一家獨立書店的連鎖豹變

2022年12月，營業近兩年的成都浮于野書店突然宣布閉店，令人不勝惋惜。在接近銹帶的讀詩人群中，這家店靠讀詩寫詩、快速建立影響力，以極高的黏性在小眾賽道成功鞏固了一批閱讀人口。

主理人劉大風兩年后向《商界》記者道出這筆打不走的賬：每月虧1萬多到2萬元，虧到30萬元時，只能叫停了。

不過這是一次“兜”得住的失敗。劉大風在正式關店前，用半年時間重新張羅了另一家店。眨眼的工夫，另一座浮于野書店高調宣布營業，經營面積竟是老店的近20倍。

浮于野本是國內幾萬家獨立書店中的一個，僅靠個性化的選書營造閱讀空間，吸引讀者停留，購買產品。但事實證明此路不通。

劉大風于是決定用一種反常規的模式重做一遍，說不定就通了呢。

一日掃地僧

2020年，受“書香成都”等政策刺激，成都迎來一批線下實體書店的開店熱潮。在互聯網大廠任職數年的劉大風長期泡在文化崗，酷愛閱讀尤其是讀詩，生平第一次有了開書店的想法。

他按自己的想法去選址，最后找到位于武侯區安居街約70平方米的一家門店。

至于書店名字“浮于野”，并不是劉大風取的。他介紹說，名字源于德國哲學家、文學評論家瓦爾特·本雅明使用的一個學術概念“Flaneur”，直譯為“城市漫游者”，結果被音譯為“浮于野”?！芭笥阎牢乙_書店，靈機一動，把它打在對話框里發給了我?！彼幻刖涂瓷狭?。

2021年2月14日，書店開業。

看上去，這家店有所有小店的特點，進貨靈活，不存在多余人工，必要時24小時都能營業。由于只賣詩集和小眾小說，老板對客情也能及時把握。為了兼顧時間，他還創新了顧店模式。

他沒有把店長當成一個固定的打工人，而是將其活用為一個連接互動的崗位，設計成“一日店長”工作模式，用這個人把書店的閱讀氛圍和精神生活攪動起來。

店長不應該只會簡單沖咖啡、擦桌子、收銀，他應該是店里的精神坐標。曾在大廠文化崗擔任要職的劉大風，在微信公眾號、小紅書等平臺開始招募“一日店長”，邀請喜歡讀詩的人來店里做“掃地僧”：每天用粉筆在小黑板抄一首自己喜歡的詩，可以隨便讀書柜里的書、喝飲品，關鍵每天還能領到150元工資。第二天，新店長須擦掉黑板上的舊詩，重新抄一首自己喜歡的，如此往復。

浮于野迎來很好的開場，“一日店長”引爆了參與度和門店人氣。“來報名當店長的一度排了4 000多人。”劉大風說，要10年才能排完。

后來被不少精釀啤酒店模仿的“打酒師”模式，正源于“一日店長”。但劉大風不做噱頭，在賦予店長多重福利基礎上，堅持每天排期、更換，保質保量運營，將其踐行到極致。

這樣，365天堅持不走樣。每個店長既是新的閱讀紐帶又是未來潛在的消費者，如此設計很快打響了小店名聲，在特定的目標人群中迅速擴散。

接著，圍繞主營的詩集，劉大風又操刀了第二場設計，迎來“雙響炮”。

還是通過招募，劉大風組織了郊外讀詩會，帶讀者把店里的詩集或自己寫的詩拿到草坪上讀，真正地放聲朗讀、交流。用鏡頭捕捉，再傳播。一群人跟著他讀了許多場詩。上一期讀詩會產生下一期讀詩會的運轉人，就這樣大約維持了30期。

然而，書友的天堂成了書店客單的地獄，劉大風很快發現問題。

燒掉30萬元以后

浮于野是線下實體店，圖書和咖啡飲品是主力商品。起初劉大風想用文化認同感極強的活動和書籍的零售強綁定，來抹平書店的運營成本。但經營幾個月后，書店名氣和經營狀況背道而馳?！皶?，書賣不出去；飲品，飲品賣不出去?！眲⒋箫L回憶，每次活動都人滿為患卻看不到錢，根本產生不了營收。

對客人來說，這是閱讀舒適區，進來就不想走了，劉大風非常欣慰。但問題是讀得很舒服為什么要買走，那這樣開下去是不是最理想的狀態？他反復問自己，如果一直這樣，書店能虧多久。

大量成本支出并不能激發出偶發性的買單沖動。劉大風仔細算了一筆賬，付給每日店長日均150元工資，加上水電和7 000元房租，以及做活動的固定成本，這家70平方米小店每個月的基本支出是15 000～20 000元，但營收只有10 000元出頭。

