責人）、創客（執行者）。小微可自由組合為“鏈群”（生態協作單元），建立動態調整機制。例如，鄭州冰箱銷售小微與合肥制造小微聯合成立鏈群，實現“零缺陷、零延誤”目標。

2.員工創客化：讓打工者變老板

小微群體建立了一套完整的利益綁定機制，員工須出資持股（如雷神團隊初期自籌資金），收益與市場表現緊密掛鉤。海爾鄭州某鏈群約定：利潤增長30%可分享23萬元獎金。同時，設立淘汰機制，未達對賭目標的小微將被解散。例如，某清洗服務小微因用戶復購率低于50%而被淘汰。

3.平臺化支撐：資源“按需取用”

海爾的小微經濟模式，是建立在海爾強大的供應鏈和產品鏈上的創新，擁有三大賦能平臺：HOPE平臺連接全球研發資源，每月產生500+創新方案（如“冷宮”冰箱源于粉絲互動）；海創匯提供資金和孵化支持，累計投資上萬項目；日日順物流的“車小微”通過搶單模式服務海爾及外部企業。

4.建立動態考核體系

海爾建立了二維點陣評估：橫軸考核市場業績（如銷售額），縱軸考核用戶價值（如復購率、滿意度）。另外，海爾還以用戶付薪制倒逼服務升級。例如，某冰箱小微承諾“24小時送達否則免單”，促使服務優化，投訴率下降40%。

海爾的小微模式對傳統企業，特別是大企業的轉型有典型的參考意義：（1）打破邊界：例如，服裝廠可借鑒海爾經驗，將部門變為創業單元，讓設計師成立“時尚小微”，直接對接網紅直播間。（2）重構激勵：如快遞公司用“增值分享”替代固定工資，按區域滿意度排名發放獎金。（3）生態共建：學“車小微”模式開放供應鏈資源，讓社會車輛加盟物流網絡。

人力從成本轉化為資本的關鍵，在于用機制釋放人的創造力，而非單純依賴技術或資本。正如張瑞敏所言：“企業最有價值的資產不是機器，而是能持續創造價值的人。”

“無限放假”生產力

知識型工作成效難以單純以時間作為量化標準，而創新成果往往誕生于非結構化場景。

Netflix（奈飛）作為全球領先的流媒體服務與內容制作公司，在管理創新方面有著諸多值得探討之處。

2004年，Netflix一名員工提出疑問：公司既不對每日工作時長設限（如周末處理郵件、非工作時間辦公），為何還要計算休假天數？這一質疑，揭示了工業時代“時間管控”與知識經濟“結果導向”之間的矛盾。

互聯網時代，知識型工作難以用時間量化，創新往往誕生于非結構化場景（如休假時的靈感迸發）。同時，工業時代的流水線管理模式（如固定工時、考勤制度），已無法適應腦力勞動的需求。

基于此，Netflix創始人Reed Hastings提出“成年人管理哲學”，認為優秀員工應被賦予自主權。其核心假設是：自由與責任互為因果—當員工擁有決策權時，責任感反而增強。無限休假制度便是這一理念下的重要管理制度之一。

當時，Netflix取消了傳統的固定休假天數限制，宣布員工可以根據個人需求和工作安排自由休假，前提是確保工作成果不受影響。整個過程無審批流程，員工可隨時休假，無需上級批準，僅需提前與團隊溝通（如財務部門在忙季須提前報備）；并且可以彈性定義休假，涵蓋傳統假期、病假、個人事務處理等場景，避免形式化分割。

然而，無限休假制度實施初期， Netflix的管理層發現，許多員工因擔心被視為“不夠努力”而不敢休假。為解決這一問題，公司鼓勵高管帶頭休假，以樹立榜樣。

Netflix相信，過度管理會扼殺創造力。無限休假鼓勵員工自我管理，從而專注于產出而非出勤時間。這種文化催生了《紙牌屋》《怪奇物語》等現象級作品。取消休假跟蹤系統簡化了人力資源管理，省去了煩瑣的審批流程和假期余額計算。無限休假還成為Netflix“前衛”文化的象征，提升了其在全球雇主品牌中的競爭力。

