重構意義感，賦能學校管理的四種關系

關系，是人與人之間、人與物之間的聯系，是建立在各種聯系之上相互影響、相互作用的狀態。對教育人而言，先有關系后有教育，只有建立了美好關系，其余的美好才會自然發生。北京第一實驗學校校長李希貴也提出，教育學首先是關系學。但是近年來，無論是城區還是鄉鎮，學校所關聯的各種關系，經常表現出盲目、焦躁、消極、不信任等不良狀態。究其原因，在于無論是行政人員、教師、學生還是家長，大家似乎對工作和工作帶來的各種關系都只知其然而不知其所以然，只是在盲目地做事，卻忽略甚至遺忘了這么做的意義。因此，當下的學校管理需要重構意義感，激活四種關系，為學校管理賦能。

一、重構有價值感的意義，賦能自我關系

在賦能自我關系中，首先是“大我”，即學校，包含全體教職工和學生的大集體；其次是“小我”，即教職工和學生個體，也包括某些小群體。賦能自我關系，就是“大我”和“小我”都要發現自我，看到自身的價值，從而找到行動的意義。

1.明晰學校愿景，提升師生集體價值感

一所學校的愿景，既是對學校歷史的傳承，也是對學校未來的展望，是全體師生對學校發展的共同企盼。管理者要深入了解學校特點并分析存在的優勢與不足，在廣泛聽取師生、家長的意見后，精心構筑學校發展的頂層設計，提出學校的發展愿景。

筆者所在小學是一所有著百年歷史的鄉鎮學校，在歷任書記、校長的管理下，學校相較于同區域的其他學校，有更高的社會認可度。但是，學校的“一訓三風\"辦學理念一直沒有得到系統化的梳理，這使得學校的發展愿景、頂層設計都只停留在文字層面上，各部門在具體運行時常有“貼標簽”的現象，沒有將辦學理念真正落實到管理路徑和具體工作中。為此，筆者查閱了學校的歷史沿革、各類計劃和總結，從中梳理出學校以“善”為核心的發展軌跡：1923年，創辦者遵“造福鄉里，善達故土\"之母訓，在祖屋辦學。學校幾經易址、更名，于2016年，結合地方文化與校史傳承，提煉出校訓“剡源清流，行遠至善”，明確辦學理念為“守正樂善”。顯然，從‘造福鄉里，善達故土\"到\"剡源清流，行遠至善”\"守正樂善”，三者始終圍繞著一個核心一—善。

善，可以是一種現象，代表良知與正道，也可以是一種行動，表示變好或使之好。因此，樂善就是要修身，也要達人；要知行合一，也要有自己的長處。由此，學校明晰德育和教學兩大工作路徑：一是組織并開展以修身達人為導向的“為善”德育工作，包括各類學生德育活動、成長評價、班級管理等；二是組織并實施以知行合一為路徑的\"至善\"教學工作，包括課程建設、學生個性發展、教師發展等。同時，以全民閱讀、全科閱讀為支持，以項目式活動為媒介，以表現性評價為推手，以安全、后勤工作為托底保障，著力打造“樂善”師生成長系統（見圖1）。

2.發現校園小美好，提升師生自我價值感

除了賦能學校的自我關系，還要賦能教師、學生的自我關系。尤其是鄉鎮學校，讓教師和學生看到自身的價值，看到自己努力的意義，對于喚醒鄉鎮學校師生的內驅力非常重要。讓教師和學生看到自身的價值，來自他人的視角和肯定尤其重要。為此，學校在兩周一次的工作例會上，新增了一個“校園小美好\"欄目，通過校長的視角，以圖片或視頻的形式，把發生在校園里的美好瞬間分享給大家。例如，圖2拍攝于學期末，一位行政管理人員為方便加班搭的行軍床；圖3拍攝于六一兒童節前夕，美術教師收集并整理了一個特殊學生的日常畫作，為其舉辦了一場別開生面的個人畫展。

通過一張張照片、一個個鏡頭記錄學校師生的美好點滴，讓教師和學生知道自己是被看到、被肯定、被喜歡的，使其能夠看到自身的價值?！靶@小美好\"分享之時，各種美好也在教師和學生的心中生根發芽。當越來越多的教師開始把自己發現的“校園小美好\"與行政管理人員、校長或班級群里的家長分享時，大家開始相信身邊有很多優秀的人和美好的事，而且自己就是那個優秀的人，也正在做美好的事。

師生自我價值感的提升，同時也是他們在潛移默化中理解和認同學校行為規范系統的過程

二、重構有安全感的意義，賦能師生關系

有安全感的意義，就是學校和師生之間、教師和學生之間都能接受具體的個人和具體的現象，能接受現象背后的問題。當問題被指出時，學校有應對和解決的機制；當不足被暴露時，學校有支持和幫扶的措施。這樣，師生無論是指出問題還是暴露不足，都是被接納的、能解決的、安全的。

1.多部門聯動，讓問題轉化為課題

作為校長，肯定會主動或被動地發現學校在管理中存在的問題。對此，校長可以用“問題解決”的思維方式，去思考怎么樣、為什么這樣、用什么舉措解決、解決方式是否有效等問題，以問題為起點去回答問題；也可以用“問題構思”的思維方式，去思考這件事的意義以及目的、如何達成目的等，使問題回歸教育場景，從而構思該教育場景下的解決路徑。