屬于典型的賠本賺吆喝。他還發現“一日店長”場景的隱形痛點：店長須出品咖啡，每天換人的話，品控根本無法保證。這也是后來撤店重整后壯士斷腕的細節。絕不能犧牲消費體驗，書店咖啡等衍生食物的穩定出品是關鍵經營要素。

盡管這樣，他仍堅持了七八個月，直到預期的30萬元虧完。

單講燒錢這件事，劉大風的心態完全不同。他把虧掉的30萬元總結成自我的一次文化消費行為，請那么多人和自己一起在成都的曠野讀過詩，在一間小屋子里看過電影，徜徉在詩集的世界里做過夢，“只是貴了點”。

關停小店前的最后大半年間，他沒有“躺平”直到最后一分錢燒光，相反他干了一票更大的。

趁“小浮于野”的黏性和會員積累還在，劉大風想用一個更大的店型和空間去重做嚴肅讀書和精神消費這樁生意。

這意味著，商品豐富度、陳列飽和度都得更上一層樓；店面裝修要更能契合精神文藝空間，要玩得開，不能太拘謹；書籍陳列和邏輯主題線的布局必須實用有序；更重要的是，要盡可能容得下更多精神需求的人群，而不僅限于讀詩。

此外，很多成熟零售業態必然包括的餐飲也得有。最后就是很多設計要真的看得見“細節”。

比如，開小店時，他按自己的品位，從喜歡的詩集里摘出動心的句子，放大在雪白的紡布上，簡單粗暴地掛在店里。炫白絲滑的雪紡布垂下來，書店的身影漸漸浮現。這些“雪紡語錄”成了浮于野的爆款單品，被搬進各大App，成了書店最具辨識度的標簽。

店小不但掛不了幾條，還不能做得太大，以至于小店可玩轉的空間太小。他覺得，小店裝不下的空間里，才是廣大的客流和穩定流水，才是市場邏輯。

2022年12月，在小店正式關停之時，另一個籌備已半年的新店宣布開業。

大而不倒

比老店大20倍的新店，位于成都市中心的春熙路旁，經營面積達1 500平方米。

小而美不如大而不倒，對劉大風來說，用同樣的配方再做一家大店，他想得到不同的反饋?！安⒎切〉曜龅煤芎貌抛龃?，恰恰相反?！彼嬖V記者，太小玩不轉，玩得轉的才是真正的公共空間，得有足夠的空間支撐。要“大”，不僅空間大，影響力也要更大，大才有足夠的空間去沉淀體系化的服務。

此前為兼顧工作和開店，他須頻繁往返杭州成都。現在，他調整了預期，決定辭職，全身心投入開書店這件事。直到這一步，他才意識到被很多同行忽略的嚴肅書店在商言商的問題。為什么大型連鎖書店不輕易垮掉，倒閉的都是小書店？因為它們重視管理、服務能力和流程作業等，抗風險強。只有空間足夠大，才能做事。

新店月租4萬元。“對我來說是龐然大物。”經營兩年后，劉大風如今看這家旗艦店還覺得不太真實。月租金從7 000元升至40 000元，從70平方米來到1 500平方米，怎么看都不符合常理，壓力也大了顯然不止幾倍。

壓力開始兩頭夾擊，老店虧損的繼續虧，新店投入以數倍數十倍增加。

籌備新店期間，設計、裝修、買書……劉大風在更大更自由的空間里反而變得小心謹慎。

首先，書籍從詩歌、小說到人文社科，終于能按類型、時代劃分，不用擠在一起，他還專門留了書柜作為閱讀自留地。這是最爽的。

其次，嚴格圍繞閱讀和文化生活提檔消費升級。在書店旁邊開辟咖啡、酒吧間。他很清楚，消費這件事一旦上去就不能走回頭路，但他想徹底放開玩一把。

最根本的是，他開始策劃一些接地氣的本地文化活動，同時開始思考浮于野的公司化經營模式。

前面講了“一日店長”的利和弊，積極營業后，劉大風首先考慮的不再是只顧頭不顧尾的野路子，“咖啡、各種調酒和飲品不再是看書的下酒菜，而是消費品，必須保證品質”，他認為公司經營行為離不開合作模式和中長期的人才管理隊伍以及核心團隊。

嶄新的浮于野官宣亮相，這種無縫連接的操作和特意打造的賡續，照顧了熟客，也為新店略去了冷啟動，書友甚至有一種喬遷之喜的感覺。

但壓力全在劉大風身上?，F在，一個月的收入只能覆蓋2個月的房租，而一次性350萬元的投入，不僅掃光劉大風10年的積蓄，在變賣了房產車子后，他還從銀行貸了150萬元。