但無限休假制度并非放任不管。Netflix建立了后臺系統，追蹤員工休假頻率與業務連續性，對異常情況介入協調。而且，無限休假制度也有淘汰機制兜底，對濫用自由、業績不達標的員工啟動“末位淘汰”。另外，Netflix也會通過定期審計與價值觀宣貫，強化“以公司利益為先”的行為準則。

隨著公司規模擴大（截至2025年，Netflix全球訂閱用戶已超3億人次），無限休假制度也在不斷調整。例如，公司明確規定，員工休假時須提前與團隊溝通，確保項目進度不受影響。此外，Netflix通過高薪和高淘汰率（每年淘汰業績底層的10%員工）確保員工保持高效，從而支撐這一制度的運行。

Netflix這一制度能高效實施的關鍵，還在于其在前端做了充分鋪墊。無限休假對員工的主觀能動性提出了強大的要求。所以，在員工招聘階段，Netflix就強調招聘“成年人”，即成熟、自我驅動的員工。

面試中，招聘團隊會評估候選人是否在技能、經驗和文化契合度上超出預期。例如，他們會問：“這個候選人是否能為團隊帶來獨特的價值？”如果答案是否定的，即使候選人合格，也不會被錄用。招聘時，面試官會自問：“如果這個候選人明天要離開，我會盡力挽留嗎？”只有答案為“是”的人才會進入下一輪。

Netflix常在面試時通過案例分析或角色扮演模擬實際工作場景，例如要求候選人設計一個新功能的發布計劃，或處理一個假設的團隊沖突。這種方法能直接觀察候選人是否具備獨立思考和自我驅動的能力。

Netflix以提供“行業頂薪”為招聘賣點，確保能夠吸引到成熟且具備高度自我驅動能力的“成年人”加入。他們不與候選人討價還價，而是直接給出高于市場水平的薪資。同時還匹配了一套“試用文化”，新員工如果無法適應高度自主的環境或達不到預期，會被迅速解雇并給予慷慨的遣散費。這種“快刀斬亂麻”的做法，確保了團隊始終由成熟、高效的員工組成。

正是這種高標準篩選、文化契合優先、場景化評估、高薪激勵、快速淘汰的策略，讓Netflix的無限休假制度不僅成為品牌亮點，更成了知識型工作管理創新的一大成功實踐。

流動吧，年輕人

是人跟著項目走，還是項目跟著人走？如何激活企業內部人才資源？這類問題，越來越考驗一個企業的管理水平。

2023年11月，字節跳動在AI領域邁出重要一步—成立新AI部門Flow。該部門聚焦于AI應用層開發，技術負責人由副總裁洪定坤擔任，業務帶頭人則是來自大模型團隊的朱文佳。

在Flow部門的組建過程中，字節跳動充分發揮其內部人才調配優勢，借助“活水招聘帖”這一渠道，迅速從內部調配了大量人才資源，為新部門的組建提供了堅實的人才基礎。海外產品Cici和國內豆包等字節系大模型應用工具，在Flow部門及相關團隊的努力下，很快便在市場中嶄露頭角，成為頭部AI應用工具。

字節跳動的組織架構強調技術、用戶增長、商業化三大核心職能的協作。其“活水系統”在其中發揮了關鍵作用，通過打破部門壁壘，促進了技術人才向新興業務領域的流動，減少了人才僵化現象。

定人定崗，一直是傳統管理模式的常態。這種模式一方面可以讓員工聚焦在專一的項目上，發揮個人能力；另一方面也便于績效考核的量化與管理。但隨著商業的發展和技術工具的使用，項目或者崗位會面臨越來越多的外部挑戰。

是人跟著項目走，還是項目跟著人走？如何激活企業內部人才資源？這類問題，越來越考驗一個企業的管理水平。

字節跳動的“活水系統”正是為了解決這些問題而設計的。其核心目標在于打破部門壁壘，幫助員工找到更匹配的崗位，提升職業發展空間，同時優化公司整體人力資源配置，以適應快速變化的業務需求。