九月份，筆者收到一封來信（見圖4），立刻就聯合食堂管理部門、德育部門和家委會調研食堂的備餐情況，分析并解決背后可能存在的管理問題。與此同時，作為教育工作者也應敏銳地察覺到，學生這份來信不僅提出了問題，還體現了他對學校管理的小主人翁責任感。顯然，這既是學校內省和整頓食堂的一次契機，也是一個培養學生自主管理能力的良好教育課題。于是，在各部門的建議下，筆者所在小學的“小膳管員\"隊伍以及相應的活動機制順利建立。學校也通過國旗下的講話，向全體師生匯報了這件事的起因和后續處理。此后，學校不僅沒有再收到類似的問題反饋，“小膳管員”隊伍還在省級示范食堂創建的過程中發揮了很大的作用。

2.多資源注入，讓不足轉化為滿足

2022年，新修訂的義務教育課程方案和各學科課程標準頒布，以核心素養為導向的課程建設理念廣泛傳播。2023年，教育部印發《基礎教育課程教學改革深化行動方案》，要求學校根據培養目標，立足辦學理念和學生發展需要，分析資源條件，因校制宜規劃學校課程及其實施。顯然，學校課程體系的規劃建設，需要彰顯國家育人導向與學校育人目標。其中，校本課程的建設，有助于解決本校學生在成長過程中遇到的問題，滿足學生成長的需要。

作為一所鄉鎮學校，學生能夠獲取到的學習資源相對匱乏，尤其是科技類的學習資源。針對這一不足，學校積極創設各種條件，以課程建設為著力點，注入多種資源，搭建學習平臺。一方面，綜合課程資源，學校設置了以項自化、跨學科學習為主要學習方式的學科文化節，還增設了以茶藝課程、勞動課程、科技課程、生命課程為課程鏈的綠葉文化節；另一方面，學校與校外科研機構合作，引進優質的師資和教學內容，為學校的無人機課程、生命實驗室課程等注人更多力量。

無論是學校管理還是師生發展，有問題是正常的，但如果問題長期存在則是不正常的。學校在發現問題、解決問題的過程中，無論是面對教師還是學生，都應該給足安全感。

三、重構有促進感的意義，賦能同伴關系

學校里的同伴關系，可以是行政教師和科任教師的治理共同體，也可以是教師與學生的學習共同體。學校教育的獨特使命要求學校組織在本質上以促進人的持續成長和發展為目標。因此，學校里的同伴關系應該是合作與促進的關系。重構有促進感的意義，賦能同伴關系，尤其是教師的同伴關系，對學校發展來說具有重要意義。為此，筆者在充分調研教師發展情況和發展需求的基礎上，成立了三個組織。

1.以“青年”“向上”為關鍵詞的青春聯盟，提升活力值

青年教師是學校發展的儲備力量，他們的能力提升、價值塑造非常重要。因此，青年教師在聯盟活動時除了參與專題培訓，也可以分享成長經驗，甚至是互相吐吐槽。更為重要的是，他們總能提出新鮮的想法，讓學校舉辦的許多活動都充滿了青春活力。在開展青春聯盟活動時，學?？梢酝ㄟ^流動書桌、會客茶館等營造自在、輕松的氛圍，少一些單向“問診”的研討，多一些直率真實的分享，讓能量流在閑聊式、沉浸式的交流中發揮正向效應。

2.以“資深”“經驗”為關鍵詞的中老年教師督教聯盟，提升經驗值

中老年教師聯盟不僅要為學校的發展出謀劃策，還要加入幫扶、指導、督促青年教師的各項活動中。比如教導處的“教學五認真\"評估和反饋，就由中老年教師參與完成。雖然中老年教師發展的欲望不再強烈，但他們有著豐富的經驗價值和穩定的情緒力量，這是青年教師所缺乏的；而青年教師在得到中老年教師幫助后回饋的感激和肯定，也反向給予了中老年教師支持和肯定。

3.以“自主”“應需”為關鍵詞的自組織，提升協 作值

所謂自組織，是指自主選擇、應需組成的群體組織。教師個體基于課題研究、論文參評、公開課等任務需求，尋找有共同目標的骨干教師和同頻教師組建團隊。自組織的運營，由原先的“要你做\"變成了“我要做”，由“我來指導你”變成了“請你指導我”，構建起自主、自在、自為的發展模式，使得教師個體的主觀能動性被充分調動。教師在自組織中總能找到屬于自己的位置、貢獻自己的力量，從而彼此促進、共同提升。

四、重構有伙伴感的意義，賦能家校關系

家校關系，很多時候是家長和教師的關系。因為家長和教師在大多數情況下都沒有選擇對方的權利，但這樣的臨時組合卻有一個共同且堅定的目標：教育孩子、培養孩子、發展孩子。

1.暢通溝通渠道，家校之間相互體諒

許多家校矛盾都源于沒有暢通的溝通渠道，沒有及時發現并解決問題?；诖耍顺Ｒ幍募议L會、家長開放日，筆者所在小學還設置了“校長門崗”，家長可以在每天的上下學時間，向校長或是學校的行政管理人員反映問題、提出建議。這樣不僅暢通了溝通渠道，也能及時安撫家長的情緒，更有利于家校之間互相體諒。

2.提供參與機會，家校之間雙向奔赴

這里的參與機會，并非讓家長參加簡單的班級活動，而是參與由校級管理和督促開展的交流活動。比如在食堂開放日，學校結合“家長學?！奔椅瘯ぷ?，向來校的家長開放食堂，使其能近距離觀察學生的用餐情況。通過這樣的雙向奔赴，教師和家長就能達成共識：只要是為學生好，家校關系就值得好好經營，也必須好好經營。

人是追求意義的存在，教育更需要理想和信念來支撐。校長作為學校管理者，需要清楚管理對學校而言不僅僅是一個技術理論系統，還是一個文化意義世界。因此，在管理過程中以意義賦能學校各種關系，能夠激活管理的價值驅動，建構意義導向的動力系統。

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（責編 廖婷婷）