書店沉浮錄

用巨資砸出足夠的空間，劉大風忙著梳理經營思路，他打出三記“王八拳”。

第一拳打在書籍采購管理。延續老店在嚴肅閱讀的領先優勢，他和兩年前一樣包攬了選書、買書、整理書的工作?！皶甑某跏汲绦蛉允俏覍懙?。”他告訴記者，浮于野靠詩集小說的主題和系統閱讀起家，也是會員書友們最看重的，這是靈魂和內核。線下書店，無論定位和店型，總體消費趨勢始終得圍繞店里陳列的書。

第二拳打在書以外的消費空間。它的邏輯和同行以及老店都不太一樣。劉大風無數次動過酒吧的心思，但從小店的維度而言太難。“其實在老店只有70平方米時就有這個設計，但操作難度太大?！彼f，書店、咖啡和酒吧甚至餐廳，全部挨在一起，中間隔道門，這其實不難想到，但敢真金白銀嘗試的人很少。

怕做了容易變形，最終大家關心的是你到底賣書還是賣酒或賣咖啡。就像開了幾百家連鎖的某商業書店，最終卻被定位成一家咖啡館。

那么，據此1 500平方米的空間再來討論這個命題，結論就不同。他先把收銀臺的咖啡機撤掉，做成吧臺，在書店主場的隔壁門，裝修設計了另一個相對獨立的空間，命名“離地Space”。

這就促成一種特殊的復合場景，酒吧、咖啡和書店都從同一個院落大門進來，又各開幾個門，非餐飲的閱讀區域和酒水區獨立經營，綜合的場景體驗互不打擾又近在咫尺。如此一來，這個消費場所一下變得和市面上所有的書店、精釀酒吧都不同—它成了一套小型文化生態。

第三拳打在運營消費時段，增加晚間酒吧。他認為，不論何種閱讀主張，實體書店的終局一定是“閱讀空間+門店運營+采購供應鏈”的結合，其中書、酒、咖啡是核心品類，活動是核心服務。

這里的核心品類供應鏈是虛實結合的，主理人特意制造的氛圍和在場氣氛也是一種供給側。

正式營業后，劉大風從早到晚要兼任不同職務，白天是選書員，小紅書、公眾號的推廣運營，以及各種設備消耗品的采購。人手不夠時他又是店長，保潔、衛生、流程、客訴樣樣都做。晚間消費時段，他又變身酒吧的產品設計師和值班經理，協調各種問題。

就這樣打完“王八拳”后，這家閱讀人口穩定、門檻較高的獨立書店開始變種。劉大風告訴《商界》，門店變成越來越實用的場景，能承接城市人看書學習、消遣時光的主流需求。

如果把浮于野看作產品，它就是幾棟房子的空間。既保留不變的嚴肅閱讀精神質地底線，又盡可能地敞開搞創作、搞設計。劉大風說，考試的人蹲在這里考試，設計師坐在里面找靈感，主營的市場需求漸漸定型。出版社要發新書，傳媒公司負責人也會特意打來電話跟劉大風要場地；一場藝術活動要落地成都，會來浮于野的空間提前預熱。能近距離和作家聊天喝酒，既豐富了文化生活，又把書和飲品咖啡賣出去了。

把碎片化的生態擰在書店的消費場景下，此前整個行業都沒有太多經驗。劉大風的自我調改初見成效。

他向《商界》透露，2022年12月旗艦店營業之初，原上司就向他投了一筆錢：“7位數?！辟Y金進場為他的后續運營從心理和財務層面都提振很大。相繼有關系好的同事和發小，也為浮于野的“詩和曠野夢”注資。

難能可貴的是，天使投資人團隊也帶來“天使般”的支援守護。劉大風是執行董事，擁有清晰的決策權，由于股東結構清晰，他能按自己的意愿作出每一個決策，但同時承擔相應的財務責任。

在梳理完善旗艦店的經營脈絡過程中，劉大風還集結了一支15～20人的核心團隊和一大批新增的忠實會員粉絲。

在至今沒有系統完整的“定式”里摸著石頭過河，劉大風帶著這家旗艦店走向了“豹變”：2024年6月、10月，他一口氣在成都城西和城南連落兩子。至此，3家店三足鼎立，彼此間車程不到半小時—劉大風正在嘗試打造一個超越物理層面的自由空間。

據透露，去年僅春熙旗艦店營收就達200萬元，今年預計所有店加起來能到500萬～600萬元。拋開所有成本支出，每個店有10萬～20萬元利潤，略有盈余?！?家店尤其是2家分店的細節，仍需時間去打磨。”劉大風說。

平穩經營，就是好事。這對于尚活在存亡之間的數萬家獨立書店，或許是劃燃的一根閃光的火柴。