在字節內部，人才流動主要有3種方式：自主申請、領導推薦和緊急“活水”。自主申請時，員工可通過內部“活水平臺”查看空缺崗位并投遞簡歷；領導推薦則是主管根據員工表現，推薦潛力員工至其他團隊，這一行為會計入領導力考核；緊急“活水”則是針對面臨裁員的員工，他們可申請1個月的緩沖期，在此期間尋找內部其他機會。

當然，并非所有內部員工皆可“活水”。比如，想要“活水”的員工在當前崗位任職須滿6個月（部分核心崗位須滿1年），最近績效須達到M（中等）及以上，部分熱門崗位要求M+或更高，且兩次“活水”間隔至少1年。

為避免人為干擾，應聘“活水”期間現主管無法查看員工的申請記錄。

字節跳動還將算法體系引入人才匹配機制，算法會綜合考慮員工的OKR、項目經歷、技能標簽等信息，自動推薦合適的崗位，大大提升了匹配的精準度和效率。

同時，字節跳動還在薪酬、規則等方面做了許多促進人才流動的保護措施。比如，“活水”后6個月內薪資不變，若新崗位薪資更高則立即調整；目標部門須在72小時內響應申請；離職員工2年內可通過特定通道申請回流。

這些措施取得了顯著成效。數據顯示，2022年，字節年均“活水”人次占員工總數的23%，核心算法團隊中更有50%的成員通過“活水”機制進入新崗位。

“活水系統”的應用不僅為員工提供了更多發展機會，也為公司提供了衡量部門人才健康度的有效指標，包括流出率、流入轉化率、跨業務流動占比等。當流出率高于15%時，會觸發組織診斷，幫助公司及時發現問題并采取相應措施。

算法驅動和高自由度的方式，讓字節員工可主動探索機會，而非被動等待調配，將人才流動從“例外”變為“常態”。

其創新性在于：

1.技術賦能：利用AI匹配技術，有效減少信息不對稱，提高人才匹配效率。

2.去中心化：賦予員工主導職業路徑的權利，改變以往依賴HR分配的模式。

3.動態平衡：通過數據監控和分析，不斷優化人才流動效率，實現人才與業務的動態平衡。

對于員工而言，“活水系統”既是職業發展機會，也是應對組織調整的有效緩沖機制；對公司而言，它確保了人才與業務的最優匹配，持續激發了企業的創新活力。

把企業辦成一所大學

新員工進來后，如何向更高級別發展，怎么知道個人的差距？只有不斷學習。

任正非強調：“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”，并將這一理念寫入《華為基本法》，成為華為組織學習的根本指導原則。在這一原則下，華為構建了全面且高效的人才培養體系。

華為大學作為核心培訓平臺，提供技術、管理、營銷等分層分類的課程，采用案例教學、實戰模擬（如“訓戰結合”）等方式，覆蓋全員及客戶合作伙伴。僅2020年，華為大學就開發了1.1萬次課程，服務超7.5萬人次。

為實現“永遠在線”的知識獲取，華為通過“千人千面”的精準推薦系統，結合線上線下混合學習模式，使員工可隨時訪問內部知識管理平臺，共享經驗文檔和案例庫。

如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢？

華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級開始升到九級，九級的待遇相當于副總裁級別。新員工入職后，華為明確規定晉升標準，如一級標準為寫萬行代碼、做特定類型產品等，員工可根據量化標準進行自檢。

任職資格制度的實施，較好地發揮了4個方面的作用：一是“鏡子”作用，照出自己的問題；二是“尺子”作用，量出與標準的差距；三是“梯子”作用，知道自己該往什么方向發展和努力；四是“駕照”作用，當有新崗位時，員工可憑借相應任職資格應聘。

華為是國內最早實行“導師制”的企業之一。華為對導師的確定必須符合2個條件：一是績效必須好；二是充分認可華為文化，這樣的人才有資格當導師。

華為同時規定，導師最多只能帶2名新員工，以確保培養成效。導師不僅要在工作上指導新員工、傳授崗位知識，還要在生活上給予全方位關懷和幫助，包括解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感問題等。

此外，華為將員工的晉升和薪酬與學習成果直接掛鉤，任職資格制度明確各職級的技能標準，驅動員工主動學習。華為還設立“首席知識官”統籌學習戰略，通過物質獎勵（如課時費提升）和精神榮譽（如CEO簽名證書）激勵知識貢獻者。

在向外學習上，華為采用“先僵化執行、后優化調整、最終固化流程”的方法。例如，早期學習愛立信的“站點交付法”，經過3年本土化改進后形成自有標準。華為規定每年至少對標一個行業標桿企業，深入分析其底層邏輯而非表面做法。

華為鼓勵員工進行“之”字形個人成長，即員工在研發、采購、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，擁有豐富的工作經歷。這樣的員工在遇到問題時，能夠從全局考量，端到端、全流程地考慮問題。

任正非一直強調干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及干部，推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養大量的“將帥團隊”。

為營造學習氛圍，華為每月固定時間集體研討業務問題，禁止安排其他工作，通過共識達成推動知識內化。每周聚焦一個技能進行實戰演練，形成同事間互助反饋的學習場域。同時，賦予一線員工資源調度權，通過實戰壓力倒逼員工快速學習和提升適應能力。

方法論

從成本到利潤的戰略地圖

優質的人力資源變革將引發人才市場的“競價效應”，正如頂尖球星在轉會市場上備受追捧，卓越人才亦會在良性競爭環境中實現價值躍升。

“人”在企業中既是最大的資源，也可能是最大的變數。成為變數的原因很多，但概括來講無外乎個人追求與企業戰略不匹配，個人能力與系統要求不協調，個人價值與企業需求不耦合，個人成長與企業發展不同步。

這就牽扯到組織人才管理的四大問題：戰略協同缺失、系統賦能不足、價值評估失準和動態優化滯后。

當下，商業環境驟變，技術工具快速迭代，新舊代際員工認知差異加劇，使得個人與企業之間的矛盾愈發凸顯。曾經自信滿滿的人力資源管理者發現，傳統方法論體系已難以適應企業的實際需求，其優越感正逐漸被現實擊碎。

組織管理的目的應該是激發個人的潛能，讓個人目標與企業目標動態一致。這是人力從成本到利潤的關鍵一躍。

戰略協同：人力從執行者向共創者蛻變

在企業管理的傳統敘事中，戰略是老板們的事。而現在，越來越多的企業意識到，真正阻礙戰略落地的，不是資源不夠，也不是方向不明，而是—“人跟不上”。

人跟不上，本質上是組織跟不上。人之所不能，往往是組織之所未改。

在這個變化比計劃還快的時代，企業若想讓人從戰略落地的阻力變為助推器，必須完成一個深刻轉變：讓人從“戰略的執行者”轉變為“戰略的共創者”。

這一轉變，說來輕巧，做起來卻需要穿越三座山：構建戰略可視化“能力地圖”、打造深入業務一線的HR團隊，以及建立靈活適應的組織結構。

2005年，海爾提出“人單合一”模式。這是一個被外界稱為“瘋狂”的制度設計：把過去的大組織切割成無數個小微團隊，每個團隊對外有市場、對內有核算，形成一個個“微型創業單元”。這背后，是一套復雜的“人力戰略協同”機制。

例如，每個“人單元”都圍繞公司戰略目標設定自身市場目標；HR角色也發生轉變，從行政管理者變為“小微單元”的能力顧問和績效設計者；組織結構則變得“無中心化”，形成“戰略任務+能力聯盟”的動態編組。

可以說，這是把人力資源直接“嵌入”到戰略的設計、執行和評估全過程中去的經典案例。

這套機制效果如何？2022年，海爾智家在全球多個區域實現增長，組織內部創新項目成功率超過60%，而在傳統組織結構下，這一數字往往不到20%。

要實現人力向戰略共創者的轉變，需遵循以下三步：

1.用戰略語言講人力資源

企業戰略是方向，人力資源是動力。問題是，兩者常常“聽不懂對方的語言”。比如，公司說：“我們要數字化轉型。”人力資源部門該怎么支持？開幾門數據分析課？引進幾個產品經理？這些也許有用，但若沒有一張“能力地圖”，一切就是拍腦袋，支持措施便可能流于表面。

什么是能力地圖？它是把戰略意圖翻譯成具體能力需求的中間語言。具體操作上，可以這么做：拆解戰略目標，如“數字化轉型”的關鍵路徑；匹配能力要素，如數據分析能力、跨部門協同能力；評估現狀差距，確定能力強化方向。

這一步，是戰略協同的起點。

2.從“配合”到“共創”

真正的協同，不是一封郵件“抄送給某某某”，而是員工能直接參與到業務團隊中，從目標設定階段就同步思考：這個目標需要什么樣的人，現有人力結構能不能支撐，需要提前儲備哪些人才。

這要求每個人都轉變為業務伙伴，成為業務的“共同設計者”。

3.讓組織結構跟著戰略動起來

戰略是動態的，但組織往往靜態僵化。你不能指望一張三年前畫的組織架構圖，來支撐今天的創新探索。

因此，戰略協同的最后一關，是建立“彈性調度”的組織結構。這包括：基于項目的動態編組，根據能力調配人員；矩陣式組織與流動機制結合，打破部門壁壘；組織績效與人力資源聯動考核，讓項目成果影響績效分配。

這聽起來復雜，但其實很多創新型組織已經開始這么做了。比如字節跳動、騰訊的“1+N”機制，甚至是一些中型企業也通過“項目制+雙軌績效”來打破部門墻，實現靈活協同。

若將組織比作一艘船，傳統認知中，戰略是航向，員工是槳板。如今，我們應轉換視角：員工是推進器，是掌舵人之一，是決定船只能否駛向目標的核心力量。

戰略協同，并非某一制度或部門的創新，而是全組織層面的意識升級—從“人是執行成本”到“人是戰略資產”。

這個時代提出的新命題是：你的組織，能否讓人力成為戰略的合伙人？

系統賦能：讓能力不斷生長

企業的競爭，歸根到底是組織能力的競爭。然而，在眾多企業中，談起“賦能”時，往往流于形式，變成了“開培訓”“拉講師”“發手冊”—聽起來熱鬧，但人還是那撥人，問題還是那些問題。究其原因，在于我們把賦能誤解為簡單的“給工具”“搞活動”，而忽略了構建一套真正推動能力系統性生長的機制。

系統賦能，絕非“一次性”活動，而是讓能力不斷生長。

以物流行業為例，其核心是“效率與準確率”。但在順豐發展進入深水區之后，他們發現一個問題：中后臺改革如火如荼，但一線操作員工的效率瓶頸卻日益凸顯，特別是在非一線城市，員工的操作習慣、問題處理方式及服務意識均難以跟上企業對于服務體驗升級的要求。

面對這一挑戰，順豐沒有選擇簡單的“集中培訓”，而是搭建了一整套“運營學院”體系：（1）組織前線問題復盤會議，每月由站點負責人梳理操作中的典型案例；（2）將現場問題轉化為“學習任務”，由區域導師錄制微課、編寫SOP（標準操作程序）；（3）通過內部App形成“任務制學習模塊”，每位員工可以在上下班路上完成學習，并隨后進行情景模擬考核；（4）將學習成果直接與績效分配、晉升評定掛鉤。

“運營學院”體系的實施，不僅提升了一線員工的工作效率，更讓組織內部形成了一個“能力提煉—工具沉淀—標準傳播—快速復制”的良性循環。

這不是“講幾堂課”的簡單賦能，而是實現了“組織化地長出新能力”的深刻變革。

一個真正有生命力的賦能體系，通常是三層聯動的系統：

1.平臺層：能力獲取的“自助超市”

平臺不是指技術平臺，而是讓能力可以被快速獲取、沉淀、復用的基礎設施。

常見的賦能平臺形態包括：數字化知識庫（將員工經驗提煉為SOP、FAQ、案例庫）、內部協同平臺（如OKR系統、項目進度系統、跨部門協作工具）以及線上微課平臺，讓“經驗”變成“資源”，讓“老師”從線下走到線上。

關鍵在于，把組織經驗沉淀在平臺里。

2.機制層：讓能力用得上、轉得動

平臺提供工具，機制激活使用。有效的賦能機制包括：“問題驅動學習”機制，圍繞業務痛點推動學習，如現場問題反推SOP更新；“導師制+項目制”結合，比如新員工在導師指導下完成真實任務；知識轉移績效化，鼓勵“會的人”教別人，把“教的成果”也納入績效考核。

順豐在運營學院中設置的“知識轉化分值”，即老師分享經驗后須在其他網點成功復制出結果才能獲得賦分，便是這一機制的具體體現。

3.文化層：讓“成長”成為共同信仰

再好的平臺和機制，最終落地還是靠人。系統賦能要走得長遠，必須有文化做土壤。

有3種文化特征特別關鍵：幫助他人成功被認可—不是只有做得好才有獎金，帶得好也有激勵；鼓勵試錯、分享、改進—知識不是完美后才輸出，而是邊用邊完善；領導者以身作則學習與分享—讓成長型心態成為組織默認價值觀。

字節跳動的一項文化做法是“人人都是講師”，公司內每個部門都有知識分享會，每個主管都要講課。因為在字節的觀念里：分享不是炫耀，是一種責任。

能力不是灌進去的，是系統長出來的。

很多管理者會問：“為什么我花了那么多錢做培訓，員工能力還是沒有長起來？”答案或許在于：是否建立了一套平臺、機制、文化聯動的系統。只有當能力能夠被復用、傳播、進化時，組織才能實現真正的人力資本積累。那時候，人就不再是“每個月付出的成本”，而是“每一天都在生長的資產”。

價值評估：解鎖利潤密碼

人是企業里最活躍的變量，在人力資源管理中，也是最難量化的要素。

當崗位產出明確時，例如銷售崗位，績效評估相對容易開展；然而，面對研發、運營、職能支持，甚至中高層管理者等崗位，我們往往只能回歸“成本”思維，聚焦于工資數額、預算規模以及合規性控制。

于是，人在人力資源表中被簡化為“支出項”，在人力部門眼中是“管理對象”。而在人力資本語境下，本應作為價值創造者的他們，卻未能得到充分認可。

早在十幾年前，華為便敏銳地察覺到：如果不能清晰評估人的價值貢獻，組織激勵就會失焦，資源配置就會失衡。為此，華為逐步構建了一套名為“人力資本ROCE模型”的評估體系，其全稱為“人力資本投入回報率模型”。

該模型的關鍵，并非簡單對比人均產值，而是建立“崗位貢獻度模型”。具體而言，華為會為每一類崗位設定明確的業務價值路徑，例如：市場類崗位，聚焦客戶獲取與維系指標；研發類崗位，關注項目節點達成與專利沉淀；職能類崗位，強調支持效率指標與組織影響力得分。

隨后，華為運用“貢獻因子”量化每類崗位對組織目標的支持程度，并將這些貢獻因子與實際產出掛鉤，最終評估“單位人力成本帶來的組織回報”。

這套方法不僅幫助華為優化了人崗匹配，更推動了“關鍵崗位重點投資、非核心崗位彈性配置”的策略執行。

想讓組織真正識別人的價值，我們需要一套多維評估的方法，而不是只看KPI或工資單。

評估人的價值，先要讓“位置”與“價值”匹配。評估崗位本身對業務的價值，可通過制定“崗位價值評分表”實現，從對客戶價值鏈的影響（如是否直接面向終端客戶）、對組織核心能力的依賴（如技術、品牌、效率）、對組織運行的不可替代性（如能否被流程替代）3個維度，結合專家評分與數據模型打分，形成“崗位價值地圖”，將崗位劃分為“戰略關鍵崗”“高貢獻支撐崗”“可外包/替代崗”等，作為資源投入、晉升通道等的決策依據。

例如，若評估發現，“數據分析崗”雖不直接創造營收，但在多個增長項目中承擔關鍵模型搭建工作，屬于“隱形高價值崗”，則可將其從五級崗位提升至七級，從而大幅提升薪酬與發展空間。

需要注意的是，個體貢獻評估要用“增值視角”看績效。傳統績效考核往往過度聚焦“目標完成率”，而忽視了“超出崗位職責”的價值創造。新的思路是引入“增值績效”模型，即：以崗位基準產出為基礎線，對超出職責范圍的創新、協同、文化引領行為，給予“增值加權”，并運用“多元評價機制”（包括業務數據+上級評價+橫向互評）形成綜合貢獻值。

評估人的價值，最終需在組織層面看到回報。因為價值評估的真諦不在于控制人，而在于釋放人。許多管理者談及“價值評估”時，會下意識擔憂員工壓力或評估帶來的對抗。然而，若將評估視為“讓價值被看見”的工具，而非“為裁員找理由”的手段，其意義將截然不同。

真正有效的價值評估，是讓每個人感受到：“我創造的價值，組織看得見。”在這種信任基礎上，員工將更愿意貢獻超出職責的能量，組織才能充分釋放人力的“利潤潛力”。

動態優化：笨鳥也能先飛

很多企業的組織架構圖就像老照片—悄然生變，人卻依舊困在舊有的框架里。

你或許見過這樣的場景：項目型組織剛推行一年就被固化，成了部門圍墻；明明內部有高潛人才，卻因為流程僵化無法快速補位；新業務發展太快，老機制失靈拖后腿……

這并非人的問題，而是組織機制未能與時俱進。人，已然成為企業最寶貴的資本，卻仍被“靜態編制”和“崗位卡位”的傳統管理方式所束縛。

而真正走向“人力資本化”的公司，早已將人視為動態資產，而非固定資產。

美團在早期快速擴張階段，就遭遇了人與項目錯位的難題。比如，食品業務轉型時，有經驗的運營都被“外賣”鎖住；新業務組建時，人事調動審批經歷層層關卡，等人到位，機會早沒了；年輕員工成長快，卻缺乏跨部門、跨項目實踐的機制。

于是，美團建立了一套“組織內動態人才池機制”。其核心做法包括：

1.崗位不等于職位，項目優先于結構：每個新項目立項時，可直接發布“項目職位”，不拘泥編制，允許臨時調動，以6個月為周期考核是否轉正。

2.人才流動系統上線：員工可自主申請加入項目組，系統自動匹配項目需求、崗位技能和員工成長方向。

3.組織教練機制：為項目提供“人力BP+組織教練”雙重支持，確保人才能夠順利融入、快速成長，也能在退出時平穩回歸。

最終結果是，新項目用人響應周期縮短70%，高潛員工橫向流動率提升3倍，原本“業務型人才荒”的新業務團隊在一年內快速組建完成。

這套機制背后的核心理念是：人的流動能力，決定組織的適應能力。

若將戰略協同比作方向，系統賦能視為底盤，價值評估當作刻度尺，那么“動態優化”便是方向盤，決定你能否靈活轉彎、快速變向。

要實現這一點，組織需讓“人”與“事”持續對齊。比如，構建“人力地圖”與“項目地圖”，明確組織內現有人才的技能畫像、興趣方向、潛力水平，同時對未來業務項目進行崗位技能需求拆解；定期進行人崗適配審查，每季度對關鍵崗位做一次“人崗匹配度”評估，發現“高技能低價值”與“潛力未釋放”的錯配點；設立“項目制用人”“崗位輪崗”“開放申請”等機制，靈活調配人才。

動態優化是讓人不斷進化、適應未來。

一位人力專家曾言：組織真正的天花板，不是市場機會，而是人才迭代的速度。實現這一能力的關鍵在于：成長路徑動態更新，崗位發展不是固化路徑，而是模塊化成長路徑，比如“技術+管理+跨職能”多軌道并行；設立“在崗進化”機制，通過任務牽引成長，如項目制導師、內部實戰課題、戰隊挑戰；建立組織記憶機制，將成長過程中的經驗反哺進知識庫，實現“個人成長—組織學習”閉環。

在傳統組織中，結構是“死”的，人被結構控制；而在動態組織中，結構是“活”的，為人服務。組織不再以職能部門為核心，而是以項目/客戶/產品為核心臨時組建團隊，讓人既能深耕專業，又能參與項目增值。設立組織優化小組，負責監控組織健康度、結構流動性、協同效率等指標，并定期調整組織邊界，實現從“組織雇傭人”到“組織服務人”的轉變。

很多公司還在用“固定編制、線性晉升、被動等待”的方式管理人，仿佛人是螺絲釘，擰進去就別想再動。但現代組織必須認識到：組織本身是個動態平臺，是人才流動、生長、升值的“服務器”。

真正偉大的組織不是把人“用盡”，而是讓人在組織里不斷“進化”。

總裁論道

從“引狼入室”到“如狼似虎”

文/任正非

企業若想在市場中站穩腳跟，必須把目標鎖定為世界頂尖的競爭對手，不斷拉近與他們的距離，直至超越，如此才能得以生存。

認真、做實的工作作風，是公司發展的基礎、制勝的法寶。公司大多數非擴張型的部門和崗位，應以做實為主；即便在以進攻為主的部門，也要做實。從公司整體層面考量，擴張進攻與認真做實需相輔相成，不可偏廢。“公司基本法”將構建兩個層面的價值評價體系，分別予以激勵和評價。

狼具備諸多優秀特質：嗅覺敏銳、進攻性強，且善于群體作戰、前赴后繼、不懼犧牲。這三大精神，構成了華為在新產品技術研究領域保持領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織。因此，即使暫時沒有狼，也會培養出狼，或吸引狼加入我們。換言之，我們事先無法預知誰是狼，亦不能確定誰將成為狼。但只要機制得當，優秀的狼會主動尋來。一旦有了好狼，便會吸引一群優秀小狼。

因為人類社會發展日新月異，我還不清楚未來的世界會有什么樣的變化。關鍵在于構建適合狼生存的組織架構與機制。即便第一代狼衰落，第二代狼也會應運而生。

我們無法判定誰最優秀，也無法確定哪一代人最為出色。但只要建立適宜狼的機制，新狼便會不斷涌現或被培育出來，總有一匹狼能敏銳捕捉未來信息世界的機遇。因此，在用人制度上，我們不能固步自封，要為新人提供成長空間與機會。

未來信息世界發展變化迅速，發現機遇的未必是老狼、經驗最豐富的狼或具備國際水平的狼，很可能是一匹小狼率先察覺食物，進而引領群狼捕捉。

我們還要培養、尋找更多優秀的小狼。在寬松管理環境下，已涌現出許多小狼。未來，我們還要研究如何讓擁有先進思想、個性鮮明的人實現有效合作。眾多優秀之狼若不合作，便會陷入“狼吃狼”的境地，當狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家，此時它們已不是狼，狼的天性是合作。

我們身處信息行業，全球僅有一個標準、一種技術。各國為維護國家民族獨立與完整，設立海關、阻礙產品全球一致性，但這一關卡終將逐漸淡化。因此，只要全球存在一匹最厲害的狼，便可能主導市場。若我們自身實力不足，便可能被強狼吞噬。所以，我們應將目標鎖定于世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并伺機超越，方能在此世界立足。

對于我們這樣的公司來說，人的管理至關重要。我們擁有非常多優秀的科技人才，他們的大腦是我們最寶貴的財富。然而，腦袋之間是會有矛盾的，如果矛盾激化，腦袋就會像“原子彈”一樣爆炸。

因此，我們必須構建一種文化，這種文化就是價值評價體系建設的一部分。有了這種文化，“原子彈”不僅不會爆炸，還可以用來發電。因此這種文化是一筆巨大的財富。

我們內部的組織建設、結構建設和文化導向，對我而言是重大挑戰。只要內部機制充滿活力、管理有序有效、文化導向與目標一致，我堅信公司必將迎來重大發展機遇，且這一機遇未必由我親自實現，正如西西里登陸應是巴頓將軍的使命。

若通過任職資格審查選拔出的干部是完美無缺之人，這類人堪稱圣人、和尚，外國人稱為教父，這并非我們所期望的。我們希望選出來的是一支軍隊，是一支戰斗力很強的軍隊。

不管是老狼，還是小狼，都必須讓他們感受到挑戰和壓力。因此，我們在建立任職資格系統的時候，必須清醒認識到沒有一個人是完美無缺的。在未來的工作推進過程中，我們應當秉持寬容與理解的態度，允許他們在探索與嘗試中犯錯誤。